领导力课程教材培训师手册.docx
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领导力课程教材培训师手册
公司内部档案编码：
[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
领导力课程教材培训师手册
行为领导力课程
-------电子版（版）
培训师手册
北京人众人教育（Group）
研发中心
2006-12
前言
新版（）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于2006年12月开发完成的。
这是一个为期两天的、以基地为依托课程。
一、在理论模型方面：
该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。
虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程版则将在项目背景设定、回顾引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力5个行为的研讨；
二、在培训流程方面：
《行为领导力》版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了针对领导力修炼的专用培训道具。
在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角度、多媒体的全新体验环境。
三、在项目架构方面：
同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。
本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。
在此，我们深表感谢。
并期待着在今后的工作中继续得到你们的帮助。
我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。
研究院
2006年12月*北京
课前准备…………………………………………………………………………………………1
材料清单
时间表
五大行为十大使命
热身……………………………………………………………………………………7
热身游戏
视频介绍（略）
小热身…………………………………………………………………………………8
领导力分组
培训实施
以身作则………………………………………………………………………...9
4.1.1项目（断桥、七巧板）
4.1.2理论
共启愿景………….…………………………………………………….……….12
4.2.1项目（盲屋）
4.2.2理论
挑战现状……...………（逐鹿中原）………………………………………13
4.3.1项目
4.3.2理论
使众人行………………………………………………………………………14
4.4.1项目（越障）
4.4.2理论
激励人心………………………………………….…………………….………15
4.5.1项目（跨越沼泽）
4.5.2理论
大总结…………………………………………………………..……………..……16
领导力FLASH
领导力手语操
备选材料…………………………………………………………………………..17
第一天晚上Ppt（什么是领导）
领导力自测分析、制作风铃
课前准备清单
序号
物品
描述
数量
备注
领导力展架
领导者经典语录
五个
可重复使用，
热身用PPT文件
专用PPT文件
1
计算机用Barco
1
领导力的视频
录相：
《亮剑》
1
学员手册
和学员人数相等
大总结用PPT文件
1
领导力ppt
领导力总结
1
培训师手册
1
领导力风铃
和学员数量相等
领导是什么PPT
讨论会资料和操作形式
领导力自测问卷PPT
扑克牌
1
即时贴
用于学员之间反馈
时间分配表表：
（标准版）
项目
特殊要求
项目时间（分钟）
热身
PPT、视频、扑克抱团
150
小热身
领导力分组
15
断桥
领导力断桥
120
盲屋
盲屋评分
100
七巧板
分时间段记分
100
跨越沼泽
常规活动
90
驿站传书
驿站传书
120
逐鹿中原
多队参与
120
风火轮
多队参与
90
越障
招标越障
100
小总结
领导力互评、风铃
30
大总结
手语操
40
领导力评估
互动讲评、PPT
120
领导是什么
领导力讨论、PPT
120
课程分解
两天一夜的版本选择其中四个项目
两天两夜的版本选择其中的五个项目
卓越领导者的五种行为，十个使命
卓越领导行为
领导者的十个使命
以身作则
1.明确并沟通自己的理念
2.言行一致，为他人树立榜样
共启愿景
3.展望未来，想象令人激动的各种可能
4.诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗
挑战现状
5.通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会
6.进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习
使众人行
7.通过强调共同目标和建立信任来促进合作
8.通过分享权利与自主权来增强他人的实力
激励人心
9.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
10.通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
2．1热身——扑克抱团游戏
目标:
加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯
任务:
所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。
优势:
1.学员参与度更高
2.学员更愿意讨论领导力话题
3.有更多领导力实践的机会
人数要求：
十几人到五六十人
操作步骤以及方法：
一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、
数字、花的比例基本按照1/2/10/3设置，比例可以调整但基本保持平衡
二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。
代表数字
JOKER:
1--10;A:
1/5/10;数字：
分别代表自身数字；花：
－3（负三）
三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间
四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰
五、请最后剩余的队员谈活动感受
六、结合队员感受谈身份代表：
JOKER:
高管；A：
中层；数字：
基层；花：
后勤人员
七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。
游戏回顾内容简介：
JOKER:
亮出身份、提供支持、明确资源
A:
知道领导，笼络下属
数字：
跟对领导，积极主动
花：
主动积极、跟对领导、找到窍门等等
游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。
3．1小热身——领导力分组训练方法
目标:
提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践.
任务:
将每队学员分成4-5个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务.
优势:
1.学员参与度更高
2.学员更愿意讨论领导力话题
3.有更多领导力实践的机会
步骤和方法:
第一阶段:
小热身分组
1.每个领导团队尽量不超过3个人.可根据项目的多少,适当灵活运用.
2.每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作.
3.可以提示大家:
a）每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员.
b）可以开始思考角色分工
c）每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈.
第二阶段:
领导实践
1.在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队.
