管理学原理与实务题库.docx
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管理学原理与实务题库
管理学原理与实务题库
1、如何理解管理的含义？
答：
◇亨利·法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
◇弗雷德里克·泰勒认为，管理就是对工人进行挑选和培训，对生产和操作进行统计和记录及定额管理的过程。
◇彼得·德鲁克提出，管理首先是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法；其次，管理不仅是一门学科，还是一种文化；再次，管理还是一项任务，一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。
◇路易斯·布恩和戴维·克茨认为，管理是使用人力和其他资源去实现目标。
◇玛丽·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术。
◇哈罗德·孔茨认为，管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
◇罗宾斯和库尔特提出，管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标。
国内的学者通过研究也给出了不同的管理概念。
徐国华认为，管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。
杨文士认为，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现目标的过程。
上述定义可以说是从不同的侧面、不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理的某方面属性。
本书认为管理就是在特定的组织环境下，管理者通过计划、组织、领导和控制等职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。
2、如何理解管理的二重性？
答:
管理的二重性理论是马克思最早提出的，他在《资本论》中指出：
“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。
不过它具有二重性。
”马克思所说的“监督劳动和指挥劳动”实际上就是二重性理论的基本含义，也是管理科学的精髓。
（1）自然属性。
自然属性是管理的第一属性。
管理是保证社会化大生产顺利进行的必要条件，是合理组织生产过程的一般要求。
管理的自然属性就是合理组织生产力的一般属性，它由生产力与社会化大生产所决定。
只要是社会化的大生产，只要是集体劳动，就需要管理。
管理与企业的生产关系性质无关，不因社会制度的改变而改变。
不论在何种社会制度下，企业均有生产力要素的合理组织问题，它是企业共有的职能，具有普遍性和永久性的特征。
（2）社会属性。
管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的历史阶段、不同的社会文化，都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性，即在一定生产关系形式下体现阶级意志的特殊属性，它是由社会制度、生产关系所决定的。
3、管理学的研究对象与主要内容有哪些？
答:
管理学的研究内容包括以下几个方面：
（1）管理学的产生和发展；
（2）管理的性质与职能；（3）管理学的基本原理与原则；（4）管理方法；（5）管理者及其行为。
4、试述泰勒的科学管理理论。
答:
泰勒的科学管理理论的核心问题是提高效率，其内容主要包括以下几个方面：
（1）标准化生产。
（2）制定工作定额。
（3）能力与工作相适应原理。
（4）有差别的计件工资制。
（5）分离计划职能与执行职能。
（6）实行例外原则。
5、人本管理的内容是什么？
答:
人本原理的内容：
（1）人是管理系统的主体要素；
（2）员工参与是有效管理的关键；（3）促进人的自由和全面发展。
6、简述系统管理的特征与原则。
答:
系统管理的特征：
（1）整体性；
（2）层次性（3）目的性；（4）适应性
系统原理的原则：
（1）动态相关性原则；
（2）整分合原则；（3）封闭原则。
7、如何理解决策的含义？
决策的标准是什么？
答：
决策是人们为了达到某一特定目标，采用一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
为了保证作出正确的决策，一般需要遵循以下原则：
（1）系统原则；
（2）满意原则；（3）可行性原则；（4）集团决策原则；（5）创新原则。
8、决策的类型都有哪些？
答：
尽管决策活动涉及的问题千差万别，但可以按照不同的标准、从不同的角度将决策分为不同类型。
按照决策的重要性程度划分，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
按照决策时间的长短来划分，可以把决策分为长期决策和短期决策。
按照决策的主体划分，决策可以分为个人决策和集体决策。
