乐购营运采购销售管理.docx
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乐购营运采购销售管理
乐购量贩营运、采购、销售管理原则纲要
Revised:
98-08-02
一、商品行销：
1．权责/行事准则：
1）商品行销部门主管负食品（百货）商品采购、业绩、毛利、促销之主要职责与卖场陈列规划之共同职责。
营运部主管、店长、店食品（百货）经襄理负该店与整体业绩毛利、库存、商品常态陈列率、促销执行、损耗等管理之责。
2）商品主管（MDR）负商品类别之采购、业绩、毛利、促销之主要职责。
店长、店食品（百货）经襄理、课长负该店商品群之业绩、毛利、库存（采购负辅助之责），卖场促销执行与规划，商品常态陈列率，损耗管理、订、退货之责。
3）商品行销同仁须秉专业、廉洁、突破、创新、合作团队精神，追求公司商品与价格之最高竞争力。
2．交易合约：
1）年度合约、总年度合约之结果须符合公司之目标，各商品类别之目标与合约策略由部门主管规划，经总经理同意核可，单一供应商之合约订立由部门主管核决，报备总经理，专柜部分由商品行销部门建议，签呈总经理核决。
年度合约目标上，行销赞助金（DM费、端架费、新品推广费、灯箱广告费…）须占总其他收入之40％以上。
2）供应商付款条件之建立，以百货类月结60－90天为最低起点，食品类月结45－60天为最低起点，生鲜商品（蔬菜、鱼类等）原则上以送货15天以上为最低起点，不符上项标准者，一律呈报总经理核准，新店开幕前3个月以争取该店增加二个月付款期为准。
若往后付款条件改变，或以现金议定之支付条件，须事先呈报总经理核准。
3．商品开发/停售
1）新商品评审会议合并于DM会议后举行（二周一次），若店方有建议之新品或应淘汰之滞销品，于商品会议中提出讨论。
经核准之新品及停售之滞销品，商品行销部利用行销单位所规划的“行销双周刊”提供新商品之相关资料（规格、包装、价格、供应商、陈列…）及停售商品处理原则。
为确实落实店内上架，新品透过“电脑排面管理系统”列印“商品台帐图”通知店方，以为执行。
2）针对新品采购，经理级商品行销主管负品项决策与条件决策权，处、科级干部具建议权，店方具建议权。
3）商品包装以客人可接受之最大包装为包装，以供应商之出厂批发包装，或量贩店包装，或单价RMB5以上，为基本考量依据，以行逐步提升客单价之目标，促销时尽量提升包装与单价。
批发品项上选定200－300种大回转量之食品干货类或少数之百货商品，以批发包装、批发价格销售（卖场规划批发区）。
4）商品主管更改任何商品之相关资料（进/售价、品名、规划、包装、供应商…），须事先填写“商品资料异动表”由商品行销部门主管核准，不可任意更改电脑档案，否则视为最严重违失。
5）所有商品，一律以可退货为前提（议定有损耗补贴之商品除外），所有商品行销主管不可签认不可退货之采购条件，不可退货商品总价在RMB50，000以下由部门主管签准，以上由总经理签准。
6）自有品牌发展，系长期之重要政策，以务实前瞻的态度去规划发展策略，由商品行销部门主管与总经理议订。
4．促销原则：
1）定期之DM促销规划以二周为一期，商品行销部於促销前45天提出规划案，并与营运部、店、企划单位於DM会议中讨论决议促销事宜。
2）DM之制作、寄发由企划单位负责，寄发对象为加入本公司之会员。
3）店内之不定期促销，各衣需求向商品行销部申请配合，并由经理级商品主管核决，部门主管备核。
5．陈列原则：
1）店中之陈列规划，新店开店前，由营运部，总经理共同规划店动线与营运动线之设计。
细部排面规则，以“电脑化排面管理系统”为纲，由营运部、店长、商品行销部门共同研商细部规则、米数分配，陈列逻辑、陈列设备，陈列套件，陈列方式、损耗防范陈列、品项数、包装、容绩等之规划。
