管理心理学论述题.docx
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管理心理学论述题
管理心理学论述题
14组织中的绩效考核
14.1绩效考核的意义。
答：
对于组织管理工作而言，绩效考核具有重要的意义。
绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。
绩效是组织管理活动的出发点和归宿。
组织和管理过程，无论是作出决策，还是指定计划，或者是具体的执行与实施，都是一个主观作用于客观的过程，这个行为过程是否符合客观规律和客观需求，是基本只能宫阙，还是部分正确，是取得了令人满意的结果，还是相反，这都需要对主体活动的实践过程所取得的成绩和效果进行全面的检查。
分析、比较、论证和评价之后从中吸取经验教训，为下一轮的组织管理工作提供依据，打下基础。
因此考核活动既是组织活动的归宿，又是新一轮管理活动的起点。
它为组织变革和发展的决策提供依据。
同时，也监督、检查组织变革和发展的进程，对于加强组织经营管理工作，提高组织科学经营管理水平，起着重要的作用。
绩效考核是影响组织成的积极主动性和努力方向的一个重要因素。
任何生产、经营、管理活动的目标都是要追求最大的效益，而效益的最终实现与获取，必须是依靠人来实现。
在一定的情况下，组织中的物力是有限的、不变的因素，而人则是变化的、潜力无限的资源。
如何充分利用现有的物质和环境条件，创造出最优良的生产经营效益，必须充分依靠人的积极性、创造性的有效发挥。
人的积极主动性越高，干劲越高涨，其创造力的发挥程度就越大。
因此调动组织成员的工作积极性是现代人本主义管理的中心问题。
在组织的各项管理激励活动中，对组织成员的工作绩效的客观公正的考核与评价是影响职工积极性的重要因素。
具体来说，通过绩效的考核与评价，对全体员工在一定时期内所付出的努力及其获得的工作成绩和效益进行肯定和认可，使他们充分认识和体验到自身及自己对组织的有益贡献，是他们分享到事业的成就感和成功的喜悦，以及对组织的责任感。
这样，就有助于进一步强化激励职工干好工作及对事业成就的心理追求，使他们保证旺盛的、积极的心理状态。
绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。
A公正严格的绩效考核能够客观地了解和掌握员工在贡献、能力、品德、知识水平等诸多方面的可靠资料和数据。
通过实事求是地评价员工的工作实绩、业务水平、工作态度等，正确掌握每位组织成员的特点与长处、不足与缺陷等，这是全面了解组织成员，做到知人善任、荐贤举能，正确识别和使用组织成员的关键。
通过对员工及其工作绩效作出恰如其分的平定，为组织成员的使用、晋升、淘汰等提供了依据。
B客观而公正的绩效考核还能为人才的成长和开发提供一个比较理想的环境。
考核的结果为充分发掘组织人员的潜力，进一步培养员工的各种技能、提高员工的各项素质提供了依据。
通过了解员工工作中存在的长处与短处、优点与缺陷，才可以有针对性地开展各种员工培训工作，不断弥补员工在各方面的知识水平、技术水平等不足与欠缺，使每个成员的成长与发展更适合于组织事业不断发展的需要。
C绩效考核为组织成员的公正、合理的待遇及各种奖励惩罚措施的实行提供了依据，贯彻公平、公正的原则，否则各种奖惩措施的实行必定难以达到其预定的激励效果和目的。
14.2绩效考核的成果考核法。
答：
成果考核法又称对照法、工作标准法或绝对标准比较法等，是近年来运用较多的一种考核办法。
其基本出发点就是：
在一个组织内部，每项工作、职务的设置，都是为了完成一定的任务，有一定的工作要求。
工作任务和要求完成与达成的程度，应成为考核绩效的主要依据。
成果考核法的基本内容就是：
把岗位工作的任务作为考核的主要因素，将工作任务以书面形式制出标准要求，工作的标准要求往往是通过反复实践后才被确定下来的，用以衡量工作绩效的状况。
并且，这些标准要求依据工作性质的不同而不同。
在考核时，将员工实际完成工作任务的情况与所规定的标准要求相对照和比较，视员工是否达成或达成工作标准要求的程度来衡量其绩效。
实际操作时，可以按一定的标准等级进行打分，根据分值确定其绩效等次高低等。
