员工管理制造类企业管理者如何与后员工建立良好的沟通完整版.docx
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员工管理制造类企业管理者如何与后员工建立良好的沟通完整版
（员工管理）制造类企业管理者如何与后员工建立良好的沟通
制造类企业如何和员工建立良好的沟通
1.班组长如何和员工有效沟通
班组长要明确批评要达到的目的是要让员工找出错误的原因，避免再犯同类错误。
而不是只是为了显示权威。
批评是为了震慑员工采取的壹种手段，它是由“批“和”评“俩个字组成，“批”是要指出员工的错误于哪里，“评”是帮助员工找出引起错误的原因。
“只批不评”，只会导致员工产生抵触情绪，从而变本加厉，明知故犯。
“只评不批”则不能让员工深刻认识自己的错误，使员工刻骨铭心记忆，减少再犯类似错误的几率。
这就是批评的度，班组长批评员工时必须掌握好“度”，掌握得不好度，结果只会是事和愿违。
班组长不要于不明事情真相的情况下做盲目批评，批评必须以事实为依据，捕风捉影的批评不仅没有说服力，仍会于员工中产生不良影响，甚至可能引起员工强烈反感从而产生对抗心理，造成管理的障碍和失败的沟通。
批评谈话于班组长和员工沟通中不少见的．但班组长只有于尊重对方、以诚实待人的前提下，建立于明确批评目的基础上，以事实为依据进行谈话，才能收到批评的效果，这也是班组长和员工应该的关键沟通的技巧之壹。
2.班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，均要求班组长有较强的沟通能力。
八九点管理咨询公司也曾为很多企业班组长提供过沟通能力的培训。
当下，就简单的谈壹谈如何提升班组长的沟通能力，这里，我们列举了壹些发生于我们班组长学员身上的实实于于的案例，非常值得借鉴。
控制情绪，理智沟通
情绪管理是初为管理者的班组长的第壹项修炼。
遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。
沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。
案例：
某日，员工史某于班长发放劳防辅料时，询问为什么有壹样辅料没有发放给他，班长无意地解释仓库没有发送过来。
员工表示怀疑，询问数次，导致班长和员工口角升级，矛盾上升。
班长发现，之后员工对他敬而远之，工作热情也大打折扣。
班组长反省后也对自己的行为深感后悔，他意识到，于日常的班组管理中，自己要有自制能力，控制自己的情绪，遇到矛盾冲突要保持冷静，对事不对人。
同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲解。
之后，这名班组长且没有因此事而排挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。
该员工积极性也大大提高，多次于质量方面受过表扬和嘉奖。
放下“官架”，平等沟通
人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。
班组长和组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。
班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。
案例：
某车间各个岗位之间的专业性均很强，各岗位也很分散，除了本岗以外，想要弄懂其他岗位也很难。
班组长程某勇敢的去面对这个头痛问题，经常和班组成员于壹起沟通，壹起谈生产上如何协调，壹起谈工作上如何配合，壹起谈集体的力量等等。
尤其是于车间搞成本核算考核以后，程某经常和班组里每壹个成员共同研究如何才能节能降耗，如何使班组效益达到最大化。
程某经常把成本核算结果拿给班组里的每壹个成员见，让组员和别的班组去比较，提高他们的成本意识;找到自己班组的差距，让组员们充分认识到，节能降耗不是壹个人所能完成的。
时间长了，大家均很关心这件事，每个人也均会主动的进行生产调整，降低消耗，各个岗位均会主动配合，且且紧密的团结于壹起，努力争第壹。
这就自然而然的形成了壹种凝聚力。
有了班组这种凝聚力，各项工作就相应的好开展了。
换位思考，坦诚沟通
俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不壹样，思考的方式也不壹样，因此班组长和组员之间的冲突也往往不可避免。
如果班组长能够站于组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。
案例：
杨某是某班新晋班组长，按照年龄来说，于班里年纪最小，其他组员工龄均比杨某长，因此刚开始，杨某遭到了壹些组员的排挤。
壹日，杨某让壹名组员去车间办公室把劳保用品取来，连续跟他说了三遍，他均没有动地方，到第四遍时，杨某非常气愤了，以生硬的语气质问道：
“你是拿仍是不拿啊?
