项目管理手册第七稿.docx
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项目管理手册第七稿
项目管理手册
（送审稿）
中国建筑股份有限公司
2009年10月
发布令
项目管理是企业管理的基础，规范项目管理制度，提高项目管理水平，是促进企业健康发展的有效手段，也是落实科学发展观的重要措施。
制定《项目管理手册》，现予以发布。
各单位梳理与项目管理有关的规章制度，凡与本《手册》有冲突或矛盾的规定，一律以本《手册》确定的原则为准，各级企业严格贯彻执行本《手册》相关规定。
总裁：
二○○九年十月
前言
遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，由总部市场与项目管理部牵头，在总部有关部门、中建海外事业部、中建建筑事业部、中建八个工程局、中国海外、中建国际、中建发展、中建铁路等单位的共同努力下，制订了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。
上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，中建各级企业高度重视项目管理制度建设。
在上世纪九十年代前后，一批位于改革开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如“深圳国贸”、“燕山石化扩建厂房”、“厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，以一局四、二局三、三局一等集团内三级企业为代表，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理”、“项目责任承包”、“计算机辅助项目管理”等典型经验，对中建集团的项目管理起到了积极的促进作用；自2000年以来，中建一局、三局、八局、中建国际、中国海外等单位，积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”、“项目CI管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。
2005年，中建总公司发布了《项目管理规范》，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。
当前，“大市场、大业主、大项目”战略在中建股份已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订《项目管理手册》，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡——规范项目管理制度，是中建股份继续迅速发展壮大的不可或缺的重要基础性工作。
多级法人企业并存是中建股份的现实情况，按照项目管理的基本规律，《手册》规定了上下交错多个法人层级之间容易混淆的项目管理权责关系。
通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。
无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。
在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。
实践告诉我们一个事实：
项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。
因此，《手册》在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。
中建集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。
《手册》确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交《月度报告》，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交《现场每日情况报告》，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进中建集团项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。
借助于《手册》，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。
这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高中建集团的项目管理水平。
当然，《手册》仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。
与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到中建访集团总部项目管理部。
2009年10月
项目管理方针
坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：
——坚持法人管项目：
统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
——坚持系统化项目管理：
规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
——坚持持续改进：
总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
——坚持相关方满意：
以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。
提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。
保障工人职业安全、技能发展和经济利益。
加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
总则
1目的
贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。
2适用范围
本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或中建股份）范围内房屋建筑工程项目。
海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本《手册》时适当修改。
中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
3相关文件
3.1、中国建筑工程总公司《工程项目管理规范》（集团标准2005年）；
3.2、中国建筑股份有限公司《内控手册》（2009年）；
3.3、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；
3.4、《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；
3.5、《质量管理体系要求》（GB/T19001：
2000）；
3.6、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：
1996）；
3.7、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：
2001）；
3.8、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；
3.9、中建股份《工程项目管理考核办法》、《合同管理制度》、《CI管理手册》；
3.10、《项目管理表格及示范文本》、项目信息化管理的有关规定；
3.11、中建股份及各企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。
4项目管理机构
4.1企业层级项目管理机构
项目管理委员会：
企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：
企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：
包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
4.2项目部
由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本《手册》规定的内容。
项目部组织机构建立：
工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《典型项目部组织机构图》。
项目部人员配备：
企业按照《项目策划》的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。
有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目作业队的建立与使用：
企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
典型项目部的组织结构图：
注：
企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。
项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。
5项目管理职能
5.1企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
指定部门
项目管理授权
项目启动时
企业指派
项目策划
项目启动时
投标管理部门
项目情况调查
工程投标前
企业指派
项目现金流分析
工程投标前
企业指派
项目风险评估
工程投标前
企业指派
投标总结
工程投标后
投标管理部门
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
合同管理部门
履约保函或保证金
合同规定时间
企业指派
合同评审
合同订前及签订后
合同管理部门
项目目标成本估算
合同签订后
成本管理部门
合同交底
项目部组建后
合同管理部门
客户关系管理
项目部组建后
市场管理部门
项目策划书
项目启动后10天内
工程管理部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
工程管理部门
4
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
项目策划书发布后
人力资源部门
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
工程开工前
人力资源部门
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部门
5
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
分包管理部门
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
资金管理部门
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务管理部门
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术管理部门
项目管理实施计划审批
工程开工前
工程管理部门
项目后勤保障与服务
工程开工前
相关部门
项目法律事务
工程开工前
法务部门
6
控制
五大管理目标控制
配合工程进度
相关部门
五大管理目标及资金预警
配合工程进度
相关部门
项目履约控制
按合同规定
合同管理部门
项目部三项报告的控制
月度及每个工作日历天
指定部门
7
监督
日常考核
月、季、年
相关部门
项目最终考核
工程竣工交付后
工程管理部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
审计监察部门
8
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
建立项目管理信息系统
工程开工前