工作标准法具有较多的优点，表现在：
评价的标准以各工作任务为依据。
而各项工作任务实际上是组织目标的具体化，是组织目标网络的一个子单元。
显然，实行这种考核方法，有利于保证组织目标的实现。
评价的基本依据是工作成果，通过对工作成果的测量，客观地确定其工作绩效，在一定程度上可避免考核人员主观判断的错误。
有利于提高考核工作的客观性，考核的标准明确具体，员工自己就能够判断自己的工作情况是否符合标准。
但是这种考核方法也有缺陷，表现在：
考核标准只有一个，所以当许多人参加考核时，很难顾及到每个人的特殊性。
并非所有人员工作任务都很具体，可以用标准衡量，往往层次越高，其工作成果就越难量化，这种方法就越难推广使用。
工作成果的最终达成，受到诸多客观环境的制约和影响，有时一个人做了很大努力，由于环境变化等客观因素，仍很难达到预期目标。
因而在使用该方法时，要全面客观评价环境条件和人的主观努力程度等因素。
由于有了绝对标准，大家都以完成标准任务为目标，谁也不使自己的工作超出标准，这就限制了部分员工潜力的充分发挥。
14.3如何克服绩效考核中的心理偏差？
答：
为了保证减少和克服绩效考核工作中的种种心理偏差，应严格做到考核态度客观、时间适当、方法可行、结果反馈等。
具体而言，主要做好以下几方面工作：
对考核的要素及其等级标准要加以明确的定义，是考核的标准尽可能准确明了，能定量考核的，尽可能量化。
首先，考核标准的含义要具体、准确，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念来作为衡量的标准。
其次，考核要求要尽可能定量化。
定性评价建立在定量分析的基础之上，是定性考评与定量考评有机地结合起来，并逐步创造条件，摸索经验，实现考核的数学化，方法模式化，建立统一的考核标准和计量体系，排除其他认为因素的干扰，增加考核工作的科学性和准确性。
加强思想政治教育，使考核者和被考核者都树立端正的态度和立场，明确考核的目标、意义，了解考核的原则、程序和方法。
考核者要坚持客观公正的立场，严明考核的纪律；对考核工作持严肃、认真、谨慎、负责的态度。
立场公正，不徇私情，自觉、主动地纠正或减少各种个人知觉偏见，消除不良的社会心理。
被考核者要自觉主动地接受考核、参与考核、关心考核的各方面情况；而不是逃避考核，甚至文过饰非。
把考核作为督促改进自己工作的有效手段；认真对待考核结论，不断发扬优点和有益经验，克服工作中存在的缺陷和失误。
建立考核信息系统，搞好考核的日常工作和基础工作。
加强信源、信道、信宿诸环节的建设和完善工作。
首先广开信源，尽可能收集信息资料；尽可能全面和真实地了解和反映被考核者的实际情况和水平。
其次疏通信道，使信息传送、反馈过程顺畅及时，防止可能出现的各种信息失真。
最后加强信息的分析整理和处理工作，透过大量繁琐的感性情报，反映被考核者的内在品质特征。
做好各种档案和记录工作，以备考查。
建立和健全考核机构。
建立考核申诉制度，设置合理的申诉程度。
考核的结论一经严格的程序和规范的要求作出以后，就应该具有严肃性和有效性。
但是，为了更好地保证被考核者的权利和监督考核的客观公正性，还应建立起一种考核申诉制度。
被考核人如果认为组织已做出的考核结论有违事实或不够全面的，可以在规定的实现内向主观部门或上级机关申请复核。
13组织文化
13.1组织文化建设的原则。
答：
不同的国家由于环境和民族文化的不同，发展和建立民族特色的组织文化就有不同的经历。
从分析各国组织文化的建立情况来看，一般遵循以下这些指导原则：
目标原则
组织行为是有目标的活动。
组织文化必须把这一目标明确地反映出来，使每个职工都明确他们的工作是与这一目标相联系的。
他们会感到自己的工作意义重大。
并且“自我实现”的需要可以得到满足。
领导者的任务就是要把这一有价值的目标分解到每个职工身上，激发他们内在的主观能动性。
价值原则
组织文化要体现共同的价值观念，体现组织中群体职工的信仰、行为准则和道德规范。
每一个职工都应该自觉地把自己的行为与这些准则和规范联系起来，，使之成为整体的力量，从而提高组织活动的绩效。
卓越原则
组织文化应该包括开拓性精神，要求组织具有追求卓越的精神，永不自满，不断攀登新的高峰。
