京东方医院的医管分工合治实践.docx

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京东方医院的医管分工合治实践

京东方医院的医管分工合治实践

“医管分工合治”是现代企业管理模式在医院管理中的应用，这一新的运营管理模式，使医院向专业分工、精益管理、高效运营的方向不断发展。

京东方数字医院以开放的心态，与国际顶尖医学院校、医疗机构合作，整合优质资源，创新医疗运营服务模式。

通过医管分工合治，解放医护团队，让专业的人干专业的事，进一步提升效率效能。

本报告总结了合肥京东方医院从筹建到开诊运行以来实行医管分工合治的实践经验。

一医管分工合治的目标

医管分工合治的目标为坚持专业的人做专业的事，遵循把事做专业的基本原则，通过提高医管人员的专业能力和创造力，调动医务人员的积极性和专业价值，为患者和会员提供高品质、令人满意的服务，实现高效运营，创造医院价值。

二医管分工合治的概念

医院的核心是医疗，“医”是指医疗运营，主体是医务人员，目标是提供优质的医疗服务；“管”是指运营管理，主体是医管人员，目标是提供高效的运营支撑。

医管分工合治指通过建立完善的医疗服务、运营管理体系，以专科经营为核心，围绕质量、安全、效率、效益，为患者或会员提供高品质、可负担的健康医疗服务，从而实现会员价值最大化。

医疗服务包括健康管理、诊疗技术、整合照护、质量提升和科研教学等业务，运营管理包括整合营销、流程优化、资源配置、绩效管理和全面预算等工作。

三组织原则和构架

（一）组织原则

1.专业化

实行院长负责制下的医管分工合治，同时发挥各功能委员会以及各职能部门的积极作用。

2.扁平化

医护技能与医管汇报条线清晰，确保有效沟通；高效响应内外部客户需求。

（二）架构设计

建立院长负责制下的医管分工合治模式，医院经营委员会为医院的决策机构，此外，由医学领域专家组成各功能委员会，监督、规范医疗行为及质量。

医疗院长CMO负责临床、教学和科研，具体包括整合资源完成质量安全及卫生经济学指标，学科发展及技术能力提升，确保依法执业等工作；总经理负责经营、管理和服务，具体包括整合资源完成经营目标，预算管理、重大项目推进、业绩考核及激励等工作。

组织架构见图1。

图1京东方医院组织架构

四医管分工合治的职责分工

在医管分工合治模式下，医疗团队和管理团队各司其职，共同推动医疗质量提升和运营效率改善。

医疗团队负责临床、教学和科研，具体包括整合资源完成质量安全及卫生经济学指标，学科发展及技术能力提升，确保依法执业等工作。

管理团队负责经营、管理和服务，具体包括整合内外资源完成经营目标、预算管理、重大项目推进、业绩考核及激励等工作。

此外，由医学领域专家组成各功能委员会，监督、规范医疗行为及质量。

（一）医务人员的责任

1.诊疗服务

完成患者的门/急诊、住院、手术、会诊、护理等一系列医疗服务工作，对病人在院治疗24小时全程承担责任。

2.质量安全

认真贯彻执行各项法律、法规及规章制度、委员会决议和医疗操作规程，落实质量管理流程，严防医疗事故发生。

3.学科建设

在医疗院长的带领下，根据医院整体发展定位，各科室做好学科发展规划和团队搭建。

4.科研创新

积极参与医工创新与转化的相关技术及产品的研发；学习国内外先进医疗技术，开展疑难杂症的联合诊疗；在国内外优秀学术期刊上发表科研论文等。

（二）专科经理的责任

借鉴台湾长庚医院和四川华西医院经验，结合京东方实际情况，医院实行专科经理制度，围绕专科发展，在专科层面设立专科经理，协助科主任开展科室经营管理工作，实现运营管理的“现场、现物、现实”。