”虽然后来取来了，但这名组员是非常不情愿，这名组员认为，“凭什么，什么事情均让我干!
”。
通过这件事，杨某的感触很大，杨某想到，如果自己被自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。
于以后的工作中，杨某也尽壹切力量身先事行，尽可能站于组员的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家壹起去想解决的办法。
如果没什么异议就壹起去实施。
之后，该班组的日常工作不再让杨某每天去强调了，而是组员主动去做。
主动关心，从心沟通
“沟通从心开始”，这是中国移动壹句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。
班组凝聚力建设和士气管理能够说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，凝成壹股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。
要处理好自己和组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。
案例：
某班有壹位老师傅于工作中，不小心把脚崴伤了，于家休了壹段时间病假，班组长利用周某时间去见望了他，这位老师傅很感动。
等他上班以后，他除了尽他的最大努力去工作以外，他仍尽他的最大努力来支持这位班组长的工作。
所以，学会用细微的工作去感化人，更有利于班组工作的开展。
3.如何和员工沟通：
别让“关系黑洞”吞噬你，糟糕的工作关系就像宇宙"黑洞"壹样，将员工的"能量"和热情吞噬殆尽。
和之相反，和谐的工作关系则有如温暖人心的艳阳，为员工源源不断地提供能量，帮助他们高效率地完成工作。
简·达顿是著名的心理学家，她为职场人士（尤其是经理人）指点迷津，细述可有效改善恶劣关系的五种策略。
玛丽和杰克均是豪华汽艇制造商——－Tidewater公司的资深设计工程师。
有壹段时间，杰克的火气似乎很大。
壹次，他当着同事的面，就玛丽投入数月心血做出的新产品设计，狠狠地训斥了她。
玛丽为此事辗转难眠了俩个晚上，她觉得杰克似乎和从前判若俩人。
作为共事多年的同事，他们曾共同分享了生活和事业上的诸多成就。
这段关系曾给予她巨大的动力和快乐，而当下却变得壹塌糊涂：
俩人几乎已互不搭理了。
于和杰克重修旧好之前，玛丽决定做俩件事。
首先，她开始仔细思量且回想从前俩人对话和打交道的经历，以更清晰地了解于他们的共事过程中令杰克开心的是什么，而他要求的又是什么。
她意识到，杰克有壹阵子不知如何向他人求助，同时又不失自己的专家身份。
接着她询问了其他同事对杰克和人交往的大体印象，特别是对他俩关系的印象如何。
这样做的效果令她非常吃惊，她发现为了打造壹种更加双赢的关系，于他们的交往中仍有很多能够加以改善的地方。
于玛丽努力改善和杰克的关系的过程中，她必须清楚地认识到，对她来说，之所以要和杰克建立良好的关系，主要目的是为了使俩人能够继续为给Tidewater公司设计壹流的产品而积极合作。
另外，她仍希望自己和杰克能继续成为该公司其他设计工程师效仿的正面榜样。
最后，她想每个月均和杰克打壹次网球，以保持俩人工作之外的联系。
将这三种需求牢记于心，能够帮助她有的放矢地发展俩人的关系。
关系恶劣，祸害无穷
工作关系且非总是友善而无害的。
有的会消耗人的精力，因为它们破坏信任、吞噬尊严、抹煞尊重，使人觉得做事力不从心。
为了强调它们对你的身心健康以及工作状态的危害，我们将它们描述为"恶劣关系".