求新、求发展是组织行为的一项持续性要求。
参与原则
传统的组织管理是指挥式的，领导者层层下达命令。
职工在工作中是被动的，缺乏主动性。
在组织文化中，遵循参与原则，就是希望员工参与组织的管理和决策。
沟通领导者和被领导者之间的思想。
同时，吸收来自各方面的经验和智慧，调动各方面的积极性。
成效原则
成效原则就是通常的激励。
组织成员的每一项成就都应该得到组织和领导者的肯定和鼓励，成效原则是把职工的利益与工作的成绩联系起来。
如职工的工资可以按工作的成绩来支付，而不是按权力和资历来定。
以成效作为衡量工作的标准，是组织文化中激励职工的一个原则。
组织要运用这个统一的标准去促使职工努力工作，提高工作成效。
亲密原则
这就是组织中人与人的关系而言。
在一个组织中，领导者和被领导者、上级和下级之间就应该建立起亲密感，互相得到真诚的关切和尊重，彼此信任和体谅。
这种亲密感就像一根无形的线把组织成员联为一个整体，共同关心组织活动的绩效。
正直原则
组织成员尤其是各级领导者，要诚实，做到前后一致、言行一致、表里一致。
组织者要使组织目标得以实现，必须取得下属的支持，正直的精神最富有人格的说服力，能鼓励职工，激发他们的干劲，未来的领导者拥有传统的指挥权将越来越有限，他们必须依靠他们人格的力量，通过鼓舞和引导来强化他们的号召力。
环境原则
现代组织文化要有一个适宜的环境，这里主要指的是组织内部的文化环境。
组织作为一个整体要考虑每一个人都应该在组织中活动，体会到自己就是组织的主人。
同时组织要根据实际情况，为组织成员提供一个能够发挥每个人才能的局部环境。
由这样的局部环境构成一个活动向上的整体文化环境是组织文化的基础。
不同的组织具有不同的文化环境。
13.2培植组织文化的过程。
答：
培植组织文化，各个单位有各自不同的做法和步骤，但也存在着共同点。
概括起来，大体要经历三个阶段：
一是单位领导层明确意义、指定规划阶段，二是动员群众总结经验、归纳提炼阶段，三是典型引导、宣传推广和实践阶段。
明确意义、制订规划。
这是第一阶段，主要是提高企业干部提别是领导干部的认识，统一干部层的思想。
这是整个工作能否胜利进行的关键。
通过学习研究和座谈讨论国内外有关组织文化的材料和兄弟单位塑造组织文化的经验，着重解决对企业组织文化的概念、作用和树立组织文化的核心共同价值观的必要性等认识问题，要从深化企业改革、参与国内和国际市场、加强两个文明建设、丰富思想政治工作内容的高度来加深认识，在干部思想统一的基础上，制定在全厂树立和发扬企业优良文化和共同价值观的工作规划。
要注意同其他各项工作的紧密结合，不能孤立起来搞。
总结经验、归纳提炼。
这是第二阶段，在企业干部思想统一的基础上，按照计划有步骤地推向全公司员工。
采取领导动员、经验介绍、知识竞赛等多中形式深入发动群众。
这一阶段以群众自我教育为主，发动的面要广，让尽可能多群众关心和介入。
经验证明，组织全公司员工进行企业优良文化及其价值观的大讨论效果较佳。
在讨论中厂长介绍厂情，老工人、老干部介绍厂史，广大群众回顾、总结本企业发展的历史经验，在此基础上提出反映本企业特点的企业文化和价值观的方案或建议，广大员工参与讨论和提出建议，不仅增强了参与意识和当家作主的积极性，而且使企业文化的形成有了丰富的养料和源泉，它的推广发扬也有了广泛的群众基础。
在群众提方案、提建议的基础上，也可组织几次理论讨论会。
企业领导概括提炼，最终形成符合本企业实际，具有本企业鲜明个性，既包含优良传统，又反映时代特点和发展趋势的企业文化和价值观，并相应地形成制度、规范、文件、口号。
口号的文字表书应尽量富于哲理。
典型引导、宣传推广。
这是三阶段，将从大量群众的建议中提炼出来的企业文化，再运用于实际。
这一阶段时间长，也更重要。
它将使优良的企业文化在群众中深深扎根，并发挥凝聚作用，本阶段要做好下列几项工作：
A继续广泛深入地宣传，将已经条理化的企业文化、基本价值观编写成材料、厂史等教育内容，通过厂报、广播台、橱窗、文娱演出、理论研究等方式使其深入人心、家喻户晓；
B树立体现企业价值观的典型和英雄人物，使之直观化、形象化；