2.新任领导班子上任讲演
3.培训师祝贺并确认新任领导班子成立–集体掌声确认
第三阶段:
团队分享
1.项目分享
2.点评领导小组的表现
3.领导团队分享:
4.培训师点评
a）与本项目的培训目标相一致的重点阐述
b）对活动中发生的问题的分析
5.领导者的建议
a）让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议.
b）如:
您刚才经历了非常多的考验和思想激荡,作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什么建议
第四阶段:
新领导班子的成立
1.确认新任领导班子
2.请新任班子总结上一任问题及如何避免
3.新任领导班子上任讲演
4.培训师祝贺并确认新任领导班子成立–集体掌声确认
项目
领导力断桥
项目时间：
120分钟
团队活动
行为领导力理论
以身作则
实施细节
由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作
序号
引导问题
活动现象
回顾简介
1
你跳的那一刻在想什么如何有一个积极的心态
每个人遇到困难的表现是不一样的，每个人都有自己的想法
一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和认识自我的勇气。
但丁格言：
“信为你有，你即拥有”。
当困难真正到来的时候，我们需要考验的是自己。
人生的道路是自己一个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的精神。
h2
在高空晃动的很厉害，你当时怎么想的你又是怎么克服的
有的队员在断桥上，木板纹丝不动；有的队员在断桥上，木板摇晃的非常剧烈；
事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。
在地面上能轻易跳跃的距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。
这种压力和变化会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不良的生理反应。
让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因素，可以帮助压力向动力的转化。
3
你是如何看待压力/变化的又是如何调整自己的心态
有些队员在断桥上给培训师“示弱”；有的给培训师“谈条件”；返回的时候木板距离加大了，大家的反应多样……
行动是克服恐惧的武器。
专注自己的工作！
站在断桥上觉得很晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。
一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执行！
寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。
“少为失败找借口，多为成功找理由！
”，在面临压力与挑战的时候，我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。
4
如何看待在断桥上的诸多选择
有些学员能够果断的跳跃；有些队员犹豫半天也不敢跳跃；有些队员犹豫半天最终也没有跳跃……
“多思丧智、多虑害勇”。
面对选择，我们给自己的答案是“做”还是“不做”。
而机会和风险是同在的，当然不做永远没有机会，永远不会成功。
只有善于抓住机会的人才能更快的走向成功。
舍得舍得，不舍怎得。
当没有选择得时候，有时更容易形成行动。
当然有时后退本身就是一种选择。
5
如何来看待断桥当中木板距离的问题
断桥项目中有这样一个有趣的现象，无论我们把断桥的长度设定为多宽，跳跃断桥的人，往往都是只有脚的前脚掌踩在木板上，我们把这种现象称为脚前掌现象。
我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一个的目标和努力程度直接成正比。
目标设定的越高，我们的努力程度就越高。
目标的设定应该遵循SMART原则，即目标设定要明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。
当然目标的实现是阶段性的，可以分解实现。
当我们克服一个苦难以后，我们会愿意接受更大的挑战。
项目
断桥
项目时间：
120分钟
团队活动
行为领导力理论
以身作则
实施细节
由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作
序号
引导问题
活动现象
回顾简介
1
总结语
以身作则
光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。
领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。
所以领导者必须有自己的信念和信心。
不仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。
领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。
语言与行动必须一致。
实际上领导者总是走在前面。
当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。
以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。
项目
七巧板
项目时间：
100分钟
团队活动
行为领导力理论
以身作则
实施细节
1
记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间
2
控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于30分钟
3
活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节
序号
引导问题
活动现象
回顾简介
1
你清楚你身边队友的任务吗
不同的小组争抢资源，自己协调资源的过程中，大家互不相让……
一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利益，才能真正展开有意义的合作。
2
您知道团队的目标是多少吗究竟谁是活动的领导
有的小组不紧不慢的拼图，有的小组完成自己任务之后就开始休息……
活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了解各个小组的任务及掌控的项目进程。
3
你如何来看待第七组的任务你认为第七组怎样做，才能解决活动中出现的问题
第七组忙着帮助其他小组传递七巧板，没有明确团队目标……
作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率
4
我们每个小组都有自己的任务，但是分值是不同的，我们如何选择先后顺序
有些小组从10分做起，有些小组先做20、30分的再做10分的，有些小组先做40分的……
结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。
5
七巧板究竟够不够，如何看待资源的稀缺如何才能提高团队协作的效率
活动场面混乱，大家想改变这样的场景，然而越想帮忙，组织越乱，很多小组有很多多余的七巧板，然而有的小组没有资源，个别小组也在分享资源，却不能充分落实到每个小组……
协作的三个层次：
资源本身的共享、产品共享、流程共享
资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得到的。
总结语
光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。
领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。
所以领导者必须有自己的信念和信心。
不仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。
领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。
语言与行动必须一致。
实际上领导者总是走在前面。
当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。
以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。
项目
盲屋
项目时间：
100分钟
团队活动
行为领导力理论
共启愿景
实施细节
1
盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成
2
项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值
3
序号
引导问题
活动现象
回顾简介
1
谁是这个活动中真正的领导您认为领导应该做那些事情
每一种角色都希望成为活动的主导，但是不久大家会发现真正的领导……
盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的有效性。
2
如何看待活动中沟通的障碍
哑人拍打盲人或者给盲人写字，盲人感知哑人的信号，画图的人大声喊叫告诉盲人的目标……
盲屋中，我们制造了复杂的场景。
每一方都有自己的沟通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更清楚。
3
我们都有那些方法我们是如何制定决策的
哑人是按照自己的思路还是按照画图的人的指使，盲人究竟是靠感知还是靠哑人的指引……
在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的分歧：
沟通三个要素：
第一：
沟通一定要有一个明确的目标；第二：
达成共同的协议；第三：
沟通信息、思想和情感。
4
团队在实施过程中主要的问题是什么
每个人都不知道什么是得分的关键，如何找到得分最多的
根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。
每一方的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程中自我观点的认知。
5
您认为你为团队做出了那些贡献
哑人为团队最大的帮助是解决盲人的方向和细节的最终确定，真正的位置的传达和感知依然是盲人口中发出来的，画图的人却知道什么是最重要的，并且知道团队的目标。
任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达到那不可能的高度，完成那不可能的任务。
我们安排不同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素进行评估，合理安排。
计划得当，我们才可能在限定的时间完成任务。
总结语
卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。
领导者有远见，对未来有梦想，他们坚信这些梦想会实现。
每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。
领导者能够抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。
领导者有一种欲望，改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。
在某种意义上，领导者生活在未来。
在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。
领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。
有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部力量。
项目
逐鹿中原
项目时间：
120分钟
团队活动
行为领导力理论
挑战现状
实施细节
1
由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织
2
每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距
3
序号
引导问题
活动现象
回顾简介
1
你觉得逐鹿中原中对你最大的挑战是什么
规则的变化，每个筒位置的不同，人员分工的合理……
每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须选择适合我们的策略和方式与方法。
当领导者尝试用全新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之中。
要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事的方式，我们必须愿意去冒险。
特别是需要创新的时候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。
2
当规则变化以后，我们从上一轮中都有那些收获
有的队员开始专注与联系一个动作，人员更明确的分工，有了人员的调整或者更换……
最有效的改变过程是渐进的。
将大的问题分解成小问题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”，而不是只说依次。
成功的领导者将整个过程分解成可测量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。
3
你是如何看待这些变化的
有的队员开始议论规则的不公平，有的队员相互之间互相干扰，有些队员破坏甚至将别人的球藏起来……
不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不可避免的，要革新就有压力这样的观念呢积极的应对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。
4
你是如何来看待自己团队在整个活动中的定位，如何才能胜利
每个团队的初始条件的差异是巨大的，有些拥有很好的资源，有些则很差，有些处于中间，规则本身并没有完全改变均衡……
团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的余地。
选择的余地越大，部署的空间也越大。
领导艺术就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然能够创造一种广阔的空间。
5
如何来看待你们所制定的策略
50分、30分、还是10分……
当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题或者开启一项新的服务，一次新的进程。
让猎寻机会成为一次有趣的探险旅行。
总结语
领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。
他们寻求改革、进步和提高的机会。
领导者并不是唯一开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。
他们的革新更多的来自于别人而不是他们自己。
领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。
更确切的说，领导者是较早采用革新的人。
领导者清楚的知道，革新和变化有风险，可能失败，但他们还是要往前走。
采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。
当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面的能力。
项目
招标越障
项目时间：
100分钟
团队活动
行为领导力理论
使众人行
实施细节
1
分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核
2
审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策
3
最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成
序号
引导问题
活动现象
回顾简介
1
招标小组打动评审小组的原因是什么
三根竹竿的绑扎方式、人员的分配、以及第一个最后一个人过网的方式……
找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是资源利用的最大化。
团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功是有风险的，但尝试是有代价的。
2
执行过程中我们是否严格按照这个方案来实施的，有没有补充或者调整
有时我们发现每个方案都有好的因素，有的团队坚持采用自己方案，有的团队则结合两种方案，还有的团队采用新的方案……
只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。
创新必须形成统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工，才能真正推动计划的落实。
3
执行过程中我们有哪些做得好的地方哪些地方还有进一步改善的空间
有的团队是队长在队首发号口令，有的团队是一起喊口令，有的团队是大家靠摇晃身体来找到节奏……
多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。
执行能力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。
在这个过程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中，我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。
4
在越障的过程中，领导团队是如何分工的，你们是如何调动、发挥其他队员的
有的团队成功后激情高昂，有的团队积极总结经验
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