最新凯德费用比万达还贵.docx
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最新凯德费用比万达还贵
篇一:
《20111228万达、华润、凯德广场的区别》
万达本质是做房地产的
万达能迅速发展壮大，核心是商用房产的销售与快速回款，而不是靠购物中心。
万达的购物中心你不会发现任何惊喜，无论是设计、规划、营运。
。
。
因为要符合快速发展克隆，口诀是“模块”，意即“不能变”。
万达给到购物中心的任务，基本是保证安全，保证出租率，不要出乱子。
因为购物中心积累到一定的面积，可拿去上市，赚数十倍PE，那时购物中心才真正赚钱，听基本的任务。
至于购物中心现在的价值，是作为拿地时的筹码。
这种企业，出管理人才，但未必是行业人才。
凯德本质是做基金投资的
回报率达到*%是每个人的紧箍咒，只要能达到回报率，其他皆可牺牲（比如形象，但他们不承认）。
凯德的商场都不算漂亮，档次一般，地段一般，盈利中等。
加上凯德不卖铺。
考什么赚钱与发展？
基金对回报的主要要求是稳定，回报比银行高。
而凯德正好在海外做了十多只基金，这些钱够他们在中国开发很多商场，然后给予基金投资人稳定的回报。
最重要的是，凯德还是上市公司。
由于有实在的回报率压力，经理人总要削尖脑袋在商场里找，哪里还能挖一些出租面积产生租金。
而基金投资人还很看重未来潜力。
所以商场人流是第二个铁的指标。
这种企业的经理人最接近做生意的状态。
华润本质是做商业的
总是不厌其烦的研究动线，商场都设计的美轮美奂，招商追求品牌与形象。
案例是顺电、国美、苏宁，华润总是选择顺电，偏偏顺电租金是最低的，华润在商场的设计、规划、品牌组合、运营上总是追求尽善尽美，并没有把租金放在第一位。
这也跟国企有关系，反正资金不是问题。
但是最后，这种坚持使华润成了最大赢家。
无论是商场名气还是价值。
这种理念，才真正是做商业的。
我们都知道“放水养鱼”的道理，也知道不能鼠目寸金。
但出于现实，我们一般都做不到。
但华润能做到。
这种企业的经理人，出专家，知识广泛。
篇二:
《万达、凯德等10种典型的中国商业地产开发模式》
万达、凯德等10种典型的中国商业地产开发模式10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。
商业地产现在很火，房企逐渐重视商业地产价值，万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。
这不禁让人心生疑问不发力商业地产就不是大牌开发商？
在这个群雄乱占的时代，我们走向何方？
我认为，群雄乱占的时代有泥腿子，也有专业的投行，目前中国商业地产有十种典型的开发模式，可供学习和借鉴。
商业地产典型开发模式之现金为王
SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。
其开发模式的特点主要表现在以下四个方面概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求（街区/SOHO/写字楼做法）；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。
万达:
商业地产典型开发模式之平衡中庸
万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。
万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。
万达广场有10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。
由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。
因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。
万达第二代产品是纯商业组合店模式。
第二代万达形成购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。
在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店只占15%。
万达第三代产品是城市综合体。
总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。
万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。
核心商业购物中心“只租不售”。
销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。
由此可见，万达的集团策略是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。
那么，万达模式能被复制吗？
我认为万达成功的关键要素有以下四个
1．品牌影响力强，能主动选址。