C建立和修订有关制度，不断强化组织文化，企业和职工的价值观的形成有一个积累过程，依次，凡符合企业价值观的东西都应得到肯定、支持和强化；凡不符合企业价值观的东西都应遭到否定、反对或惩罚。
12组织结构与设计
12.1利克特的联接针角色理论。
答：
为了解决复杂组织中各子系统的协调问题，利克特创立了如下理论：
组织是互相关联并重叠的群体组成的系统。
而这些群体是由同时处在几个群体重叠处的个人来联接的。
他把这些在组织中各群体之间起联接作用的个人称为“联接针”或“联接针角色”。
这种理论的要点有：
A组织的环境系统。
组织的环境系统由三部分组成：
1.较大系统。
这是与该组织从事同样活动的其他组织的总和或者整个社会系统。
例如整个社会、机械行业或机械公司就是比某个机械厂更大的系统，这个更大的系统便构成某机械厂的环境系统的一部分。
2.同样大小的系统。
这是与该组织处于同一水平的组织或团体。
例如兄弟厂、协作单位等。
3.较小的系统。
组织内部的正式与非正式群体。
B联接针角色。
组织内各部门或各单位之间的联系以及组织与环境的联系，要依靠在各单位之间、在组织与环境之间占有重要地位起着联接针角色的关键人物。
例如某工厂想推销本厂的机械产品，如果一般人去宣传这个产品，不一定得到客户的信任；若是一位有社会地位的机械工业专家出来讲话，对客户影响就大多了。
这位专家在这种情况下实际起了组织与环境间联接针角色的作用。
C多层重叠的群体。
联接针角色从水平方面看，是在两个平行的部门或小组之间起协调作用。
从垂直方面看，是某一层次部门与上下层之间的联接。
这样在组织中就构成了一种多层重叠的群体或小组织结构。
利克特理论的主要贡献在于：
打破了过去组织理论中一人一个职位、各部门严格划分界限的观念；强调管理人员不能只完成本职的固定工作，还要在各部门之间、个人与个人之间起联接作用；企业的中层管理人员不但需要与同层次部门或单位保持联系，还要在上下层次部门之间起联接作用，要承担起联接针角色。
11领导心理与行为
11.1现代领导者应具备的能力素质。
答：
能力是指能够影响人的行为有效性的心理因素。
这一因素决定了一个人能否有效实施自己的行为，达到预定目的，因此它的重要性显而易见。
现代企业的领导者必须具备一定的组织能力、交际能力、决策能力、创新能力和用人能力。
组织能力。
组织能力是指策划、指挥、安排、调度的能力，包括把若干单个的人组织成一个可靠的团体，实现团体目标的决策，领导下属完成既定任务。
领导者必须是一个高明而有效的组织者与发挥者，只有这样，才能提高企业效益。
一个领导的组织指挥能力表现在以下几个方面：
A善于运用组织的力量，综合协调人力、物力、财力，充分调动所有成员的积极性，充分发挥人、财、物的作用；B善于把国家、组织的目标和个人需要、利益联系起来，进行目标连锁；C善于影响、带动他人。
社交能力。
社交能力是指领导者在社会中的广泛交往，有利于信息的传递，而信息的传递又恩能够在交流中增值。
一个领导者必须善于重视信息和交往，善于同各种人打交道。
具体说来，边县在社会交往上是：
善于待人接物，要知彼、知己，客观、公道、正派。
在一定程度上，人际关系环境的好坏直接影响着企业的经营与发展。
领导者的社交活动是为创造良好的人际关系服务的。
企业领导者的社交能力主要表现在：
A有开朗的性格，与人交往使对方产生信任感、安全感，不用蔑视、怀疑、敌视的眼光看待所接触的人，尽管他们的某些行为并不令人满意。
B要善于广泛交往，不仅要保持与老朋友的联系，而且要不断结交新朋友，善于同社会各界、各种层次的人士交往。
有些人将来很可能成为企业的客户，直接或见解地给企业以支持。
C掌握交谈艺术，善于诱发和倾听他人的谈话，正确的、错误的甚至是敌对的意见也要平心静气地仔细听，在感情冲动时能够控制自己的情绪。
决策能力。
决策能力指领导者对未来活动的方向、目标、原则，以及程序、途径、手段或措施作出选择的决定。
要做好决策，必须善于判断、善于分析、善于创造。
善于判断，即在错综复杂的情况下，具有预见性，站得高、看得远，能判断出事物发展的因果关系；在出现了某些紧急、意外而无法从容协商的问题时，能当机立断，并勇于负责。
善于分析,即能透过现象，发现问题，把握本质，抓住关键，分清轻重缓急、权衡利弊得失，从而提出中肯意见。
善于创造，即对新事物敏感，思路开阔，不因循守旧、墨守成规，而善于提出新设想。
