绩效管理助理人力资源管理师.pptx
《绩效管理助理人力资源管理师.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理助理人力资源管理师.pptx（60页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1,人力资源三级绩效管理,绩效管理章节体系,本章节体系:
（23）2节6个单元（20.5页）第一节:
系统设计系统运行系统开发第二节:
考评方法行为导向型（主观）行为导向型（客观）结果导向型,绩效管理章节体系,章节每个单元主要列明三部分的内容【学习目标】重点要求【知识要求】理论【能力要求】操作技能,第一节:
绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理系统的设计,【学习目标】通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。
【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统的设计,绩效管理制度的设计,绩效管理程序的设计,总流程设计,具体考评程序设计,绩效概念,绩效业绩和效果。
凝结劳动劳动活动的结果（产出论）潜在劳动劳动者的能力（品质论）流动劳动劳动者的劳动态度（行为论）业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据。
三者的综合。
绩效管理的概念,绩效管理：
是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效考评的概念,绩效考评是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。
绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。
二、对绩效管理系统的不同认识,企业绩效管理系统设计方案有多种设计思路和方法，国内国外认识各不相同，但作为人力资源子系统的绩效管理系统，是由多个环节组成的事实是不容置疑的。
（一）国内：
绩效管理四个环节绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。
目标设计结果目标行为目标,过程指导激励、反馈辅导,激励发展薪酬调整培训发展,考核反馈结果考评、行为考评、绩效面谈,
（二）国外：
绩效管理四个部分绩效管理是组织建立在绩效考评之上的一系列绩效改进活动。
成功的绩效管理主要主要由以下四个部分组成：
指导、激励、控制、奖励指导即指明问题是什么，以及如何去做；激励工作动机的两个因素：
目标设定与员工参与；控制过程不仅包括阶段性的评估，还应有长远的考虑；奖励是绩效管理活动的最后一个要素。
【能力要求】绩效管理总流程设计包括五个阶段：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
应用开发,总结,考评,实施,准备,
（一）准备阶段,本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
正确的回答“谁来考评，考评谁”。
绩效管理涉及以下五类人员：
考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员。
“”,五类人员考评各有优劣势分析：
上级考评。
对下属是否完成工作任务、是否达到预定的绩效目标熟悉了解，能较客观地进行考评，绩效考核中占60%70%。
同级考评。
比上级更清楚了解被考评者的潜质、工作态度、工作业绩，但考评时常受人际关系的影响，绩效考核中占10%左右。
下级考评。
对上级工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，有独特观察视角，因心存顾虑考评结果缺乏客观公正性。
绩效考核中占10%左右。
自我考评充分调动被考评评者的积极性，但易受个人多种因素的影响，使其有一定局限性。
绩效考核中占10%左右。
外部人员考评。
指直接服务客户等。
很可能不了解被考评人能力、行为和实际工作情况，考评结果准确性会大打折扣，实际考评中应慎重考虑。
在设计绩效考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备良好的个人素质。
参与考评人数多少也会影响考评质量。
在绩效管理准备阶段，除了要明确考评与被考评者外，一个重要任务是培训考评者。
考评者技能培训与开发，分为员工培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
培训内容一般包括：
企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法,绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤，实施要点误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
在企业中被考评者大致可以分为四大类：
生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员,2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法选择具体考评方法时，应充分考虑以下三个重要的因素：
管理成本。
包括隐形成本。
工作实用性。
组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用，切实可行，便于实施。
工作适用性。
指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
设计考评方法的几个基本原则：
其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。
3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
绩效管理中所说的“绩效”，包含凝结劳动、潜在劳动、流动劳动。
即最终劳动成果，劳动过程表现，劳动态度、行为和表现，员工的潜质（心理品质和能力素质）都是绩效管理考察、衡量员工的内容。
4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理地的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要考虑以下几个问题：
（1）考评时间的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
（2）工作程序的确定。
在绩效管理准备阶段，除上述四方面外，还必须做好宣传解释工作。
“抓住两头，吃透中间”，获得高层领导的支持。
赢得一般员工的理解和认同。
寻求中层管理人员的全心投入。
图41企业绩效管理作业程序图,建立企业绩效管理系统,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,绩效管理信息系统设计,企业绩效系统运行管理,绩效管理系统信息反馈,企业绩效改进与再循环,绩效管理人员的培训与开发,工作岗位分析明确岗位要求,对绩效管理系统进行全面检测和整合,图42绩效考评具体工作流程图,5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法,4.进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识,3.采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩,2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标,1.确定绩效目标：
主观与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划,
（二）实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统的基础上，组织贯彻绩效管理制度的过程。
应注意两个问题：
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
提高员工工作绩效的五个环节：
目标第一。
计划第二。
监督第三。
指导第四。
评估第五。
2.收集信息并注意资料的积累。
建立原始记录登记制度有五个具体要求：
尽可能以文字形式证明所有的行为。
说明是考核者直接观察的第一手资料还是间接由他人观察的结果。
详细记录事件的时间地点参与者。
描述员工的行为时，尽可能对行为过程、环境、结果作出说明。
考评时，应以文字记录为依据，保证考评质量。
（三）考评阶段考评阶段是绩效考核的重心。
应注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作：
1.考评的准确性。
2.考评的公正性。
确立两个保障系统：
公司员工绩效评审系统。
公司员工申诉系统。
3.考评结果的反馈方式。
掌握绩效面谈技巧。
4.考评使用表格的再检验。
指标相关性。
标准准确性。
表格的复杂简易程度。
5.考评方法的再审核。
（四）总结阶段总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。
绩效管理的最终目标：
促进企业与员工的共同提高和发展。
绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估、和诊断的过程。
1.企业管理系统的全面诊断对绩效管理制度的诊断。
对企业绩效管理体系的诊断。
对绩效考评指标和标准体系的诊断。
对考评者全过程的诊断。
对被考评者全面的、全过程的诊断。
对企业组织的诊断。
组织绩效不佳的原因可以分成两种：
一种是个体原因如能力不足、个人努力程度不够等，另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。
2.各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会。
应注重总结经验教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。