根据决策问题出现的复杂程度和有无先例可遵循，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。
按照决策的可控制程度划分，决策可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
按照决策所要解决的问题及其时间的先后顺序划分，可以把决策分为初始决策和追踪决策。
9、简要分析头脑风暴法的操作程序。
答：
（1）准备阶段。
（2）热身阶段。
（3）明确问题。
（4）重新表述问题。
（5）畅谈阶段。
（6）筛选阶段。
10、简述德尔菲技术的步骤。
答：
（1）根据问题的特点，选择和邀请有相关经验的专家。
（2）将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见。
（3）管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
11、什么是计划？
计划有哪些基本特征？
答：
计划工作是一项指导性、预见性、科学性和创造性很强的管理活动，同时又是一项复杂而艰难的工作，其特征主要体现在以下几个方面：
普遍性、目的性、效率性、首位性、秩序性、创造性。
12、如何划分计划的类型？
按照组织职能的不同，可以将计划分为材料供应计划、生产计划、销售计划、新产品开发计划、财务计划和人力资源计划等。
按照计划的重复程度不同，可将计划分为程序性计划和非程序性计划。
按时间的长短，可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。
按照计划的表现形式划分，哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。
按照计划制订的层次的不同，可以将计划划分为战略计划、战术计划和作业计划。
13、怎样编制计划？
答：
管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
（1）认识机会；
（2）确定目标；
（3）确定前提条件；
（4）拟订可供选择的可行方案；
（5）评价可供选择的方案。
14、计划编制有哪些要求？
答：
要制订一项有效的计划，至少应满足以下几个基本要求：
（1）管理者的勇气；
（2）管理人员的领导艺术；
（3）管理人员的稳定性。
15、常见的各种计划方法的优缺点是什么？
答：
滚动计划法适用于任何类型的计划，其优点如下：
（1）使计划更加切合实际。
由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量。
（2）使长、中、短期计划相互衔接，保证能根据环境变化及时进行调节，并使各期计划基本保持一致。
（3）大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点主要是刚开始时的编制工作量较大，因为要同时编制若干期计划。
综合平衡计划法是指通过协调组织计划工作中的各种相关因素，使计划的各项指标和主要经济关系保持合理的比例，在正确处理企业生产经营活动中的各种矛盾和比例关系的同时，取得相对的平衡和统一，促进生产经营活动高速、持续、均衡发展的一种计划方法。
该方法特别适用于编制企业的年度经营计划。
因为企业的年度经营计划是由各项专业计划组成的，其内容和指标都是相互联系、相互制约的，彼此之间必须相互配合，相互协调，保持相对平衡。
甘特图优于作业计划表的地方在于，它直观地表明了任务计划在什么时候进行，能够展示实际进展与计划要求的对比，非常直观又便于控制。
它虽然简单，但却是一种常用的、重要的计划工具。
换句话说，甘特图既是计划工具也是控制工具。
投入产出法能够反映部门的技术经济结构，可以用于安排各种合理的比例关系。
它可以较全面地反映经济过程，而且直观简易、便于使用，适合于不同的组织；在编制投入产出表的过程中能够建立各种指标之间的内在关系，使统计资料系统化。
16、如何理解组织的含义？
答：
组织是由两个或两个以上的人为了实现某一个特定目的而形成的系统集合。
这个定义包含以下三层含义：
（1）组织必须有目标，共同目标的存在是组织存在的前提，所以管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制定出新的目标；
（2）没有分工与合作的群体不是组织，只有分工和合作结合起来才能产生较高的集团力量和效率；
（3）组织要有不同层次的权力与责任制度，有权无责，权易滥用，有责无权，责易落空。
只有具备这三点，才能使组织中的各项工作落到实处，从而保证目标的实现。
17、组织工作包含哪些内容？
答：
对管理者而言，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务，是一项重要的工作。
这项工作就是组织工作。
组织工作是一个过程，这个过程包含以下具体内容：
（1）明确实现组织整体目标所需要的各项业务活动并对这些活动进行分类。
这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。
（2）将这些活动按照一定的方式进行组合，形成可以管理的部门和单位，并授予各部门和单位的管理者相应的职权，建立起正式的职权线。