专科经理职责包括专科预算管理、产品/服务企划、业绩管理考核及激励和科室其他经营管理工作。

科主任和专科经理共同组成科室经营团队，对科室经营指标负责，科主任作为科室经营第一责任人，专科经理向总经理及经营管理部长进行双重汇报。

1.科室全面预算管理

与财务部门协同，推进专科经营预算编制、预算执行与控制、预算分析和业绩改善（见图2）。

图2京东方医院科室全面预算架构

（1）预算编制

预算下达与分解：

根据医院—科室—主诊组—病种—支撑业务（营销/行政）层层指标分解；针对不同的收入类型，以执行者为对象进行收入归属。

如诊察费、住院基本费、手术费依照科别归属到各科，麻醉费归属麻醉科、会诊费归属会诊医师所在科别等。

同时，可建立内部结算价格，鼓励影像、放射、检验、消毒供应等医技医辅科室及护理团队与临床团队协同工作。

投资可行性：

重点对人员需求、新增专项医疗设备投资、空间改造投资可行性进行分析。

（2）预算执行与控制

预算管控：

一方面，由专科经理与费用归口管理部门对费用进行精细化管控；另一方面，将临床、医技科室分为利润中心科室和成本中心科室，按专科独立核算、成本管控。

成本核算：

以实现科室全成本核算为基础，继而结合标准工时和作业成本法核算每项诊疗服务项目成本，最终实现各病种成本的核算。

（3）预算分析

建立院科两级经营分析体系，从客户、病种、成本（人工/药品/耗材）等维度进行经营分析，并对人力（诊疗量、劳产率）、设备（设备利用率、设备效能）、空间（床位使用率、平均住院日）等运营效率指标进行专题分析及改善。

（4）业绩改善

根据医院盈利模型，围绕服务产品结构及各成本要素管控点，协同各相关部门，实现专科精益管理。

可以从以下几个方面着手。

第一，做好服务产品企划，根据技术能力提升和医保政策调整适时优化病种结构，打造大病种、高边效服务产品；提升医生服务能力，开设如术后康复、临床药学服务、护理门诊、VIP服务等增值服务项目；加强供应链管理，实现药品、高值耗材零库存（寄售）和低值易耗安全库存管理和标准耗用；实行临床路径管理，严控质量与安全。

第二，根据学科特点和细分市场精准专科推广，强化品牌推广；规范临床路径，提高服务效率；引进高精尖技术、设备，发展日间手术，控制平均住院天数。

第三，优化医师、设备等资源配置；自聘与多点执业相结合，运用专科专属设备及空间改造等投资效益分析及运营效果评价；集团化采购，降低设备成本。

第四，全院实行预算管控、精益管理；创新业务模式，形成新利润增长点。

2.产品/服务企划

学科发展需要对现有诊疗技术进行持续改进与提升，鼓励开展新技术、特色项目（如微创、介入、靶向治疗技术），为会员提供新的产品或服务。

京东方医院产品、服务企划流程如图3所示。

图3京东方医院产品、服务企划流程

作为专科经理团队，在新技术、新项目企划及管理过程中，应协助科主任，完成项目可行性分析、人力及专属设备等资源需求、病种推广内容设计，为人力资源部招聘、供应链部设备及医疗物资招采、品牌推广提供必要的信息和资源支持。

在医疗团队提供诊疗服务过程中，负责持续经营改善提升，包括基于细分市场的专科推广；基于临床路径的成本精细化管理；基于资源优化配置的人力精细化管理（如人员编制核定、工作效率及工作量分析、绩效评估及绩效薪酬管理）和专科设备精细化管理（设备增补必要性及投资效益评估、稼动率监控及改善）；会员满意度管理和科室能耗精细化管理等。

3.业绩管理考核及激励

医院处在不同的发展阶段和医院内部不同的职能岗位，应设置合理的KPI指标和绩效薪酬。

人力资源部门和专科经理应结合不同部门、科室的特点，设置专科关键绩效指标并定期评估专科运营状态，通过对差异进行分析，协助科主任推进改善提升；对绩效薪酬的核算、统计分析，确保实现专科收入有效增长，即一方面医疗团队绩效薪酬的增长应和专科业绩相挂钩；另一方面在管控绩效薪酬的情况下，收入增长应通过提高诊疗技术含量、提高工作效率、减少各环节无效时间等措施来实现。

医院开业初期绩效指标应侧重质量安全相关指标，稳定运营后，逐步引入以诊疗量和技术难度为参照的工作量考核。

以稳定运营期医师绩效指标为例，从工作量、质量安全、客户满意度、科内贡献、财务等维度设计绩效指标。

（1）工作量指标：

包括基础工作量指标（门/急诊人次、出院人次、手术台次等）；医疗服务技术难度；辐射能力指标（外省/市患者占年出院患者比例、双向转诊病例数及转诊率）。

（2）质量与安全指标：

包括患者安全目标与医疗核心制度落实、急危重症患者抢救成功率、临床路径病种入组率、临床路径病种入组完成率、门诊患者抗菌药物使用率、住院患者抗菌药物使用率、抗菌药物治疗住院患者微生物样本送检率、甲级病案率、丙级病案数、急诊会诊及时率、医院感染漏报率、医院感染现患率、医疗事故1～2级、医疗事故3～4级等。