召开年度绩效管理总结会。
将年度绩效考评结果以及该结果将被使用的情况（如人事晋升、薪酬调整）告知员工，进行绩效反馈。
3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,总结阶段要完成的工作是：
各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。
针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业企业培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，反复论证，对企业极小管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段应用开发阶段是绩效考核的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1.重视考评者绩效管理能力的开发。
不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。
2.被考评者的绩效开发。
绩效管理具有双重功能（提供薪酬和升迁依据，调动员工积极性、发挥其潜能）3.绩效管理系统的开发。
4.企业组织的绩效开发。
第二单元绩效管理系统的设计,【学习目标】通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法,【知识要求】绩效面谈的种类：
从绩效面谈的具体内容区分，可以有：
1.绩效计划面谈。
2.绩效指导面谈。
3.绩效考评面谈。
4.绩效总结面谈。
从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：
1.单向劝导式面谈。
2.双向倾听式面谈。
3.解决问题式面谈。
4.综合式绩效面谈。
【能力要求】绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：
一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。
一、提高绩效面谈质量的措施与方法
（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
2.收集各种与绩效相关的信息资料。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1.针对性。
2.真实性。
3.及时性。
4.主动性。
5.适应性。
二、绩效改进的方法和策略绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
（一）分析工作绩效的差距与原因1.分析工作绩效的差距目标比较法。
本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。
水平比较法。
本期实际业绩与上期比较。
横向比较法。
在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。
2.查明产生差距的原因图4-3员工绩效的影响因素图,企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战,企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度,个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历,心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论,个人行为工作表现,
（二）绩效差距原因因果分析图（图4-4）P190鱼刺图/鱼骨图,组织原因,个人原因,其他原因,管理原因,影响绩效因素分析,
（二）制定改进工作绩效的策略1.预防性策略与制止性策略（作业前/作业中）2.正向激励策略与负向（反向）激励策略负向（反向）激励策略三个方面的作用：
第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，促进其改正错误；第二，对其他员工起到警示作用，促进其努力工作，达到组织要求；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工中营造良好“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
内容性质形式效用,物质激励,精神激励,正激励,负激励,内在激励,外在激励,短期激励,长期激励,利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励,图4-5员工激励类型与方式的构成,保障激励策略的有效性的四个原则：
及时性原则。
同一性原则。
预告性原则。
开发性原则。
3.组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整。
岗位人员的调整。
其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法考评者与被考评者绩效目标追求不同，可能长生三种矛盾：
1.员工自我矛盾。
2.主管自我矛盾。
组织目标矛盾。
化解矛盾冲突，可采取三个措施和方法：
1.在绩效面谈中，应以行为为导向，恰当地与下属的沟通。
2.在绩效考评中，适当区分过去/当前/今后的目标，就事论事，制定切实可行的绩效改进计划。
3.适当下放权限，鼓励下属参与。
第三单元绩效管理系统的开发【学习目标】通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。
【能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重功能：
一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。
检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法：
1.座谈法。
2.问卷调查法。
（P195表4-1）3.查看工作记录法。
4.总体评价法。
总体的功能分析。
总体的结构分析。
总体的方法分析。
总体的信息分析总体的结果分析。
二、企业绩效管理系统的再开发,第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法【学习目标】通过学习掌握企业绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法。
【知识要求】员工绩效三个基本特征：
多因性、多维性、动态性员工绩效考核三个效标：
特征性效标、行为性效标、结果性效标员工绩效考评三种类型：
品质主导型、行为主导型、效果主导型,【能力要求】一、排列法排列法也称排序法、简单排列法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
二、选择排列法选择排列法也称为交替排列法，在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。
三、成对比较法成对比较法（配对比较法、两两比较法），能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
（P199表4-2）如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
四、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。
可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
第二单元行为导向型客观考评方法【学习目标】通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤。
【能力要求】关键事件法也称重要事件法。
工作“有效”“无效”之分行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法（P201图4-6）。
步骤:
岗位分析绩效评价（59）等级关键事件重新分配由高到底排列建立锚定法考评体系,行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。
（P203表4-3）（与工作行为出现概率有关）较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。
加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中。
（P204表4-5）具体设计方法:
工作岗位分析描述行为（59）等级评判加权平均数分值,第三单元结果导向型考评方法【学习目标】通过学习掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。
【能力要求】目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。
用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。
基本步骤：
战略目标设定组织规划目标实施控制,绩效标准法采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。
直接指标法：
采用可监测、核算的指标构成若干考评要素，作为评估的主要依据。
对非管理人员：
衡量其生产率、工作数量、工作质量等。
成绩记录法比较适合于从事科研教学工作的人员。
上级验证工作职责成绩记录单专家评估,【注意事项】避免、防止、解决绩效考评偏误方法和措施：
1.制定出科学合理、具体明确、切实可行的要素指标和标准体系；2.选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性；,3.绩效考评侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系；4.可以采用360的考评方式；5.必须重视对考评者的培养训练；6.重视绩效考评过程中各个环节的管理。
升级会员 