万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况第一种，选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达等；第二种，选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区等；第三种，选择城市的新兴商圈，如北京的CBD万达商业广场。
2．低价拿地。
在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。
从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争者。
对地价水平，销售部分即使打7折，也有的赚。
而通过并购方式获得土地，在万达已有项目中所占比例很少。
3．主力店、全业态组合容易复制，能制造繁荣景象，对主力店的资源掌控。
对主力店的掌控力度是万达集团商业地产的首要特点，也是创新。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合开发协议，共同选址、约定信息共享等双方权利和义务。
4．快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转。
万达每年十五个以上项目开业，拿100米冲刺的速度跑万米；拿地一年内销售奖励，拿地三年内开不出来下岗这些都是万达成功要素之四。
总地来讲，万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。
除万达地产外，泛城市综合体的鼻祖，城郊大盘综合体的先行者——金源，以及万达的模仿者，农村包围城市的宝龙的商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。
商业地产典型开发模式之资产经营
恒隆地产的发展历程是从两条腿走路到重资产持有经营。
历史上，恒隆地产在出租物业和开发物业上一直采取“两条腿”走路的策略，即在出租物业上实施“顺周期”的扩张战略，而在开发物业上实施“逆周期”的套利策略。
出租物业的稳定现金保障了公司在开发物业上可以有足够的耐心，来把握最佳的套利机会，同时，出租物业所支持的稳定分红则为公司的股票价值构筑了一个底线；与之相对，开发物业的灵活买卖和高额套利收益则为出租物业的跨越式发展提供了充足的现金支持。
在出租物业上求稳，在开发物业上套利，用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价，而用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价，这就是恒隆曾经的发展策略。
到内地的恒隆地产越来越像一个纯粹的商业地产开发商。
目前，恒隆在内地的9个项目是清一色的商业项目，在香港十多年也没拿地，这样一个纯商业开发的模式，在国内不是独一无二，起码也算凤毛麟角了。
为何只在内地投资商用物业？
恒隆董事长陈启宗的想法简单一是他只做长线，二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边，不会涉及到调控。
恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。
恒隆的特点主要有以下几个方面
依赖大量持有资产经营为主，稳健开发新商业地产项目；拉长开发周期，尽可能利用租金收益去开发新物业；恒隆持有物业年收益是重要的开发资金来源；恒隆的财务策略相当保守，长期以来有息债务小于现金持有；专注于城市最繁华地段的以商场为中心的高品质综合物业。
在最后一点上，恒隆的做法表现在以下六条在经济蓬勃城市的最佳地点购入最大幅的土地，且仅在最繁盛的现有商业区进行土地购置；严格价格底线，不拿地王；转战二线城市；坚守通吃策略，地点最好的、面积最大的、设计最美的、管理最完善的商场一定是最吸引人的；不做住宅，要做内地开发商学习不了的东西，只做商场；只租不售，不光依靠地价与房价的升值，而是通过团队的经验和能力去创造价值。
最终，依靠良好的物业与管理优势，恒隆内地项目的租金收入增长迅速。
除恒隆地产外，商业地产开发模式典型属于资产经营的企业还有中粮和华润。
中粮主题化操作的大悦城模式经营效率至上，华润则坚持购物中心的品牌化战略（万象城、五彩城、欢乐颂）。
商业地产典型开发模式之嘉德地产金融模式
2006年底，嘉德置地第一支中国REIT的上市，标志着境外成熟的持有物业发展模式已经进入中国
嘉德的商业模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how、资产基础相结合。
2008年已构建了一个由5只REITS和17只私募地产基金组成的基金平台，管理资产总额达到259亿新元（约合1300亿人民币），加上嘉德集团自身资产，总管理资产额达到450亿新元（约合2250亿人民币）。
2011年3月，管理资产达到2630亿元人民币。
据公开资料及推算得出嘉德置地每年的仅上市管理资产的AMC收费收入保守估计达到4亿美元以上。