（3）客户满意度指标：

门诊患者满意度、住院患者满意度、对市场等内部组织支持状况、医疗纠纷发生率、客户投诉以及医德医风等。

（4）科内贡献指标：

开展新技术新项目（国内领先、省内领先、市内领先）、获得科研奖励数、统计源期刊论文数、课题立项数、专著专利数等。

（5）财务指标：

包括收入、毛利、净利润等指标，平均住院日、床位使用率、门诊次均费用、住院次均药占比、住院次均耗材比、医保患者扣款率、患者自费比等。

4.科室其他工作

包括流程优化、客户满意度管理、特色项目推广及医护资源协调、App平台内容编撰和其他跨科室资源、服务协调。

五医管和医护人员专业认证与考核机制

（一）医护人员

医护人员专业认证及考核参照国家相关标准执行。

1.医师职称认证

由低到高职称分别为：

执业医师、主治医师、副主任医师、主任医师。

执业医师：

本科毕业1年后即可考取。

主治医师：

大学本科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少于5年；或医学大学本科毕业并取得与医学有关的第二学士学位，取得医师资格后从事医师工作不少于4年；或取得临床医学硕士学位，从事医师工作不少于3年；或取得临床医学博士学位。

副主任医师：

医学大学本科毕业，从事主治医师工作不少于5年；或取得临床医学硕士学位，从事主治医师工作不少于4年；或取得临床医学博士学位，从事主治医师工作不少于2年；或临床医学博士后人员在完成博士后研究工作、出博士后流动站前。

主任医师：

医学大学本科毕业或取得学士以上学位，从事副主任医师工作不少于5年。

2.护士职称认证

由低到高分别为：

护士、护师、主管护师、副主任护师、主任护师。

护师：

取得相应专业中专学历，受聘担任护士职务满5年；取得相应专业专科学历，受聘担任护士职务满3年；取得相应专业本科学历或硕士学位，从事本专业技术工作满1年。

主管护师：

硕士学位，从事本专业技术工作3年以上；研究生班毕业或取得双学士学位，取得护师资格后，受聘护师职务3年以上；大学本科毕业，取得护师资格后，受聘护师职务4年以上；大学专科毕业，取得护师资格后，受聘护师职务5年以上。

副主任护师：

获博士学位，取得主管护师资格后，受聘主管护师职务2年以上；获大学本科毕业以上学历或学士以上学位，取得主管护师资格后，受聘主管护师职务5年以上；大学专科毕业，从事本专业技术工作满20年以上，取得主管护师资格后，受聘主管护师职务5年以上。

主任护师：

获大学本科毕业以上学历或学士以上学位，取得副主任护师资格后，受聘副主任护师职务5年以上。

（二）专科经理

优先选择大学毕业、年龄在35岁以内的医护人员做专科经理，也可以选择医学院校卫生管理专业的人员做专科经理。

推行专科经理认证及持证上岗机制。

专科经理须培训后上岗，实行差额培训认证，设置4门核心课程：

预算管理、产品/服务企划、业绩管理及其他专业管理知识（如品质管理、院感控制、医疗及运营核心流程及制度、科室常见病及重点病种等）。

由京东方大学开设专门的专科经理培训。

六激励模型

（一）主诊医师

主诊医师薪资由固定薪资和绩效薪资构成。

固定薪资由学历、工龄、职称等构成。

绩效薪资由诊疗量（Dp1）、科室贡献（Dp2，包括教研、科内贡献等）两部分构成。

绩效薪资综合考虑医疗服务项目（如手术、麻醉、检查等）的服务量和各医疗服务项目技术难度，按照一定比例分成，分为个人提成比例（a1）和科室提成比例（a2）。

个人提成比例（a1）直接构成Dp1；科室提成比例（a2）作为科室薪资池，根据科室内各主诊医师的贡献值进行二次分配，激励高年资主诊医师承担教学、科研及学术等工作，支持低年资医师能力提升。