工作中有主动性、进取性；企业在经营发展中时常会遇到客观环境突然变化，或内部出现突如其来的矛盾和事故，领导者要有应付各种情况变化的心理准备和实际能力。
当突发事件出现时，领导要有随机应变的能力，迅速采取措施控制事态，控制舆论。
创新能力。
创新能力是指领导者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验，获取创造性的思维成果。
一个具有优秀创造力的领导者，一般具有思维敏捷、有独到见解、表达流畅等能力。
领导者要适应瞬息万变的社会环境和市场形势，不仅要具备开拓进取的创新意识，而且也要具备不断创新的能力。
用人能力。
用人能力就是领导者按照决策及其实施计划组织人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。
用人能力包括协调能力和辨别能力。
领导者要会用人、敢用人，才能确保本部门的生机和活力，提高自己的工作效率。
社会发展很快，领导者不可能成为全才，领导者的成功只能依靠很多人的协助取得。
领导者用人、指定发展策略、安排工作步骤和奖惩分明，除协调能力、民主作用外，主要是靠辨别能力。
只有民主而没有辨别能力，是会误大事的，会使公司成为一盘散沙。
总之，有了辨别能力，就能够任人唯贤，就能用好将才，就能够当机立断，就能够管理好一个企业。
11.2传统品质理论。
答：
传统品质理论认为，领导者的品质是生来就具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。
古希腊时代的哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定他是治人，还是治于人的命运。
采用心理测验方法评价领导者的品质特征，是从第一次世界大战开始时进行的。
战后，心理学家尝试将相同的技术与方法应用于工业系统，这就导致了人事-测验运动，借助评价领导者的品质选拔领导者。
除了通过测验来发现领导者的品质特征外，品质理论的支持者们在现实生活中，也找到了一些根据。
例如，一般领导者在社交性、坚持性、创造性、协调性、处理问题能力等方面都超过了普通人。
此外，他们还观察到，处于领导地位的领导者，其个性特征也有别于普通人。
传统品质理论从调查研究与心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多品质特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这无疑是一个重要的进步。
但这种理论在观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。
在观点上过分强调领导者的天生品质特征，就有可能滑入遗传决定论的泥坑，从而忽视了教育、环境因素在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。
事实上社会许多具有天才领导品质的人，因环境因素而没有机会当上有效领导者；而不具备天才领导者品质的人，在环境与教育实践中逐渐锻炼成为一名有效领导者。
11.3领导生命周期论的基本内容。
答：
生命周期论是俄亥俄州大学的卡门首先倡导的。
它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作相应的改变。
在生命周期理论中，成熟度被定义为有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定教育等。
年龄是一个成熟的因素，但并非唯一因素。
成熟度是指心理的成熟度，而非生理的成熟度。
每个人都有一个从不成熟到逐步成熟的发展过程：
由不成熟-初步成熟-比较成熟-成熟。
在这四个阶段中，领导的方式不能一成不变，而是要随之改变，否则将影响到领导的效果。
领导生命周期论是在俄亥俄州大学领导行为四分图基础上发展起来的。
在此图基础上，加上成熟度因素，就可以考察在什么阶段领导采取何种方式。
生命周期论认为：
高工作、高关系的领导不一定经常有效，同样，低工作、低关系的领导也不一定经常无效，问题是要看下属的成熟度如何而定。