（3）为组织中的职位配备适当的人员，也就是管理中的人员配备工作或者人力资源管理工作。
（4）从纵、横两个方面对组织结构进行协调和整合，使得组织结构中上下左右各部门相互配合，使组织形成一个精干高效的有机体。
组织工作不是一劳永逸的。
组织作为社会系统中的一个子系统，在连续不断地同外界环境之间进行着能量和信息的交换。
外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。
当原有的组织结构不能适应组织目标的要求时，组织结构就必须进行相应的调整和变革。
18、影响组织集权与分权程度的因素有哪些？
答：
衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有以下几项标准：
（1）决策的数量。
组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。
（2）决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。
（3）决策的重要性。
如果组织中较低层次作出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级作出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
（4）对决策控制的程度。
组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果作出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能作出决策，分权的程度就更小。
总之，下级在作决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。
19、组织结构设计的原则有哪些？
答：
组织结构的形式多种多样，但无论是何种结构，设计者在进行组织结构设计时都应注意遵循一些最基本的原则。
（1）统一指挥原则；
（2）管理跨度原则；
（3）责、权、利对等原则；
（4）分工与协作原则；
（5）任务目标原则；
（6）集权与分权原则；
（7）执行与监督相分离原则；
（8）精简与效率原则。
20、管理跨度和管理层次的关系是怎样的？
答：
管理幅度与管理层次是制约行政组织结构的两个相互联系的主要因素。
管理幅度是指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。
管理层次是指组织纵向划分的管理层级的数目。
在被管理对象数量确定的条件下，管理幅度与管理层次成反比例关系。
管理幅度越宽，需要设置的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层次就越多。
21、常见的组织结构有哪几种形式？
各自的优缺点和适用范围是什么？
答：
常见的组织结构有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制和网络组织。
直线制组织结构也称简单结构，是一种低度部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织结构模式。
在这种结构中，组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对下级拥有直线的一切职权，每个人只能向一个直接上级报告。
直线制组织结构的优点是快速、灵活、维持成本低、责任明确。
但是这种组织结构类型的应用范围不广泛，对成长后的组织不适用，且过于依赖管理者个人的能力和经验，风险比较高。
职能制组织结构是按管理职能专业化的要求建立不同的机构，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥外，还要受上级各职能机构或人员的领导。
这种组织结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
缺点是妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理上的混乱；加重了最高主管监督协调整个组织的工作负担。
直线职能制组织结构的优点是综合了直线制和职能制组织的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用；其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。
缺点是下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应，也会使管理费用增加。
这种组织结构的适用范围是中、小型组织，对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。
事业部制组织结构的优点主要表现在以下几个方面：
（1）提高了管理的灵活性和适应性，由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；
（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。