然而，和私募基金的管理费不同是，房地产AMC即使实现退出后，上市REIT的管理费仍持续稳定存在。
同时，对于机构投资者，AMC的吸引力在于
（1）核心资产投资风险较低；
（2）REIT通道及相应的品牌和信誉。
事实证明，嘉德基金模式不仅改善了嘉德自身的财务状况，也获得了资本市场投资人的认同。
新加坡五大地产公司中，嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进最快的。
嘉德置地地产金融模式成功的关键在于三大策略一是全链条基金融资平台的打造，二是以费用收益模式替代资产收益模式，三是严格的非核心资产剥离政策。
其他商业地产典型开发模式
结语
这么多模式，究竟该学习谁呢？
我认为，对于小开发商来说，SOHO的现金为王的散售模式是学习模仿的标杄，住宅仍是未来二十年国内房地产的主要矛盾和方向，尽量少持有商业，多做住宅。
对于有上市平台/大型开发商，可以学习万达综合体平衡模式稳健转型，打通融资渠道，打造一个成功的项目，建立适合自己的产品模型，发育管理能力。
对于央企开发商，可以学习恒隆香港模式，香港模式是重资产模式下的内部资金平衡，在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内部现金流平衡。
除了以上讲的四类典型开发模式外，还有其他商业地产的典型开发模式，比如海航的资本对冲、单纯追求资本升值模式，华南城的商贸物流+地产的郊区化开发策略，华侨城的旅游+商业+地产的独特之路等等。
总之，企业不同的背景、不同的资金实力、不同的管理能力，对应不同的开发模式，以及不同的产品模型。
王永/文（来自新浪地产）
篇三:
《【干货】万达PK龙湖,谁的人事制度更胜一筹？
》
万达PK龙湖，谁的人事制度更胜一筹？
地产界的“招聘抢人大战”正在持续进行，万科、中海、凯德、金地、保利等房企纷纷表现出了“求贤若渴”的姿态。
本文主要就目前招聘工作量比较大、做得比较好的万达、龙湖两家标杆房企的招聘、用人策略进行分析对比，以供同行参考。
一、HR定位万达人资部权利大，龙湖放权分公司
万达近几年扩展得非常快，每年新上马二三十个项目，年招聘高管数量在300人以上。
可以说，万达最近发展得这么好，人资部功不可没。
有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。
万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。
人资部的架构方面，万达集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。
万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。
其次，万达每个人资都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问很多细节问题。
举个例子，他们在判断一个成本副总的工作能力，会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。
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龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在钻研业务工作。
龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。
从企业性格方面来看，万达严谨、严肃，强调执行力；龙湖个性、张扬、细致；龙湖是有创造力的；万达更像军队。
企业的性格来自于他们高管的性格。
王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。
人资很需要老板授权。
其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。
二、招聘策略层层严把关VS一票否决制
万达招聘采取串联形式
万达的人力招聘非常严格，招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。
因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。
对于一个高层职位的经理，一般需要经过的4-5关。
不过不同的职位和层级具体操作方式有所区分，偏业务型的人。
比如招聘一个成本总，先由人资部对成本总进行初试，再请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如项目总经理的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。
一般面试的内容包括
★1、价值观，高端人才的文化融合能力以及诚信。
★2、学历，原则上万达集团地产开发业务人员全体人员及其他系统一线管理至少大学本科及以上学历；
★3、经验，对于层级高的管理人员，一般要求有知名公司管理过知名项目的经历；
★4、能力，包括业务能力和专业外的综合能力。