轻侮傲慢、中伤诋毁和多疑排斥，这些和建立良好的工作关系背道而驰的行为，均会引发恶劣关系的产生且令其迟迟得不到改善。
对工作关系造成最致命伤害的往往是壹些见似无关痛痒的挖苦，或者心不于焉的表现。
举个例子，如果员工向你反映某个和他发挥工作效率有关的问题，而你没有及时回应，这将对你们之间的关系造成破坏。
乔治是某制药公司的电脑技术支持人员，他这样描述自己的经历：
"以前我曾试图和老板谈论这个问题，不过他总是左耳进右耳出。
问题仍然很多，但他总是听不进去到底哪些问题需要解决。
真是太让人沮丧了。
"
当壹方向另壹方显示自己的权力时，常常可能衍生破坏性的行为。
冒犯方可能且没意识到随之将产生的伤害。
身居要职、手握大权的人对下属的关注没有下属对他们的关注来的高，所以他们可能很难意识到自己于不经意间对双方的关系造成了伤害，也很少有心去修补这壹遭到破坏的关系。
因此，通常是权小势弱的壹方去发现双方关系中的破坏性因素且采取行动加以改善。
鉴于破坏性关系危害不浅，所以你必须直面它们以找出解决之道。
如果管理者能够时刻警惕下属之间的关系的各种破坏性迹象，他就可起到关键作用，来发现问题且且指出各种改善方式。
壹般来说，有五种策略能够改善工作中的恶劣关系：
1、让员工倾吐心声
员工于工作中可能很难顺畅地抒发痛苦、压力和不满的各种消极情绪。
结果，他们往往压抑因恶劣关系所致的怒气、反感、屈辱感以及失望的心情。
可是压抑消极情绪会比直抒胸臆危害更大。
你所面临的挑战是以何种方式抒发心声，从而平抚恶劣的情绪。
把问题说出来是表达和释放消极情绪的壹种方式。
因为直接说出内心的感受有助于你全面了解整个情况对自己的影响程度。
同样，把某种关系描述为恶劣或带有伤害性，有助于更深入地理解工作关系中情感因素的影响。
而且这种做法仍表明了：
不只是你，别人也于经历这种痛苦。
正如壹位经理说的：
"如果我明确指出某种关系是很糟糕的，我就感到不怎么孤独了。
它就于那里，需要解决，而不像以前憋于我心里，吞噬我的希望和价值感。
"
2、让员工获得控制感
壹旦允许员工表达心声，让员工建立和维持对恶劣关系境况的控制感是十分有帮助的。
有时这意味着设定目标，甚至是些小目标，只要它们能于恶劣关系的有限空间里创造出成就感。
举个例子，劳拉是壹位资深公共关系专家，她解释了自己是如何应对壹位非常难相处的老板的。
虽然她无法减少和他打交道的次数以及俩人于工作上的相互依赖性，但她试着于工作中让老板微笑或做出其他亲切的表现，且以此为趣。
每当老板做出壹次"亲切的表现"时，她就庆祝壹番。
通过这种简单的方法，她重获了壹些控制感。
当你辨识出了问题所于且且不甘于束手无策时，你就能够采取更加积极的战略去应对恶劣关系以及它所带来的种种不良影响。
3、划清界线，减缓冲击
"划清界线，减缓冲击"战略是指建立心理保护屏障，将恶劣关系的冲击力最小化。
该战略通过限制恶劣关系对人心理上带来的影响，减少其危害性。
改善恶劣关系的壹个有效方法是减少工作互赖性。
简单地说，是指通过减少对他人的依赖程度来限制恶劣关系对自己的影响。
这个战略能够通过壹个叫做"谁需要此人？
"的心理游戏来实施。
它帮你认识到其实你对对方的依赖程度且不像自己想象的那么大，从而于心理上把自己的命运和对方的命运分隔开。
不幸的是，要完全解开这个心结往往不可能。
你和对方可能的确于工作上互相依存，所以你们的命运也纠缠于壹起。
佩琪是壹名事业上平步青云的经理人，但最近她于工作上碰了壁。
她的新老板不愿抽时间见她，没向她提出任何期望，也不给她设定部门工作目标或对诸如预算、潜于客户名单等基本事务发表意见。
对于她提出的面谈要求，老板也壹直均没有回应。
