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对标管理学习资料
对标管理的基本定义
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
对标管理介绍
一、对标管理定义
对标管理，又称标杆管理（benchmarking），可以概括为：
“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。
二、对标管理起源
对标管理属于管理范畴，起源于20世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。
首开对标管理先河的是美国施乐公司，该管理方式经过了美国生产力与质量中心的系统化和规范化。
历经30年，对标管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题。
它要求的是在管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。
对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增强了企业实现目标的信心。
世界500强企业中有近90％的企业应用了对标管理。
中国部分中央企业（电力、石油、通讯等）也实施了对标管理，均取得了较好的业绩。
中国海洋石油公司于2001年开始实施对标管理，将主要对标对象（标杆）锁定在世界著名的挪威石油公司，这是国内大型国企首次与海外企业进行大规模的对标管理。
中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始对标管理，建立了发电生产和经营的指标体系，分别采集了集团内和行业内的标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展对标管理，取得了良好的实施效果。
国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电企业之间开始对标管理。
三、对标管理基本构成
１、最佳实践
是指竞争对手或行业中的领先企业在生产、经营等活动中所推行的、最有效的措施和方法。
２、度量标准
是指能真实客观的反映生产、经营等活动绩效的一套指标体系及与之相应的、作为标杆的一套基础数据，用数字查评、用数字证明，使之直观、简明、高效。
四、对标管理的类型
１、内部对标
标杆是企业的设计值、历史最好水平、其他部门的最佳业绩。
内部对标是各种对标管理活动的起点，是企业进行其他方式对标之前应该完成的工作。
优点：
内部标杆信息和资料容易获得。
缺点：
视野狭隘，很难为企业带来创新性的突破。
２、竞争性对标
标杆是直接竞争对手。
美国企业大多采用该类型。
优点：
直接竞争对手的最佳流程容易转化为本企业的流程。
缺点：
相关信息收集困难。
３、行业对标（同业对标）
标杆是行业中的最好企业。
当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获得某些信息时，通常采用此类型。
目前我国电力等部门采用该类型。
４、一般性对标（类属或程序对标）
标杆是不相干的企业的某个程序的最佳业绩。
例如锅炉房、空压站、氧气站等。
优点：
可以帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。
缺点：
标杆信息和资料不易获得，必须投入较多的资源来进行初级资料的收集或购买。
五、对标管理方法
1、战略对标管理和营运对标管理
⑴战略对标管理
通过收集竞争者的财务、市场状况，进行分析比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式，为企业寻找最佳战略，进行战略转变。
⑵营运对标管理
通过对环节、成本、差异三方面进行分析比较，寻求最佳运作方法，改善本企业的运营。
2、静态对标和动态对标
⑴静态对标
标杆是静态的。
例如：
能耗限额等。
⑵动态对标
标杆是动态的，是一些实时性、动态的企业活动和行为。
六、对标管理的作用
1、追求卓越
2、流程再造
传统的竞争强调的是服务和产品的优势比较，而对标管理则侧重分析制造产品和提高服务的流程。
3、持续改善
对标管理不是一个短期活动，也不是一次就完成的活动，而是一个持续的过程。
4、创造优势
七、企业开展对标管理的条件
对标管理虽然具有较强的操作性和实践性，但任何管理工具都需要客观因素的良好配合才能成功实施。
为了较好的开展对标管理，企业必须具备如下条件：
1、企业领导者的支持
2、有效、正确的定义
3、规范、系统的管理流程
4、员工主动参与
5、创新精神
6、良好的信息交流渠道
八、对标管理的内容
1、机构设置
组建对标管理机构。
包括领导机构、协调机构、执行机构。
2、信息收集和整理
收集计划、收集方式（内部、外部）、标杆信息分类、建立对标基础性数据库、信息交流发布（经验交流制度、信息发布制度、信息报送制度）。
3、实施步骤
（1）分析现状，确定对标主题
根据企业的实际情况确定对标主题，可以是安全性指标、经济指标、节能指标、环保指标等。
云南省已出台的1４个节能减排系列文件之一的《云南省重点用能企业节能对标管理实施意见》所指的对标主题是节能。
（2）标杆选择
标杆的选择不仅要瞄准省内、国内最好水平，更要瞄准世界工业化发达国家同行业最好水平，“最好水平”的标准是动态的，无论是国外还是国内的企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新标杆对象，持续改革，勇于创新，才能进入不断超越的良性循环。
根据企业实际情况可选择不同的标杆类型，标杆一般有以下类型：
国内外或省内外同行业先进企业的总体水平（行业对标）；
国内外或省内外某企业的某工序先进水平（一般性对标）；
《能源发展“十一五”规划》规定的主要产品单位能耗指标；
《能源发展“十一五”规划》规定的主要用能设备能效指标；
国家有关标准规定的能效指标
国家有关标准规定的经济运行指标；
《云南省主要工业产品能耗限额》（目前正修订）等。
（3）比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案
根据确定的对标主题，将企业的实际情况与标杆进行比照，找出差距，制定改进策略和方案。
由于选定的标杆与企业在同一行业，制定的改进策略和方案很有针对性，具有很强的实践性。
（4）实施通过技术经济分析确定的方案
（5）评估和改进，重新调整、确定更高的标杆对象，进入下一轮对标管理。
什么是对标管理？
“对标/对表/对照”管理是中国大唐集团公司针对标准化执行中普遍存在落空而没有落实的难题而提出来的管理新思维。
“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对标管理理念
所谓“对标”就是对比标杆找差距。
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对表管理理念
所谓对表就是对比表格抓落实。
如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？
关键就在于对表落实。
即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。
各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照管理理念
所谓对照就是对照标准提问题。
现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。
我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
一、对标管理定义
对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。
对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。
自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。
简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。
对标管理基本构成可以概括为两部分：
最佳实践和度量标准。
最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。
对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。
对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。