应聘人经历串连式面试之后，到岗之前还会有背景调查。
万达的背景调查做得极其严格，比如候选人必须提交一份专业的背景调查表，其中有一项内容，是要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。
有时甚至招聘一个酒店服务员都要求其提供背景调查表，还有学历证明、户口本、身份证等很多证件。
对于那些在面试过程中表现非常好的候选人，背景调查若发现有污点，万达集团也会坚定地主动放弃。
招聘渠道方面，万达集团针对不同的人才需求选择不同的招聘方式
★第一类，报纸、杂志、电视招聘
主要针对物业管理、保洁、保安等低端职位，因为这些人员一般很少上网找工作。
★第二类，猎头
对于企业所需的中高端人才，一般都采取猎头的方式；中端是指各分公司总监以上职位的人员，高端是指副总以上职位的人员。
万达每年在招聘方面都投入过千万，以致猎头圈有一句话“万达是中国猎头最大金主，抓住万达就是抓住了未来。
”
万达每年会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖；也会定期对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还要猎头发给各个候选人，以此吸引人才。
★第三类，高端人才招聘会
如针对经理人阶层的招聘会。
★第四类，校园招聘
针对优秀本科、硕士毕业生。
★第五类，内部推荐
就是员工将自己的朋友、以前的同事介绍到公司，只要是符合万达价值观和岗位要求的优秀人才，万达总是敞开胸怀的。
但是集团执行亲属回避制度，万达的制度不允许直系亲属在一个公司，这也是集团和谐简单人际关系营造的基础。
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这几种渠道，从比例上来讲，对一线员工可能97%以上甚至100%，都是通过报纸、杂志或者电视，高级人才招聘猎头的渠道要占到招聘人才的70-80%，网络搜索或内部推荐则可能只有20-30%。
龙湖人资部、业务部联合作战
龙湖的初试是由人资和业务部一起进行把关，采用的是一票否决制，但否决时，必须说出能说服其他人的理由。
龙湖面试有两轮比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2个人；进入复试环节后，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也要同时面见人资总监、业务总监、总经理。
在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩）。
比如，某个项目结算得知精装标准是2000元/平方米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少。
因为有业务部门的人参与面试，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力。
三、招聘红线万达看重情商，龙湖喜欢根正苗红
万达和龙湖招聘人才都不看重出身，不要求企业名气，只看个人素质。
但万达不喜欢跳槽频繁的人，龙湖会比万达更看重一点背景，龙湖喜欢根正苗红的人。
举个例子，龙湖招聘一个工程经理，他们希望对方是工民建统招本科，之后在中建、城建做施工，后来在甲方某著名公司做类似岗位。
龙湖选人不重管理，不强调情商。
万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。
因为万达的工作对外联要求很高，比如万达的总经理要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。
这也是万达为什么拿地成本低的原因，他们很少通过招拍挂拿地，都是各省主动找万达，提供低价的核心地块请他们过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。
同样，财务副总承担着维护银行关系、尽快拿到批复的贷款的职责，因为万达的项目都很紧急，所以及时融资异常重要。
四、用人策略成熟稳重型VS年轻精干型
万达一般降级录用外部人才
万达的人才战略是积极储备一些优秀人才，时间短的话三至六个月，时间长的需要半年到一年。
这些储备人才经过一段时间的培训学习，然后再配置到具体的岗位。
一些现有人才的成长速度赶不上万达发展速度的，可能会有个别的末位淘汰。
篇四:
《数据说2015年将有500个购物中心21大商业地产巨头各有多少》
数据说|2015年将有500个购物中心21大商业地产巨头各有多少？
据悉，中国购物中心正在逐年递增，2013年年增量平均400个，2014、2015年平均增加500个，预计2016年将增加600个，势头迅猛，这些新增的购物中心都是谁贡献的？
来看看那些零售巨头们在2014和2015年都有哪些动作吧。
“万达”2014年开业项目广州增城万达、山东潍坊万达、上海松江万达、济宁万达、内蒙古赤峰万达、内蒙古满洲里万达、银川西夏万达、浙江金华万达、常州武进万达、荆州万达、马鞍山万达、东莞东城万达、兰州万达、昆明西山万达、福建龙岩万达、烟台芝罘万达、广州番禺万达、江门万达、北京通州万达、杭州万达、温州平阳万达、福建福清万达、南宁清秀万达、佛山南海万达