尽管她不幸碰到了这样壹个老板，她仍是采取了三个措施来减少双方于工作上的互赖性，以遏制由于老板的漠不关心、不负责任而导致的恶劣关系。
首先，她努力寻找机会和老板的同僚会面且和之建立联系。
这使她得以另辟他径获取关键信息，且建立了另外的支持网络。
其次，她对自己将要涉足的市场进行了广泛的调查，这使得她不再那么需要依赖新老板来获得信息。
最后，她利用其他的人际网络去了解老板的做事方式、价值观念等等。
有了这些信息，她就不再单靠和老板的交流来发现他的个人喜好以及忌讳，且能就此于工作中避其忌而投其好。
4、增强自我实力
增强自我实力也是改善恶劣关系的策略之壹，你将因此而获得壹系列的新的解决方法。
这些方法实际上不能改变恶劣关系的性质，但它们能增强你的忍耐力和柔韧性。
经过壹段时间的磨砺后，你就能够精力充沛、毅然决然地部署其他战略，和恶劣关系展开正面交锋。
有很多方法可帮助你增强自身实力以改善恶劣境况。
例如，找壹个让你感到安全和信任的人，不管是同事或是自己工作环境之外的人均行。
关键是能帮助你思考和应对恶劣境况，而不只是于壹旁听你诉苦、大表同情。
比如说，这个人对处理某种特别的恶劣关系持有和众不同的见法，或能给你提供全新的建议，向他求助就会很有用。
你也能够于组织里建立或加入壹个团体，于这里挡风避雨，修养生息。
可能有时你会发现其实这类团体早就存于了。
例如通用汽车（GM）效仿IBM和通用磨坊（GeneralMill），创立了自治型的亲密团体（affinitygroups），旨于帮助那些感到受冷落的个人。
亲密团体的目标之壹是为背景以及性格相似的员工创造壹个彼此交流、相互信任、共同学习的环境。
也可考虑加入组织外的专业协会或和工作关联的团体。
于遭遇恶劣关系后，这类团体能给你提供实质性的支持。
它们同时也为人们提供向团体的其他成员学习的机会，了解如何去应对因恶劣关系所致的僵局，特别是那些可能和你的工作性质密不可分的。
塑造良好的个人形象也是增强自我实力的壹个有力战略。
于逆境面前泰然自若的人不会因他人指责或身处绝境而轻易裹足不前。
通过积极的自我认识和自我鼓励，他们把逆境变成了壹种挑战，从而对自身有了深刻的认识且发现自己的实力所于。
5、确定目标，关系转型
和其他战略相比，你需要于最后这条战略上投入更大的努力。
虽然它会于短期内给你带来更大的个人风险，但它也更有可能帮助你改善恶劣的关系，因为它将改变关系本身的性质。
该战略的意图是以修复和改变关系为共同目标，和形成僵局的另壹方商讨改变双方的交流方式。
改变恶劣关系的谈判策略包括四个具体步骤：
明确己方需求。
于参加谈判前，你必须明确自己希望从和对方建立的关系中获取什么。
明白自己的需求，你才不会做出诸如用语轻慢、恶意中伤或者是其他可能导致你陷入恶劣关系中的破坏性举动。
了解对方需求。
通过谈判使关系成功转型，也意味着于推进双方关系的过程中，充分考虑对方所需。
因此，于为转型而做的准备工作中，对对方的需求进行切实、有效的评估必不可少。
考虑其他选择。
于谈判上，这意味着阋？
知？
？
谈判协议的最佳替代方案（BATNA，参见2004年8月号《多方谈判怎么谈》）"是什么。
考虑其他选择也指考虑如何向对方阐明壹旦现状发生改变，他们能得到哪些好处。
你要知道，有壹些人似乎且不觉得有必要去改变某种有害的关系。
因为他们认为对方不能给他们提供什么有价值的东西，这样壹来，"胡萝卜"利诱法对他们将毫无作用。
于这种情况下，受恶性关系影响的壹方可能需要诉诸法律或其他正式途径来改变这种伤害性的行为。
谈判。
只有前三步准备工作就绪后，才能进入最后的正式谈判阶段。
于本文中，谈判是指通过合作性对话，对应采取哪些行动来改善恶劣关系以达成新的共识。
于谈判进程中，鼓励双方多多参和。
确保双方均有机会发言，而且每个人均感到自己的发言未被忽视。