2）开店前，陈列动线与细部陈列若欲修正，则由卖场主管与商品行销各类别主管协调定之，商品之上架、下架由商品行销主管事先在“电脑化排面管理系统”进行完整规划后，列印“商品台帐图”通知卖场作为更动依据。
（补充：
“电脑化排面管理系统”之运作、设计、修改之统责由资讯部派专人负责。
）
6．价格制定原则：
1）价格政策与执行：
—正常售价设定：
●大品牌之商品（相同包装）以低于或等于相对竞争者（麦德龙、家乐福、万客隆等大卖场）之每日售价为准，每日进价则以符合公司设定之毛利要求或可争取到之更佳最低进价为准。
●非大品牌之商品以“成本向上计算法”（Bottom-upcosting）计算最佳进价，在以创造毛利或价格形象之方式决定售价。
—促销售价设定：
以来客数、价格形象创造、竞争因素、毛利、供应商支持度、节庆、促销弹性等因素作综合考量，以优于或等于竞争者之售价执行促销价。
2）客单价以平日RMB100以上为目标。
7．毛利政策：
（假设前提：
毛利之达成以不牺牲价格形象与相对价格竞争优势为前提）
1）各大类毛利目标：
A）生鲜商品之总毛利水平为16％，或以上为目标
B）食品杂货之总毛利水平为10－12％（视大卖场或仓储式策略而订），或以上为目标
C）百货商品之总毛利为17％或以上为目标
2）总毛利：
A毛利率＊销售占比％＋B＋C……＝总毛利率16％＊13％＋12％＊37％＋17％＊50％＝2％＋4.4％＋8.5％＝14.9％
3）营运损耗标准：
—现流生鲜商品：
以5％为上限。
—非现流生鲜商品与冷藏、冷冻商品：
以0.7％为上限。
—食品杂货以0.5％为上限。
—百货商品以1％为上限。
4）扣除损耗之总净毛利率：
（16％－5％）＊13％＋（12％－0.5％）＊37％＋（17％－1％）＊50％
＝1.43％＋4.23％＋8％＝13.66％
5）为了因应损耗管理之初期不确定因素，商品行销部门拟以与供应商议定0.5％－2％（依商品类别）之耗补贴。
6）初期开店，损耗或为较高，但以不超过损耗标准一倍为最高可忍受范围，否则视为重大违失，并立即进行重大检讨与改进，营运3个月后，即以上述标准为标准。
7）各大分类之毛利水平由部门主管依策略与行业水平订立之。
8．行销双周刊：
1）由行销企划单位汇整规划，并於当期前10日提供卖场。
2）行销双周刊内容由商品行销部提供，包括
A．新商品/停售品
B．商品台帐图之资料
C．下一期之DM促销计划
D．其他协调事项
二、供应商其他收入之运作：
（**年标准）
1．销售奖励折扣：
1）基本业绩回馈金：
1.5％－5％（供应商最低标准）
2）总业绩成长奖励金：
供应商总业绩之垂直成长，得对个别供应商设定不定的目标级距，并设定奖励，原则上以1％、2％、3％三个级距为标准，总目标不得超过去年实领业绩之110％、125％、140％。
3）通路市场占有率超越奖励金：
1－30％（或有奖励金）
（供应商在本通路获得较外部市场为大之市场占有分配率）
2．销售促进活动费用：
项目如下所列，各项费用依各年度
所制定为执行标准
项目
1．端架陈列租金
2．落地堆箱陈列租金
3．DM广告费用—每单位/期
4．试吃/展示费/派样
5．广告灯箱租金（每单位）
6．短期特卖会—基本费
3.新开店赞助：
（每店视兑业绩之潜力订立兑额目标）
项目可分为：
—促销活动赞助金（依交易大小收取）
—陈列样品（第一次上架陈列样品提供）
—促销商品进货折价或搭赠：
前1－3个月以5－15％优惠折扣之进货成本方式进货
—付款期比合约议定延长1个月
—促销活动赠品或媒体物品之赞助
—每一新店开店前6个月设立开店赞助预算
4.新品推广费：
新商品进入，须考量其销售潜力，毛利、竞争相对支持（供应商条件），广告支持等因素，即称为新品推广费，原则上以每一个品项每店收取800－1，000RMB为准，并试卖2－3个月，未达标准者，予以退货下架。
5.特别节庆商品销售费：
配合节庆（新年、春节、劳动节、国庆…）之短期商品销售，另行制定DM及进场陈列费。
