商业连锁经营人才战略的思考.docx

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商业连锁经营人才战略的思考

商业连锁经营人才战略的思考

各位领导、各位同仁：

　　大家好！

很高兴参加此次连锁经营专业建设专家研讨会，非常感谢安徽国际商务职业学院领导给我这次交流发言的机会！

　　大家知道，在商业连锁企业经营与管理中，“人、财、物”三大要素，人是处在第一位的，人才是商业连锁企业成功的根本。

商业连锁企业要实现版图扩张，成功实现连锁经营，就必须构建一支强有力的人才队伍，以保障企业战略与战术的实施，能够让员工理解和切实到位的执行，不至于让庞大的连锁系统出现执行断层和扭曲。

以下我从商业连锁经营面临的人才问题、原因探析及连锁经营人才战略的对策三个方面，结合在商之都的工作心得和体会，谈谈个人粗浅的想法，请各位领导、同仁批评指正！

　　一、连锁经营企业面临的人才问题

　　1.连锁经营行业目前面临“人员多，人才少”的局面，人才缺口巨大。

　　20世纪90年代中期以后，我国连锁经营的发展速度已经超过世界上任何一个国家。

特别是进入21世纪以来，我国连锁企业经过近几年的开创与酝酿，呈现出快速发展的态势——连锁企业（集团）逐年增加、连锁门店数量和销售额快速增长。

连锁经营业态分布广泛，几乎覆盖了所有的商业流通业与服务业，同时还在不断向其他产业延伸。

连锁经营规模扩张迅速，在流通中的地位不断增强，对我国企业实现规模化战略性扩展经营以及推动我国城乡一体化流通体系的建立起到了关键性作用。

　　连锁经营已经成为一种现代流通组织形式和企业实现规模扩张经营的重要方式，更成为拉动国民经济增长的重要力量。

但连锁经营行业目前面临“人员多，人才少”的尴尬局面。

我说的“人员多”是指适合从事简单工作的人员多，这主要因为连锁经营很多的工作性质带有较强的服务性，服务行业对从业人员要求较低，也就是说服务行业入行门坎较低，社会人力资源供给量大，如商之都就是典型的服务行业、窗口行业，经营一线营业人员市场供给量相当大，对企业而言可选择余地大。

“人才少”是指懂经营、擅管理的复合　型人才，特别是胜任连锁经营管理的管理型人才缺口很大。

导致连锁经营人才短缺的三大原因一是由于连锁经营行业的性质要求高，二是行业发展的历史短、速度快，三是高校对这方面人才培养不够。

根据保守估计，目前全国连锁行业的管理型人才缺口至少有60万，而频频出现在各种招聘大会上的“管理人才招聘难”现象，更印证了这一问题的严重性。

　　2.连锁经营要求高、技术含量高，连锁经营企业对人才知识结构比传统企业要求更高。

　　与传统企业相比，连锁经营企业具有专业化经营与分散化开店相结合，集中化采购与分散化销售相结合的特点，连锁经营企业具有通过“可复制性模式”实现品牌、技术、管理、规模的快速扩张和统一进货、统一核算、统一库存、统一管理的规模化经营优势。

从经营方针和经营战略、计划的制定、商品采购、人力资源、投融资管理、选点布局、物流配送、财务、会计、保险、法律事务等企业宏观管理到每家店铺的具体选址、店面规划设计、现场管理、市场推广等微观操作都需要专业运作。

连锁经营企业具有很高的现代科技含量及迅速的“可复制性模式”特性，这就决定了连锁经营企业对人才的知识结构比传统企业要求更高。

比如，连锁企业的货物运输一般采用统一配送，所以连锁型管理人才在物流方面应有一定知识结构。

连锁企业的销售与一般销售相比有其自身的特点，出色的营销方案可以创造出一个出彩的连锁品牌。

所以连锁经营管理人才在营销理念方面也应具有一定的知识结构和创新思维。

连锁管理人才所需要管理的不仅仅是管理企业，更应该注重连锁品牌的管理。

这就需要管理者具有一定的品牌意识。

连锁经营管理最终还是要落实在管理方面，所以其管理才能以及管理方面的知识结构也不容忽视。

可见，连锁经营企业所需人才应带有其连锁特点的管理方式和营销理念。

　　3.连锁经营差异性大，人才专业化要求高。

　　就企业经营管理而言，行业业态不同企业人才需求就会存在明显的差异。

就连锁经营企业的本质属性而言，物流管理、技术管理、营销管理三大类人才是与其他企业存在核心差异的关键人才。

由于连锁经营模式的特点，决定了连锁经营企业在业务上必须实行高度规范化和标准化的管理，因而在组织结构上也应采取以集中管理为主、分散管理为辅的管理模式。

从这种专业化的程度来讲，目前市场上还缺乏这方面的培训体系。

在很多连锁经营运作成熟的企业，虽然建立了一套完善的连锁经营人才培养体系，也培养了一大批专业化的连锁经营人才，但这些方面的人才由于没有专业化的理论知识，只能局限于某一个行业，从专业化的程度来讲并不专业，由企业培养出来的经营管理方面的人才将无法适应其他的行业，从整体来讲连锁经营人才的专业化程度还有待提升。