这样做有助于确保双方均能完全参和到谈判中，且就某些设想以及对话的最终走向达成壹致意见。
确保于修复和改变关系的进程中，双方能共担责任。
鼓励双方共同对目前和将来的关系发展情况承担责任。
努力就双方共同的需求和目标达成壹致。
清晰地阐明自己的目标且仔细聆听对方的目标。
于面对恶劣关系时，你必须依靠自身努力去改变境况或控制其影响。
这样，许多原先见似毫无希望的境况也会重现生机，甚至成为个人成长和事业发展的契机。
（JaneE.Dutton）
管理者和员工沟通的技巧2007-11-1621:
21
壹个企业就是壹个大的团体，于团体中有管理者称上司，员工称下属，于管理者和员工进行沟通的时候，管理者是怎样做出表达的，是怎样去聆听的？
壹个姿势，壹个眼神，壹句话的口气，这些小细节可能均于引发着如同蝴蝶效应壹样的情况。
上司同员工沟通的小细节直接影响着员工对他的上级、企业以及工作的想法。
记得培训的时候就有培训老师对我们讲：
最不能小瞧的就是员工，因为最聪明的就是员工。
他们善于于和上司的沟通中寻找蛛丝马迹：
他说了什么，没说什么；
他们是于仔细聆听，仍是已经昏昏欲睡？
因为于沟通中小细节的失败而浑然不知，也许这种情况正出当下我们身边。
我们来见见下面的几种情况。
冲耳不闻。
例会上很多主管领班会说：
“这个事我说了很多遍了，你们不要听了就过了，关键是要听进去。
”同样，我们换位思考壹下，员工于意的也不是上司听到了什么，而是上司听进去了什么。
这个时候，员工均会变得很敏感，你的不于意或是认真聆听他们均尽收眼底。
上司没有仔细聆听员工的讲话，他们会觉得你根本不重视也不于乎我们，讲多少也均是徒劳，如此他们也会不于乎上司讲的话，甚至对上级分派的工作也敷衍了事。
长此以往，沟通的恶性循环就形成了，而这些也成为管理中可怕的隐患。
先说再听。
当员工有了问题时，很多上司会把员工找来，把自己的想法告诉他，且且指示他应该如何解决这个问题。
于这种情况下，员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。
壹心几用。
上司找员工来谈话，可同时又于见邮件，中间被几个电话打断，过会儿有狂翻桌上的文件。
这样员工花了可能预计时间的几倍，最后可能因为已经到工作时间而不得不终止谈话。
员工也许会微笑的对上司说：
“您今天挺忙的，要不我改天再来吧”。
从此以后那位员工再也没来找过他可爱的上司，最后壹次来找上司已是离职。
“上司”的心不于
焉也许且非故意，但客观上造就了严重的后果。
是不是大家见到这里均会替我们的“上司”头疼呢？
也许我们能够试着这样：
事先约好，且尽可能确定谈话时间，以及大致会进行多久。
如此，这个谈话就变得郑重许多，而非只是可有可无的闲聊。
以聊天的方式开头。
例如：
"最近工作如何？
哪些做得比较顺利？
哪些做得比较不如人意？
"等。
打开员工的话题，把先说再听转化为先听再说，要于状态和听觉上均表现为仔细聆听，除此之外也要简单复述已听到的部分，以确定没有听错员工所说的意思。
这么做也能够让员工知道，上司真的于乎他们的谈话。
这样，给员工壹个安全讲述和易被接受的氛围，他能够感受到你是于和我分享我的工作情况。
如此以来，“上司”们既能够了解到员工工作的情况，也能够就自己打开的话题谈到自己想要了解到的更多的东西。
我想壹种自然的氛围大家均不会拒绝。
和谐成就未来。
壹个友善的眼神，壹个肯定的笑容，不仅鼓励了他人，也为壹个和谐工作环境的建立提供了先决条件。
那些创造和谐的小细节，也均靠每壹位管理者用心地、认真地去对待。
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