6.防损耗配件/设备分担：
针对须以磁扣、磁码等方式作防损耗处理之商品，其配件由该类别供应商提供或比例分担成本。
7.周年庆赞助：
本公司每年举行2次周年庆，全公司联合举行一次，个单店自行举行一次，每次活动由营运部、单店、商品行销部、企划课共同拟定草案，由总经理核决后执行之，供应商赞助预算原则上以额外收取年度营业额之1％为准（2次合计）。
8.单店其他收入：
包括促销位置出租、端架出租（总公司未租出之部分）、废料出售、店面出租、小吃摊位之营业额与毛利以独立之小分类Art.group为统计依据）等，由总公司考量该店不同之硬件结构与条件与店方共同制定参考价格与年度预算为准执行之。
三、进（订）货/退货（清仓）
1．订货
1）平日进货以公司之系统OPL（OrderingProposalList）与永续订单之方式进货，系卖场之责。
2）常态陈列率在平日须达90％之最低接受水平，97％为较佳水平。
未达商品常态陈列率之缺货，若属未订购货之因素或已进货无陈列，视为严重的卖场管理缺失。
3）总公司下单之状况及权限：
A.特殊定单：
非常态、而明显有利于公司之商机予以买断或掌握货源时，行销部门主管可事先申请与总经理商议后核可下单。
B.大促销商品（印花促销商品）：
●由DM会议决定订购销售预估量，商品主管依预估量分三批预先下订单，但须维持减单与取消之弹性，不可退货之商品，须于DM会议中事先提出说明。
●促销期间，卖场人员针对商品实际销售，对预下之订单负有增、删及提前，延后进货之责，并须事前告知商品行销部之相关主管。
●销售DM促销商品以预估及DM公告总量为必须销售之量（若顾客之需求大于预估量），不可因其他因素之考量而刻意压抑销量，若店方要增加低毛利促销商品之销售，须事先经过商品行销部之同意，以掌握整体毛利。
精神上以维持公司促销政策，会员权益政策及毛利达成之前提下，给客户最大的满意。
若有大促销销售过剩之存货是卖场与商品行销部共同责任，须在大促销期结束后立即以下列二种方式，由商品行销部决定处理之：
a.退货b.维持低价持续促销，不达降低至合理库存之目的决不终止！
C．一般促销品：
●依DM会议所议定之预估销量的1/4－1/3下第一张订单，后续订单由卖场下（最迟于促销第一日之下午2：
00前下出第二张订单），一般促销品以尽量满足顾客需求，天天不缺货为最高宗旨，订单须事先规划，尽量避免以紧急订单处理之。
●一般商品之不缺货是重责，须落实贯彻，若卖场忘记下单或存货不足，商品主管得在通知卖场之前提下，主动要求卖场下单与进货之数量，若商品主管无法联络卖场人员可主动下单，并以最快速度当月通知店方部门经理，以免重复下单。
D．新品进货：
新品第一次订单由商品主管发出，并以最低陈列量为第一次进货量，经过协调或新品会议讨论之新品，店方不得以任何理由取消订单。
E．凡须由商品行销部执行下订单者，均须经过经理级商品主管核准，备文部门主管，助理人员执行下订单作业，单品订货金额RMB10，000以上者，须部门主管核准。
4）紧急订单：
店方须先行与供应商协调供货量与到货日后再行下单，若有困难请商品主管协助。
5）供应商建议订单：
原则上某些领导供应商，因具备良好之通路服务与卖场陈列服务，在其定期巡视卖场之过程中或因缺货，或因预期未来之促销需求，而建议卖场开立订单，原则上，以良性的互动为原则，但恶性之塞货，不可退货之塞货，超过合理DMS比例之进货，一律严禁。
6）生鲜商品以永续订单之方式处理，卖场课长负订单实际操作总责，经襄理负督导责任。
2．退货（清仓）：
—食品：
除了商品主管通知退货之情况，卖场尽量以清仓之方式处理，清仓时可以弹性之再包装，及合理清仓价，达成清仓之目的，若须退货，须事先取得商品主管之同意。
—百货：
退货须取得商品主管之同意，但明显报废之商品，不可退给供应商，清仓品与商品主管协议波段式之处理价格。
