十个案例题.docx
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十个案例题
1、分析案例的基本方法
分析案例首先要全面认真把书读一遍，对教材力争有全面的了解；其次站好角度，案例分析应注意从三个基本角度出发：
当事者的角度。
案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。
旁观者角度。
俗话说旁观者清，以局外人或见证人角度观察和思考或评判。
分析时着眼于组织中各种人员的行为与人际关系影响。
全面综合的角度。
这是综合型案例而言的。
要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。
2、案例分析的具体技巧。
案例分析包括两个互相关联的方面。
第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策。
）
第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。
案例分析过程包括三个主要步骤：
教材理论部分案例现实部分我的意见观点
确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。
引用好案例中的人、事、语言行动，运用教材中的相应理论语言。
明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。
将分析转化为文字表达或口头发言的有效形式
1、分析案例应注意的问题。
无统一硬性的统一标准答案，但有相应的基本理论点要求
在案例分析中要做好学习记录；对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般千字文较好。
最好用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题：
作业：
共克时艰，同谋发展
赏罚不明，必然“跳槽”
值得提倡的公司企业文化建设
组织行为学教学案例辅导
林华
说明
为了使学习更有针对性、实用性，在讲授学科知识时讲案例，结合案例讲学科知识，这是新时期大学师生学习的一种新形式。
本门考试30分也是分析案例，结合课文各章知识的学习，领会知识如何在现实中应用，重点掌握好以下案例（不要求于此答案一字不漏一模一样，提倡言之成理的不同答案），不仅是为了应对考试，更是为了切实提高自己的素质。
案例一：
固定工资还是佣金制
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。
他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。
到了第三年的年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。
下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。
不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管销售额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。
根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。
在他要走时，那经理对他说：
“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味喜新厌旧承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？
今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。
他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。
其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实一开头他并不关心排名第几的问题，召集却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？
应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。
不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。
昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了
思考题：
白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？
案例分析：
这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。
刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。
分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。
这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。
根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。
从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。
公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。
从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。
而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
参考答案或提示：
１、亚当斯公平理论认为：
一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：
第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于“最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应”得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，
而本市另两家企业都搞销售竞赛和有奖活动。
人家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；还有公司通讯小报，及时让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
“一家合资企业应该按劳付酬，怎么也搞大锅饭？
”“他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。
不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议”。
所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
﹡（可以整段引用，可以摘要引用，可以无先后秩序打乱引用，但最好要引用）
案例二：
张林的职业生涯
张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
思考题：
⑴他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?
还有其他什么工作适合他吗?
⑵张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?
参考答案或提示：
1、从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。
他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。
他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。
他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的，但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
（引用教材理论）
张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2、张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。
同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师或社会工作者。
（典型重要观点或者结论可写大字，底部加浪线）
3、如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有较深了解的情况下，做出适当调整，取得更大的成就。
（观点二：
张林的早期职业生涯设计是不甚合理的，关键是他对自己个性特点和五种职业特点缺乏深入分析和了解。
对于工作我的观点历来是：
不能不跳，....。
不能乱跳，...不能老跳，都年过50，还有多少时间好蹦跶...悲剧的个性，悲剧的命运）
案例三：
明娟不再和阿苏说话了
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：
“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测：
阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。
最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
”
明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。
后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：
“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。
”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。
威恩告诉明娟：
“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。
但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。
加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。
如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：
“你想不想来点咖啡”?
在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。
阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：
他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了：
明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题：
1明娟和阿苏之间产生矛盾原因是什么?
2威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行
参考答案或提示：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
标题：
互利相容谅解沟通
------解决内部矛盾最佳方法
案例四：
王义堂现象说明了什么？
不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。
1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。
第二年实现利税525万元。
第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。
当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?
难!
有人说：
“让王义堂试试吧!
”。
王义堂?
这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?
可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。
县里与王义堂签订了委托经营协议。
王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。
谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：
全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。
一个科室有五、六个人，天天没事干。
来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
（机构臃肿，人满为患，三个和尚没水喝）
上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。
他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除（这一招，够狠够准）。
不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。
于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。
起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了（榜样的力量）。
针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：
厂长、经理个人的道德境界和业务素质水平在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。
这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。
思考题：
⑴王义堂现象说明了什么?
⑵在当前，研究王义堂现象有何现实意义?
参考答案或提示：
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。
同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：
A、国企改革应首先从企业领导人入手；
B、国企改革的关键是管理创新。
要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；（引用）并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。
C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
（题目：
国企改革的关键是管理创新不计身份能者上）
案例五：
陆厂长迫使表哥拂袖而去
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。
奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。
外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。
其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。
不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。
对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。
但他说陆振华太保守，不敢开拓。
他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。
他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。
思考题：
⑴根据菲德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?
它有何优缺点?
适合于什么样的环境?
⑵鲍发建议的产品型结构是怎样的?
有何优缺点?
参考答案或提示：
１、我们根据菲德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。
它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。
这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
２、根据菲德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。
新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。
鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的事业部制结构。
这种事业部制结构的优点是：
便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系上鼓励竞争，推行自治，有利于培养经理人才。
从某种程度上加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。
原先这种结构的缺点是：
机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。
（参考：
教材212或214页）
案例六：
某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
总经理（唐济）
─────────────
助理经理副总经理经理助理
（唐文）（唐妻）（唐武）
┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐
信会工零采情设配人汽
贷计厂售购报备制事车
主师批商主主总主部队
任│发店任任监任主队
三部经│││任长
名经理二二二││
会理│名名名一12
计│九助机厨名名
员一名理械师助司
名店师理机
助主
理任
图1：
1983年的组织结构图
1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
总经理
────────────
法律顾问顾问委员会
（家族成员及某些高级职员）
┌──┬─────┬────┬───┐
人财产品销产品设
事务售及情制造备
部部报部经部经部
主主理理主
任任┌─┬─┐┌─┐任
工商情生采┌─┐
厂店报产购设汽
批管处处处备车
发理保队
处处养
│处
商
店
图２：
1985年设计的组织结构图
思考题：
⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？
⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
他应当如何分步骤地予以实施？
参考答案或提示：
1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：
它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
（家族企业，聚荣也具毁，难有生机活力）
2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化的产生阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
5。
来自家族亲友的阻力。
3他应该分以下步骤予以实施：
①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法
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