二、对标管理原理
对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
这种巨大的绩效改善是通过以下机理实现的：
（1）对标管理是企业绩效评估的工具。
对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
（2）对标管理是企业持续改进的工具。
对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。
对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。
相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。
（3）对标管理是企业提高绩效的工具。
对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。
（4）对标管理是企业战略制定的工具。
企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。
（5）对标管理是企业增进学习的工具。
企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
（6）对标管理是企业增长潜力的工具。
经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。
通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。
（7）对标管理是衡量企业工作好坏的工具。
对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
（8）对标管理是企业实行全面质量管理的工具。
对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。
三、对标管理主要流程
对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务……）的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。
对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
一、标杆管理概述
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。
它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。
其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。
标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。
企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。
此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。
从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
二、标杆管理作用
1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。
标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。
通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。
企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。
学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。
而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：
企业所在的竞争环境持续改变；“标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模。
三、标杆管理要素
标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：
1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
四、标杆管理类型
根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
1、内部标杆管理
标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
2、竞争性标杆管理
标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。
由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。
但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
3、非竞争性标杆管理
标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。
非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。
但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
4、功能性标杆管理
标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。
其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。
跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。
但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
5、通用性标杆管理
标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。
其理论基础是：
即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。
如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。
从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。
而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。
企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。
五、标杆管理-实施步骤
具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：
1、计划
主要工作有：
（1）组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；
（2）明确标杆管理的目标；
（3）通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；
（4）选择标杆伙伴；
（5）制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；
（6）开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
2、内部数据收集与分析
主要工作有：
（1）收集并分析内部公开发表的信息；
（2）遴选内部标杆管理合作伙伴；
（3）通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；
（4）通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
3、外部数据收集与分析
主要工作有：
（1）收集外部公开发表的信息；
（2）通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；
（3）分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整
这一步是前几步的归宿和目标之所在。
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