事业部制组织结构的缺点主要表现在以下几个方面：
（1）这种结构增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；
（2）对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来领导事业部内的生产经营活动；（3）各事业部有独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，出现内耗和各自为政的部门主义倾向，导致组织整体利益受损。
事业部制组织结构适合于规模比较大的组织，而且只有当其下层单位够得上被称为一个“完整的企业结构”时才宜采用，即下层单位要有自己的设计制造，有自己的市场、销售，并能自己选择进货，这样才能组成事业部门。
矩阵制结构的优点表现为以下几个方面：
（1）加强了部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。
（2）机动性和经济性增强，职能人员和设备可以由一个项目调至另一个项目，而且还可以同时完成两个以上的项目。
（3）矩阵制中的职能人员比在原来单位负责思考和论证的范围要宽得多，从而增加了他们的经验，提高了其工作热情。
矩阵制结构的缺点主要是成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，不易树立责任心；而且组织中存在双重指挥，出了问题往往难以分清责任。
因而，为使矩阵制结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所管理的员工提出的工作要求，共同解决冲突。
矩阵制组织结构适用于创新任务多或产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位，如管理咨询公司、应用研究单位、大学、广告公司等。
网络组织结构的优点有以下几个方面：
（1）有利于构建学习型组织。
组织结构是实现知识管理的杠杆力量，网络组织能够在组织内部与外部环境发生变化时，持续地适应环境并不断地自我改进。
（2）网络组织结构通过减少行政层次来减少信息失真，增加上下级的直接联系。
在信息技术发展的今天，减少了企业的中层领导，缩短了上下级之间的距离，所以减少了信息传递过程中的失真情况。
（3）网络组织结构能够通过“无边界”的整合资源，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作。
网络组织结构的缺点表现在以下几点：
（1）网络组织结构加剧了企业资源规划的难度。
网络组织结构中的每一个组织单元都可以自主管理，但又要接受核心权力的控制。
而且，由于组织单元的自主经营，如果不能正确规划与分清权责，容易产生管理混乱的局面。
（2）企业的管理风险增加。
在网络组织内部，各个结点相对独立，如果某些结点发生问题，这种网络组织的扩散非常快，而且不容易受到管理层的控制。
因此，在网络组织结构中要有更为明确的“协议”对网络中的结点进行协调、控制。
（3）工作效率的提高存在着瓶颈。
一方面，高速信息处理过程中可能无法对全过程进行检测和控制，引起信息的采集、决策制定和业绩评价都无法进行；另一方面，信息源汇集到一起导致信息过载的风险。
在这种情况下，信息及将数据转化成信息的工具也可能会失效。
22、什么是领导？
领导的作用是什么？
答：
领导，既具有名词的意义，又具有动词的性质。
从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。
从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。
领导的作用主要体现在指挥、控制、激励和协调这四个方面。
（1）领导的首要作用是指挥与引导。
如同前面所说乐队的指挥一样，领导的主要作用是指挥整个组织朝着组织目标共同努力。
领导者就是一名指挥官，不仅应帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径，而且应该站在下属的前面，用自己的行动带领和激励下属为实现组织的目标而努力。
（2）控制功能是指在领导过程中，领导者对于组织成员以及组织活动的各种要素的指挥、驾驭和支配的作用。
这种强制力使组织资源得以完成指向组织目标方向的统一运作，从而达到目标。
（3）组织成员的实体都是生理意义上的个人，每个人都有独特的心理空间和复杂的情感世界，具有现实的精神状态。
在任何组织活动中，领导者只有使参与组织活动的人都保持高昂的士气和旺盛的工作热情，才能使组织目标得以有效而快速地实现。
组织是由具有不同需求和欲望的个人组成的，因而组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。
领导的目的就是把组织目标与个人目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标作出贡献。
（4）组织作为一个有机系统，各种关系纷繁复杂，各种矛盾交织。
组织是通过分工和协作来实现组织目标的。
专业的分工可以提高劳动效率，克服协调的困难。