随着下属由不成熟走向成熟。
领导行为应按照下列顺序逐步推移：
高工作与低关系-高工作与高关系-高关系与低工作-低工作与低关系。
有效的领导领导方式就要使领导方式能适应既定的环境，针对各种情况作出正确的领导。
当职工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应该采取高工作、低关系的领导形态，即命令式最为有效。
领导以单向沟通方式向下级规定任务：
干什么、怎么干。
当成熟度进入到初步成熟阶段时，以采取任务行为、关系行为均略高的方式，即说服式为最有效。
领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。
当职工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少，放松，关系行为要加强，即参与式最为有效。
领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。
当职工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的方式，即授权式最为有效。
领导给下属以权力，领导只起监督作用，让下属“自行其是”。
10群体中的人际关系
10.1改善人际关系的方法。
答：
研究人际关系是为了较好地改善人际关系。
改进人际关系的方法很多，主要有以下几种：
感情投资法。
感情投资是对人倾注真挚、炽烈的感情，black;background-color:
#A0FFFF'>舍得在密切感情方面花本钱、下功夫，以争取人心，更好地发挥群体成员的积极性。
对于群体中的领袖人物来说，运用感情投资法能密切干群关系，收到意想不到的效果。
在社会主义条件下，人们之间没有根本的利害冲突，政治上一律平等，具有搞好人际关系的基础，如果又重视感情投资，对人充满感情，就能搞好人际关系。
感情投资是从政治、思想、技术、文化、生活等方面关心职工，尊重职工，设身处地为职工着想，以情感人。
职工有困难，领导千方百计帮助解决；逢年过节，领导进行慰问等。
心理吸引法。
心理吸引法是创设一种“心理磁力场”，设一个吸引的中心，就能吸引群体成员团结一致，共同努力。
这种心理“磁力”，可以是众望所归的个人，可以是催人奋起的目标，也可以是良好的物质、精神生活环境。
心理吸引法重视心理吸引力，是从自身创设条件做起，扩大影响，然后吸引别人来从事共同的事业，满足高级需要更能产生持久的吸引力。
因此，要尽可能创设那些能满足人们某种高级需要的心理磁力场，以期发挥更大的作用。
深层了解法。
人们的交往是由浅入深的。
礼仪交往，互相关照；功利交往，促使事情办成；感情交往，建立一定友谊；思想交往。
成为知己。
心理动力学认为，深入了解别人，是要经过一定层次的。
中和互补法。
人们之间互有差别，互有需求，互有补偿，相互接近，逐渐中和，成为好朋友，使群体达到和谐的状态。
中和互补，使各自有所放弃，互相有所补充，如同学们学习上互相帮助，同事们共处互相协作，朋友们生活上互相关照等。
人们互相交往，注意学习别人的长处，克服自己的短处，就可以取长补短，将短变长，相互得益，增进友谊。
求同存异法。
1955年，周恩来同志在亚非万隆会议上提出的处理国际关系的原则。
其实在处理人际关系时同样可以运用。
人们结交朋友，只要政治原则、基本倾向相同，至于个性特点、习惯爱好、生活情趣等有差异，不妨求大同、存小异作到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苟求于人，同样可以成为好朋友。
排难解纷法。
朋友遇到困难，在其最需要帮助的时候，伸出手来帮助他排难解纷，表示同情和支持，最能获得对方的感激，最容易结成亲密的友谊。
当人顺利时给他帮助，固然可贵，当人困难时给予帮助更难能可贵，即“患难见交情”。
在现实生活中，雪中送碳比锦上添花更使人感到温暖。
排难解纷，使受难者得到同情和支持，容易建立真正的友谊。
9群体的沟通
9.1造成沟通障碍的主要因素
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