2015年计划开业项目四川广元万达、浙江嘉兴万达、辽宁营口万达、四川内江万达、湖北黄石万达、广东广州萝岗万达、上海金山万达、河南安阳万达、黑龙江齐齐哈尔万达、山西渭南万达、山东东营万达、山东泰安万达、辽宁大连开发区万达、安徽阜阳颍州万达、黑龙江佳木斯万达、广西桂林高新万达、云南西双版纳万达、山西太原万达、重庆巴南万达、广东东莞厚街万达、山东德州万达、广西柳州城中万达、广西南宁安吉万达、江苏苏州吴中万达、江苏南通万达、广东广州南沙万达
“银泰”
2014年开业项目合肥银泰城、湖州东吴银泰城、泰州临海银泰城、浙江温岭银泰城、宁波北仑银泰城、广西柳州银泰城、山东淄博银泰城、浙江绍兴银泰城、杭州中大银泰城、杭州西湖银泰城、武汉珞珈创意体验城
2015年计划开业项目成都银泰城、芜湖银泰城、宁波银泰环球城、攀枝花银泰城、苍南银泰城、平阳银泰城、孝感银泰城、荆门银泰城
“华润”
2014年开业项目无锡万象城、郑州万象城、重庆万象城、宁波余姚华润五彩城
2015年计划开业项目青岛万象城、合肥万象城、淄博华润中心五彩城、赣州华润中心五彩城
“金鹰”
融店2014年开业项目南京新街口金鹰全生活中心B座、盐城金鹰聚龙湖店、南通金鹰圆
2015年计划开业项目南京江宁金鹰全生活中心、马鞍山金鹰天地广场、昆山金鹰国际购物中心、镇江丹阳金鹰天地、苏州高新区金鹰商业广场、苏州吴江金鹰商业中心“凯德”
深圳来福士2014年开业项目成都凯德天府、绵阳凯德广场涪城二期、武汉凯德新民众乐园2015年计划开业项目武汉凯德广场1818、广州凯德广场云尚、天津凯德国贸中心、
“龙湖”
楹天街
代天街2014年开业项目成都龙湖时代天街1期、重庆龙湖时代天街2期C馆、北京龙湖长2015年计划开业项目杭州下沙龙湖金沙天街、成都龙湖金楠天街、北京大兴龙湖时
“王府井”
2014年开业项目西安南门王府井、焦作王府井
2015年计划开业项目乐山王府井购物中心、南充王府井国际广场、福州台江茶亭王府井购物中心、长沙河西王府井商业广场、洛阳王府井购物中心、西安王府井赛高
CityOn熙地港购物中心
“宝龙”2014年开业项目杭州下沙宝龙城市广场、天津宝龙城市广场2015年计划开业项目重庆合川宝龙城市广场、胶州宝龙城市广场、镇江宝龙城市广场、常州宝龙城市广场、上海奉贤宝龙城市广场、上海临港宝龙城市广场、上海罗店宝龙城市广场、上海七宝宝龙城市广场、杭州富阳宝龙城市广场、杭州萧山宝龙城市广场“步步高”
“百联”纪大道项目2014年开业项目湖南吉首步步高广场、湘潭步步高广场易俗河店2015年计划开业项目重庆合川步步高新天地（已开业）、长沙梅溪步步高新天地、湘潭步步高广场二期、赣州步步高新天地、郴州步步高新天地、岳阳步步高新天地、汝州步步高新天地、广西桂林步步高广场2014年开业项目上海杨浦区百联滨江购物中心、上海世博源商业广场二期2015年计划开业项目南京汤山百联奥特莱斯、上海百联崇明购物中心、上海百联世
“中粮”
2014开业项目烟台大悦城、北京中粮祥云小镇2015年计划开业项目成都大悦城、上海大悦城“中航九方”2014年开业项目九江九方购物中心、深圳龙华九方购物中心2015年计划开业项目苏州昆山九方购物中心、深圳华强北九方购物中心“英特宜家”
2014年开业项目无锡英特宜家荟聚云林购物中心、北京英特宜家荟聚西红门购物中心2015年计划开业项目武汉英特宜家荟聚购物中心
“月星”
“恒隆”2014年开业项目徐州月星环球港、喀什月星上海城1期
2015年计划开业项目常州月星环球港、徐州月星环球港
2014年开业项目天津恒隆广场
2015年计划开业项目大连恒隆广场
“太古”
“佛罗伦萨小镇”萨小镇2014年开业项目成都太古大慈寺2015年计划开业项目上海浦东佛罗伦萨小镇奥特莱斯（已开业）、佛山广佛佛罗伦
“新光”
“新世界”
“新鸿基”
“嘉里”2015年计划开业项目成都新光天地、苏州新光天地2015年计划开业项目沈阳新世界K112015年计划开业项目广州天环广场
2015年计划开业项目天津嘉里中心之嘉里汇
篇五:
《商业地产品牌研究（万达广场、万象城、大悦城、凯德置地）》
中国商业地产品牌研究
目录
前言2
一.研究综述3
二.研究内容?
4
大连万达4
凯德置地30
中粮大悦城?
41
华润万象城?
53
三.总结?
69
前言
本次研究的对象共有4个万达集团，凯德置地，中粮大悦城，华润万象城。
前两者侧重于集团品牌建设层面，后两者侧重于项目层面。
万达集团本土企业，行业龙头，不论是在梳理公共关系方面，还是在不同的发展阶段所采用的差异化策略，都可以给我们带来很多启示。
凯德置地作为一个拥有新加坡外资背景的集团企业，与阳光新业有着较高的相似度，研究其在进入中国市场的发展与品牌建设，对阳光新业今后的发展都有很多值得借鉴的地方。
大悦城和万象城都是宁高宁的手笔，其营造的氛围，实施的传播策略等，有
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