信息管理部门
9
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
5.2项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
合同管理
合同责任分解
工程开工前
合约商务经理
项目索赔与反索赔
工程开工前及过程中
成本工程师
项目计划成本及盈亏测算
工程开工前及季度
成本工程师
项目商务经理月度报告
每月5日前
项目商务经理
工程进度报量及付款申请
按合同规定期限
合约工程师
2
计划
项目管理实施计划
工程开工前
项目经理
项目经理月度报告
每月5日前
项目经理
3
组织
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
4
资金管理
项目收款
按合同规定
合约商务经理
项目付款
按合同及工程进度
项目经理
5
设计及技术管理
项目设计
按合同规定
设计师
施工组织设计及技术方案
工程开工前
项目总工程师
设计变更、技术复核
根据工程进度
内业技术工程师
工程技术资料
按工程进度
资料工程师
检验与试验
按工程进度
试验工程师
工程测量
按工程进度
测量工程师
6
物资管理
物资招标及订货
按项目实施计划
采购工程师
材料进场验收及使用控制
按工程进度控制
材料工程师
6
设备及料具管理
设备进出场控制
按项目实施计划
机械工程师
设备使用管理
按现场实际情况
机械工程师
8
分包管理
分包招标、履约保证
按项目实施计划
合约工程师
分包现场管理
项目施工全过程
劳务管理工程师
分包结算
按分包合同
成本工程师
9
生产及工期管理
生产及进度管理计划
项目开工前
计划管理工程师
作业计划及每日情况报告
按工程施工进度
各现场工程师
项目部每日情况报告
每一个工作日
项目部生产经理
施工照片管理
按工程施工进度
资料员
10
成本管理
项目盈亏测算
开工前及每季度
成本工程师
11
质量管理
质量计划、实施与控制
项目施工全过程
质量工程师
12
安全及职业健康管理
安全及职业健康管理计划、实施与控制
项目施工全过程
安全工程师
13
环保管理
环保计划及实施与控制
项目施工全过程
环保工程师
14
收尾管理
工程收尾计划
工程竣工前
计划管理工程师
工程交付
按合同规定
项目经理
档案及资料移交
工程交付后
项目经理
工程总结
工程交付后
项目经理
15
保修
保修服务
合同保修期
项目经理
16
信息与沟通管理
信息与沟通识别
工程开工前
信息工程师
信息管理计划
工程开工前
信息工程师
17
综合事务管理
综合事务管理计划
项目开工前
综合事务经理
重要活动管理
按项目具体情况
公共关系主管
6项目管理基本流程图
7手册使用与修订
7.1使用
本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。
人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。
7.2修订
本手册根据需要进行修订或换版。
本手册的修订由中建股份项目管理部负责。
第一章项目启动及策划
1项目启动管理
1.1企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。
1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
1.3企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。
1.4附表：
《项目启动令》（CSCEC-PM-0101）。
2项目全过程管理
2.1项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。
企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。
2.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。
2.3附表：
《项目全过程动态管理表》（CSCEC-PM-0102）。
3项目策划
3.1项目启动后，企业组织开展项目策划。
项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。
投标前的项目策划包括：
项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。
3.2工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书，落实项目策划。
3.3企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。
项目部班子可以参与并了解项目策划。
3.4企业对《项目策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。
3.5附表：
《项目策划任务表》（CSCEC-PM-0103）。
4项目授权管理
4.1按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。
4.2当工程项目启动时，由希望得到授权的企业（由联合体的我方代表或联合体的牵头单位），在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。
4.3《项目授权申请表》经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理《工程项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。
4.4按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本《手册》的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。
4.5被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按《关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法》及其它有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。
4.6《工程项目授权管理书》由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。
在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。
4.7附表：
《项目授权申请表》（CSCEC－PM－0104）、《工程项目授权管理书》（CSCEC－PM－0105）。
第二章项目投标管理
1项目调查分析
1.1企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：
所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。
1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。
1.3附表：
《项目业主基本情况调查表》（CSCEC-PM-0201）；《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0202）。
2项目风险分析
2.1企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。
2.2项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。
2.3附表：
《项目风险评估表》（CSCEC-PM-0203）。
3项目现金流分析
3.1企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
3.2当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。
3.3附表：
《现金流量分析表》（CSCEC-PM-0602）。
4项目投标总结
4.1工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。
对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。
4.2企业用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。
没有中标的项目即行终止。
对中标的项目，转入项目策划管理阶段。
4.3附表：
《工程投标总结表》（CSCEC-PM-0204）。
第三章项目组织管理
1项目组织原则
1.1企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
1.2拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。
1.3工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。
如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。
1.4项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。
1.5附表：
《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC－PM－0301）。
2项目部岗位及定员
2.1项目部定员参照标准
项目级别
特大型
大型（1级）
大型（2级）
中型（3级）
中型（4级）
小型（5级）
小型（6级）
人员配置参照指标
50以上
17～50
9～44
9～36
6～28
6～9
3～6
图3－1，项目部定员参照标准图
2.2企业参照图3－1中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需派遣人员的数量。
在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。
2.3人员配备基本原则：
满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。
2.4按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。
对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。
项目部岗位设置可参照3－2中的《项目部岗位设置参照图》。
3项目部组织机构及岗位职责
3.1项目部按照《项目策划书》及《总则——项目部组织结构参照图》，在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。
3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。
大分包项目及类似项目的机构应完整建立。
3.3人员派驻项目部时，应按照《项目部岗位说明书（格式表）》确定人员职责。
项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。
3.4附表：
《项目部岗位说明书（格式表）》（CSCEC-PM-0302）。
4项目部责任书
4.1企业在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。
4.2企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。
经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4.3《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。
以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布《项目策划书》及
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