各个部门必须协调一致、密切配合才能保证组织整体目标的实现，否则组织会陷入混乱、效率低下的境地。
因此，组织需要由具有一定协调能力、沟通谈判能力的领导者来协调各部门的活动，以保证组织目标的实现。
23、领导具备哪些影响力？
答：
领导的影响力来源有两方面，即职位权力与非职位权力。
职位权力由法定权力、奖赏权力、强制权力构成。
非职位权力由专家权力和个人魅力构成。
24、试析领导和管理的区别。
答：
在日常生活中，人们往往将管理与领导混为一谈。
其实，管理与领导既相互联系，又相互区别，如下表所示。
25、简述领导权变理论。
答：
权变理论最初是由著名的管理大师费德勒在他的《领导效能论》和《领导效能新论》等著作中提出来的，后来经过不断实践与不断完善，已经发展成为比较系统成熟的领导理论。
此理论在提高人们的效率方面具有里程碑的意义。
“权”指权衡比较，“变”指因势利导。
权变理论认为：
没有固定不变的领导方式，有效的激励方式因工作的不同而不断变化，不同的工作环境需要不同的领导方式。
因此，权变理论又称为情境理论、情势理论或情景理论。
比较有代表性的权变理论有费德勒权变领导理论、情境领导理论、途径-目标理论等。
26、领导方式有哪几种？
答：
领导方式按照不同的分类标准，可以分为以下几类：
按领导权力的控制和运用方式的不同，领导方式可以分为集权式、分权式和均权式的领导方式。
按领导指挥模式的不同，领导方式可以分为强制命令式、自由放任式与教育激励式的领导方式。
按领导活动的侧重点的不同，领导方式可以分为重人式、重事式与人事并重式的领导方式。
27、简述领导艺术的特征。
答：
领导艺术作为经验的积累和实践的技巧，具有以下一些特征：
（1）创造性；
（2）有效性；（3）非模式化；（4）综合性。
28、激励的过程是怎样的？
答：
一个完整的信息沟通过程由以下7个步骤组成：
（1）发送者需要向接收者传递信息或者需要接收者提供信息。
这里所说的信息是一个广义的概念，包括观点、想法、资料等内容。
（2）发送者将所要发送的信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、文字、手势等。
为了有效地进行沟通，这些符号必须适应沟通方式的需要。
例如，如果沟通方式是书面报告，可以选择文字、图表或照片；如果媒体是沟通方式，就应选择语言、板书和手势等。
（3）通过某种方式将发送的符号传递给接收者。
由于选择的符号种类不同，传递的方式也就不同。
传递的方式可以是书面的，如信件、备忘录等；也可以是口头的，如交谈、演讲、电话等；甚至还可以通过身体动作来表述，如手势、面部表情、姿态等。
（4）接收者接收符号。
接收者根据发送来的符号的传递方式选择相应的接收方式，以便接收这些信息符号。
例如，如果发送来的符号是口头传递的，接收者就必须仔细地倾听来接收这些信息符号，否则信息将会丢失。
（5）接收者将接收到的符号译成具有特定含义的信息。
由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接收者接收和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。
（6）接收者理解被翻译的信息内容。
（7）发送者通过反馈来了解他传递的信息是否被对方准确地接受。
29、简述内容型激励理论、行为改造型激励理论、过程型激励理论的主要观点。
答：
内容型激励理论主要是从研究需求入手，着重探讨什么东西能够使一个人采取某种行为，即如何通过满足人们的各种需要来激励员工。
因而，内容型激励理论又被称为需要理论或满足理论。
它可以帮助解释为什么会出现不良的工作态度、行为和绩效，并认为奖励的价值在于满足所激发的需求。
内容型激励理论主要包括成就激励理论、需要层次理论、ERG理论和双因素理论。
行为改造型理论主要是指对人们的行为产生影响，进而使其发生改变的激励理论。
行为改造理论主要包括强化理论和归因理论。
过程型激励理论围绕人的激励过程及其对工作行为的决定性影响，特别注重解释需要、奖励和行为之间的关系和相互作用问题，因此又被称为外在目标激励理论。
其主要包括公平理论和期望理论等。
30、完成沟通的目的需要满足哪些条件？
答：
从沟通过程可以看出，沟通必须具备以下几个条件：
（1）信息发送者；
（2）信息接收者；（3）信息内容；（4）信息传递渠道。
31、什么是沟通障碍？
造成人际沟通中产生障碍的因素有哪些？
如何改善人际沟通？
答：
所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中失真或中断，如电话、电报等通信系统的噪声或干扰。
常见的沟通障碍有以下几种：
（1）传递工具的障碍。
（2）地位差异的障碍。
（3）选择性知觉的障碍。
（4）传递层次的障碍。
（5）情绪的障碍。
（6）过滤的障碍。
克服沟通障碍的策略主要有以下几种：
（1）明确沟通的目的。
（2）尊重他人的观点。
（3）考虑沟通对象的差异。
（4）充分利用反馈机制。
（5）学会积极倾听。
（6）注意非语言信息。
（7）保持良好的心态。
32、简述有效沟通的原则。
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