—退货金额为RMB300元以上时须事先获得商品主管之同意，并确认供应商是否有货款可扣之问题，以免造成呆帐，但商品送达时，若有损毁或缺件时，店方可迳行退货。
—营业之角度考量，单价在RMB100以下或总价在RMB1，000以下者，尽量不退货，采取同商品换货之原则。
—清仓之流程：
经商品主管与店方双方皆认定为清仓之商品，由商品主管以波段式之价格作清仓动作，店方一定要陈列并作出明显的POP告知，在此前提下，商品主管清仓期设定为一个月，一个月后由店方处理，清仓价格仍需知会商品主管。
（非不得已，不可作大幅亏损之促销价格）
●退货（清仓）之目的除了解我们的问题外，亦须考量供应商之合理立场，以维双赢。
四、DM促销操作：
本公司原则上以每二周为一期出刊一本促销DM，寄发对象为登记并常态往来之会员（45天未前来购物者，即予停寄DM），原则上以周三至二周后之周二为一期。
1．商品行销：
1）促销活动议定书：
商品主管负责所有供应商各类促销活动之洽商，大型之活动可在DM会议中提出。
促销活动洽商结果，须填写“行销活动议定书”以确认供应商相关配合条件（时间、进售价…）。
2）DM促销毛利：
食品以平均6％或以上，百货以平均10－12％或以上为操作原则，大促销价（印花促销价），毛利食品以平均2％左右，百货以平均6％左右为操作原则，若另有考量或重大节庆，以预算达成策略依据准则。
3）DM促销品项数：
A．大促销（印花促销）品项数：
初期食品以每周3－5项，百货以每周3－5项为原则（合计每周6－10项）；
B．一般促销品项数：
初期食品/百货各以60－70项为原则（以70％高回转与季节性商品为主，30％商品可为新产品或具广告赞助金商品），大促销期另订。
4）大促销商品由商品主管排定下单到货，一般促销商品由商品主管下第一张订单，店方下后续订单，若商品行销部门未事先说明，在充分供应顾客需求之前提下，店方得依DM会议决定单品项增单、减单、延单、取消订单四种方式处理后续订单，大促销品项请述明理由，当日书面通知商品行销主管。
5）促销品若店方之订单不足或缺货时，商品主管得协调店方下单或代行下单。
6）促销商品供货量：
DM会议确定之大促销商品最高供应量，商品主管有完全之责掌握此数量之货源，以免客户纠纷。
7）促销商品缺货：
若有重大意外因素致大促销商品无法供应者，应以替代商品、卖场告知、或出售未来提货卡等方式行之。
8）促销商品进货：
大促销商品总量若一切销售正常，周末之量必须于周末前进货完毕，以免造成库存与销量不及之事情。
9）促销售价生效：
促销品项（不含大促销）须于DM开档前1日完成变价生效。
10）供应商促销进价配合：
促销开始之前7天及结束之后8天为促销进价配合期间。
11）促销商品建档：
促销商品资料，商品行销部门须于促销开始二周前电脑建档完毕。
12）若每一档之大促销商品结束后仍有过高库存，由商品主管改以DM促销稍高之价格作波段式之促销，店方亦以大陈列之方式出清或降低库存，但能退予供应商仍为上策。
13）单店促销：
商品行销部门可依不同之商机回应市调结果或店之需求执行。
2．店方：
1）主要责任在落实DM促销的订货，陈列与后续订单之操作，使顾客不但能充足、及时的买到促销商品，也控制库存勿在促销期完后留下过多库存。
（刻意增加毛利之进货情形者例外）
2）商品之供应须讲求时效与充足性，缺货是卖场管理之大忌，所有DM促销品尽量须于开档前1、2日收到第一张订单之到货。
（特殊情形先行协调）
3）落实执行卖场陈列计划并虚心接受商品主管或其他主管针对商品陈列逻辑性的建议，达到逻辑性陈列的层次。
4）DM上档之POP一定须在上档日前一晚配置妥当，端架陈列计划要落实执行。
5）店方若遇大促销，商品顾客需求过大之客诉，一律以供应商答应之总供货量已售完回应，切勿以任何其他理由搪塞。
6）卖场之经、副理、课长主管必须密切注意DM开档日或促销商品上档日促销品之销售情形，尽量于当日下午PM4：