某科室主诊医师激励模型如下：

Dp=Dp1+Dp2=Σ（AMPi×Xi×ai1）+b×Σ（AMPi×Xi×ai2）

Dp为主诊医师绩效薪酬、AMPi为服务项目单价、Xi为医疗服务次数、ai1为个人提成比例、ai2为科室提成比例、b为科内贡献系数。

可提成的医疗服务项目包括诊察费、检查费、治疗费、麻醉费、手术费、会诊费、床位费等，结合服务量和相应技术难度提成，各服务项目提成比例不同。

考虑到医院运营初期业务量爬坡，给予主诊医师保底薪资，激励模型计算的月收入超过该保底薪资时，则采取固定薪酬+绩效薪资。

（二）其他医护及医管人员

采用月固定薪+年终奖，月薪参照当地三甲医院同类人员及京东方内部同序列员工收入确定；年终奖根据年度绩效考核系数测定。

七盈利模型

（一）盈利模型

以专科为利润中心，以服务产品（病种）为成本核算对象，搭建盈利模型。

盈利模型如图4所示。

图4盈利模型公式

AMP为指次均收费，可按照收费类别分为挂号费、床位费、诊察费、检查费、化验费、治疗费、手术费、护理费、药品费、卫生材料费、药事服务费、其他收费等。

临床科室，按单病种付费的，为单病种价格；按项目付费的，为病种平均收费。

医技科室，指内部结算价。

Bm包括药品、计价耗材、血费、氧气费等。

Dp为按照激励模型计提的主诊医师绩效薪酬。

α为其他变动成本，包括医疗风险基金、专家会诊费及医技科室服务内部结算价等。

X为诊疗量。

Bx1包括科室医护人员的固定薪资、与科室直接相关的市场费、物业管理费、动力费、办公用品费及其他经费等。

Bt1指科室的专属设备折旧、专属区域房屋折旧及专属软件摊销等。

Bx2包括分摊至该科室的间接人工费、市场费、物业运行费、动力费、办公经费及财务费用等。

Bt2指分摊至该科室的间接设备折旧、房屋折旧及软件摊销等。

β指科室其他损益，如培训收入、补助收入、医保核减等。

（二）盈利模型的应用

在“固定薪酬+绩效薪资”盈利模型下，科室盈亏平衡点的诊疗量（假设为XBEP）公式如下：

若主诊医师薪资不与诊疗量等挂钩，而直接采取全固定薪酬模式（假设为Bs，Bs为两种模式下固定薪酬差额），则科室盈亏平衡点的诊疗量（假设为XBEP’）公式如下：

“固定薪酬+绩效薪资”盈利模型，应能调动医务人员的积极性和专业价值，从而实现科室经营目标达成，即XBEP=XBEP’；当诊疗量超过两种薪资模式平衡点（X0）后，主诊医师可获取较全固定薪资模式下更高的薪酬回报（即Dp-Bs），医院也可获得较高的利润（即P1-P0），具体见图5。

图5“固定薪酬+绩效薪资”盈利模型

XBEP为浮动薪资模式下科室盈亏平衡点；XBEP’为固定薪资模式下科室盈亏平衡点；X0为两种模式下，主诊医师薪酬相等时的诊疗量；Bs为固定薪资模式下主诊医师薪资；P0指诊疗量为X0时的科室利润；Pf指当诊疗量超过平衡点时的主诊医师总薪资；P1指当诊疗量超过平衡点时的科室利润。

实现XBEP=XBEP’，关键应计算医疗服务项目提成比例。

假设科室主诊医师固定薪为Bs，Bm%为Bm占收入比，α%为其他变动成本占收入比，通过计算可得出：

即医疗服务项目综合提成比例应等于医疗项目边效率（不含提成）×固定薪资占总固定成本比重。

若药品、耗材收费不纳入提成范围或提成比例较低，则医疗服务项目综合提成比例会大幅提升。

八绩效管理与考核

由医院业绩管理小组负责各科室/部门绩效管理与考核，专科经理在业绩管理小组领导下，负责所负责部门的临床、医技等科室业绩管理及考核，人力资源部负责护理部门及医管职能相关部门绩效管理及考核。

主诊医师绩效按激励模型核算，医疗质量安全指标未达标或出现重大质量安全事故，进行专项费用扣除。

其他医护人员考核维度包括工作量、质量与安全、客户满意度、卫生经济学指标。

医管人员考核维度包括业绩、能力、态度指标。

九结论

医管分工合治模式架构的核心是专科经理，专科经理在该管理模式中起到了联通桥梁的纽带作用。

但也要注意以下三个方面。

（一）职责范围

专科经理容易陷入与科室主任业务“撞车”的尴尬或成为科室烦琐事务大箩筐的困境。

专科经理必须明确职能职责，承接科室专科推广、资源配置、流程优化以及绩效提升等四项重要职能。

（二）队伍建设

鉴于科室主任的权威性和医疗管理的复杂性，需要通过吸收大量专业人才进入专科助理队伍、优胜劣汰后才能形成高效的管理队伍。

目前合肥京东方医院的专科经理模式运行两年多以来，临床科室医生和护理从一开始的抵触和不适应逐渐变为现在的依赖，医院培养的首批专科经理成功践行了医管分工合治管理模式，让医生和护士从繁杂的行政事务中解放出来，有更多的精力投入临床工作中，更好地为患者提供医疗服务、学习专业知识，极大地提升了管理效率。

（三）专科推广

对于一家新建医院，专科经理还得承接科室业务市场推广的工作，毕竟新建医院没有品牌，再好的专家、再好的特色技术也得通过市场推广，让患者认识、认可和选择，这需要一个比较长的时间积累。

综上所述，合肥京东方医院在建设发展中，有效借鉴了台湾长庚医院和四川华西的先进经验，结合大陆非公立医疗机构面临的发展困难，探索和总结了适合京东方医院本身发展的医管分工合治管理体系。

-全文完-