00采取行动，最迟不超过次日（周四）采取赠单、减单或删单之决策，有困难请商品主管协助，若次日之订单不及删除，卖场仍需收货。
7）大促销商品与促销商品之到货日，原则上以开档日之前二日（周一）为主，小体积之商品可事先通知店方于前一个周末（五、六）进货。
8）大促销商品删单、延单须知会商品主管。
9）店方不可以任何理由，在促销期间内开放大促销商品出售（本决策于开业后快报第三期开始贯彻），且每一项大促销商品其总供货量已售完且无法后续供货者，须立即于卖场张帖POP告知顾客，以示负责。
（若大促销商品销售未如预期而产生过多库存者，另议）
3．行销企划课：
1）企划部要落实卖场POP与端架计划（含试吃、展示）之执行查核，商品行销部门须于DM开档前二周将出租端架，试吃与展示资讯附“供应商行销活动议定书”交行销企划课，店方须在DM开档前七天将端架计划交行销企划课，行销企划课须在DM开档当天10：
00查核完毕并提出提醒报告。
2）行销企划部负责DM之所有制作流程，但由店方邮寄。
行销企划课须提供各部门DM制作流程表。
3）若店方未落实陈列、端架与试吃，租金可在行销企划部确认后，由商品行销部门通知安排退还供应商。
4）行销企划部须于每次DM促销完毕三日内，作成促销与大促销商品之预估与实际销量比较总表，供营运部、商品行销部门、店长、总经理作决策参考。
5）行销企划部负责DM在输出4色片前之所有制作流程，原则上皆以自行制作为原则。
五、陈列：
1．为了每日准时服务顾客，生鲜部门每日早晨须于8：
30开门时完成80％之陈列，9：
30前完成所有商品陈列，日配在9：
00前完成90％之陈列标准。
2．常态商品陈列库以93％为最低标准，97％为绩效标准。
3.卖场陈列重点：
垂直陈列，端架最多陈列二样商品（或二种价格之商品），DM端架计划与执行落实，合乎商品回转率、属性、逻辑性陈列，好的陈列是卖场与商品主管共同认同的，虚心去接受建议与合理改变是必要的。
4.卖场在未获公司营运部与总经理同意前，不得更改主要陈列配置与设备配置。
5.卖场走道陈列除常设之促销外，在非大促销期与非季节性之旺季，不得陈列商品以维持卖场内之动线通畅。
6.POP与价格卡是陈列的一部分，要恒常性的检查与更换维持其正确性。
7.生鲜部分陈列之包装须获得商品主管之同意，蔬果部分针对易受损之商品切忌“零卖”，切忌过多叠层陈列以避免大损耗。
8.公司每一季（3，6，9，12月底）作一次跨商品行销与营业部门之陈列检讨。
9.开幕、周年庆、中国年三个时节，卖场依需要执行大夜班补货，一般时日大夜班不得设置，卖场非生鲜之商品依然要于每日9：
30前完成90％以上之补充排面库存之动作。
10.卖场不得接受供应商之要求，作不合其平均回转量之特殊陈列，张贴供应商海报须事先获得行销企划单位核准盖章。
11.卖场得以个人好恶，或以非理性因素变动陈列面，或打压某项商品或某家供应商之商品。
12.食品干货与百货商品皆应以“电脑排面管理系统”规划商品之陈列，并绘制“商品台帐图”，作为卖店商品陈列管理之依据，本系统以下列方式作架构：
—陈列之方式归类与寻找（SEARCHING）位址
—陈列配件之归类与寻找（SEARCHING）位址
—依商品sub-sub-group之分类寻找卖场之陈列图
—卖场依Store#→Dept.#→Aisle#→Bay#之顺序作商品陈列位置之规范号码与位址代号
—亦可以商品之货号进入陈列位址
13.新开店、新品上架、旧品下架皆须以完成之“商品台帐图”作为卖场陈列依据。
电脑化排面管理系统之分工运作单位：
—资讯部负责软件开发与平日之维持运作，修改KEY－IN与保全（SECURITY）等有关技术性工作
—营运部、店方或商品行销部欲作排面更改须先行填表申请，再由资讯部修正，并输出修改“商品台帐图”。
—此系统之保全工作非常重要，包括资料之分配授权、列印之管制进入系统之操作管制、资料之备存须仔细予以规划。
六、供应商关系运作：
1．与供应商关系是在维持本公司市场最大、最合理竞争地位下，寻求与供应商之互利互动、双赢之合作伙伴关系。
2．商品行销部是公司与供应商沟通的唯一窗口。
店方与供应商之沟通限于订货、催货、退、换货与供应商专柜试吃人员管理、促销活动协调等事宜，店方若有其他事宜，须转由商品主管为之。
与供应商之关系须架构在公平、公正、不偏颇、无个人利害关系、专业往来的基础上，任何不当的关系，保护特定供应商，阻绝新供应商、好商品的事情都要避免。
每一家希望与乐购量贩作生意的供应商，商品主管都要给予公平评估的机会，与供应商作断绝式合作关系，须报备公司以作各方的考量。
本系统每6个评选优良供应商100－200家，依对本系统之支持度，卖场配合，创造之业绩与毛利，相对竞争之支持度，商品品质，回转率，销售值平均库存之比率促销支持度，整体市场占有率与在本系统中之市场占有率，付款条件，整体行销赞助支持度，品牌度等因素作综合评估，选出各商品类群之优良供应商，由本系统给以相对之优先支持，如促销配合、相对市场占有率之配合，品项数与新品会上架之优惠配合，财务贴现等配合回馈。
本系统之商品行销业务与卖场管理业务应支持流通通路客观运作之立场，对任何供应商（和集团子公司）皆一视同仁，以利润中心为管理依归，全力达成本公司之绩效目标。
七、价格政策与市场调查
市场价格策略：
整体价格策略：
创造大卖场与量贩店产业中之相对竞争价格优势与使顾客永绩认同之“价格领导或超值形象”以创造成功的业绩、毛利、来客数与客单价。
各类别商品之价格政策：
一般平日售价：
每一个商品的平日常态售价，敏感性高的重要商品与大多数之商品皆应低于或不高于主要形态、市场定位相同的竞争对手。
而其进价不但须达成公司之毛利结构与标准，也不可因供应商之行销赞助支助而以提高进价为代价。
随着体系规模的扩大，商品主管更应追求不断的进步以创造更高毛利及售价之竞争力。
促销价：
以高回转率、具价格与品牌敏感性的主要商品为主，并为创造业绩、毛利额、价格形象与竞争力的目标称之为促销；又以低于平日售价，以求量增之销售价格，称之为促销价。
本公司之政策除了自行规划的促销目的外，每一次的促销价都必须与主要竞争者的促销价作比较，因为促销行为与促销价是建立价格形象，提高竞争力的利器之一。
大促销价格（印花价）：
以不合理低价或低于成本或大幅低于竞争对手的销售价格，来达成创造来客数，激化价格形象或是价格战的促销行为价格，称之为大促销价格，并取一代表性之“名称”作为顾客辩识的协助。
（大促销价格亦须要考虑相对竞争之历史价格）
生鲜价格：
生鲜商品最重要的策略是先建构能充分满足顾客每日需求的商品族群与品质，再设定其能接受相对较低或合理的市场价格，以毛利、品质、销量、形象作满意的指标！
仅以价格预期生鲜商品之成功是无法得到最大成功的！
市场价格调查：
竞争者价格调查的目的在选择约300项（食品、百货各半）高回转率的具代表性与敏感性商品，并由店方调查重要竞争者（家乐福、麦德隆、百货公司、自由市场）的价格作为我们保持相对性竞争或优势性价格的决策依据（商品主管自行市调可不定期执行），其操作规则如下：
市调对象：
在各该店之5KM距离内或最近的量贩店与大卖场列为市调对象（生鲜可包括自由市场），以3－5家为限。
市调时间：
生鲜类—每周二次（一、四或二、五或三、六任选），其他商品—每周一次（周三下午）。
决策流程：
店方在每周四上午10：
00AM前将市调价格（生鲜类作二次市调，但一次传真）传真至企划单位转商品行销部作价格决策，并当日处理完毕，有变价者，隔日周五即可以新价格销售，所有决策资讯由商品行销部门主管主导并签名，须于当日下班前传回店方店长，并副本传阅总经理。
价格类别：
店方在作市调时须标明商品价格之分类：
A为每日售价或B为
升级会员 