　　4.连锁经营“人才荒”带来的“高薪挖角”现象严重，不稳定的“跳槽风”成了连锁企业的“隐患”。

　　在激烈的市场竞争下，从本土连锁企业到跨国连锁企业均不同程度掀起了“挖角潮”。

由于连锁经营管理人才需要具备运营管理、品牌管理、人力资源管理、财务管理等各类专业知识，企业内部培养一名成熟的中高级连锁管理人员需要5～8年时间，花费成本约几十万元，而更为宝贵的是在培养人才的过程中耗费的精力。

然而即便全力培养，不少企业仍旧因猎头、跳槽等因素导致人才流失，企业自身有苦难言。

在北京、上海等地，年薪10万、20万仍招募不到高级连锁经营管理人才的局面比比皆是。

高薪“挖墙角”所带来的除了培养单位的损失和岗位难以衔接之外，不稳定的跳槽风更成为了不少连锁企业的“隐患”。

高额的跳槽成本不但加剧了企业的用人负担，还常常造成人才流失后岗位空缺的意外损失，后者造成的损失往往更为巨大。

为了防范人才流失，不少连锁企业开始陆续对连锁经营人才实施“精心筛选，择忠培养”的方式，只侧重于培养对企业忠诚度高的员工。

很多拥有能力和潜在素质的人员则因种种原因被排除在外，由于缺少成长机遇，许多人怀才难遇。

《劳动合同法》颁布实施后，为人才的自由流动提供了更多的法律保障，未来连锁企业将可能会进一步缩减人员培训范围，用人惟德，从忠诚度高的员工中培训能够忠实服务于企业的骨干。

虽然这么做可能会减少培养的人才数量，但总比大批培养后又大批流失强。

“筛选式”培养的出现，虽然减少了人才流失的可能性，但同时也大大削减了培养的人才总量，进一步导致了连锁行业“人才荒”的恶化。

在面对企业扩张和人才缺乏的难题下，企业的内部人才培养成为新趋势，无疑也成了一把既保护企业又制约企业的“双刃剑”。

　　二、连锁经营企业面临的“人才荒”问题原因探析

　　为什么会导致“人才荒”现象的出现呢？

在相关行业都出现了人才供大于求，而偏偏连锁企业却常常有“人才荒”的出现呢?

本人试着从以下几个方面作一阐述。

（一）连锁经营企业外部环境层面的因素。

　　1.连锁形态的经营模式在我国出现的时间较短，处于摸索阶段，这一客观的困素，导致有连锁业界从业经验的人才的缺乏，特别是有相应的理论与实际相结合的人才的缺乏，不少管理人员是从其他行业转型过来的，不太熟悉国际连锁业态通行的管理方式。

　　2.当前培育连锁管理人才的专业课程学科和教材相对缺乏，导致有志於从事连锁企业管理工作的人员只能从为数不多的书籍和报刊等渠道获得连锁经营和管理的知识，可见，目前造就连锁企业所期盼的专业化“经营高手”的土壤尚未成型。

　　3.虽然经过几年的实践，许多连锁企业已经形成了较为完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统等方面，也积累了许多适合中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁经营方面的管理人才。

但是对于整个连锁经营行业对连锁管理人才的需求来说，这些人才还只是杯水车薪。

　　4.连锁行业很多的工作性质带有较强的服务性，特别是餐饮连锁、足浴保健、按摩保健等服务业，由于长期以来形成的尊卑贵贱的封建思想的影响，有些有潜质、可塑性强的人员不愿意从事这些服务行业工作。

（二）连锁经营企业内部环境层面的因素。

　　一是同业之间的“高薪挖角”;二是员工对企业的认同、归属感不足;三是连锁企业的考核制度缺乏相应的公平性;四是连锁企业缺少相应的激励机制;五是连锁企业缺乏相应的内部人员培训体系、成长机制等。

　　在目前的中国连锁企业中，人员的流动特别是门店基层人员的流动率高是一大特点，人员的相应素质也达不到企业的要求。

过高的人才流动率会致使连锁企业无法，甚至于不能有效地利用人力资源，企业的人力成本也因此高居不下，从而削减企业的竞争力。

　　三、商业连锁企业人才战略的对策

　　如何才能培养并保持连锁企业扩张版图所必须配套的相应人才系统？

根据商之都人才战略的探索、确立和实践，我认为目前要想很好地解决连锁经营面临的人才问题，可从人才战略方面采取以下对策：

　　一、做好人才系统规划，使商业连锁企业人力资源与企业战略发展相匹配。

　　为了免于连锁经营企业发生“人才荒”的困境，这就要求连锁企业要站在一定的高度，充分认识到人才系统性的重要性，做足人才规划，并将其与企业的战略发展相匹配。

大家知道，没有人才也就根本谈不上企业战略的实现。

　　一般而言，适合企业自身发展的人力资源管理系统主要包含：

良好的、尊重个人的、有归属感的企业文化;因人制宜的职业培训与发展规划;有竞争力的薪酬与激励体系等。

在企业文化方面，商之都实行的是一种相互依存、相互协作的“合作文化”。

商之都能够成为核心竞争力的人才队伍，就是这种独有文化锻造出来的，在这个文化体系内炼就的人才，在体系内能力和才华都能够得到充分施展，但一旦离开这个环境，就像脱水之鱼，难以生存。

在体制、机制的设置上也都是围绕这个“合作文化”来设计的，相互协作、相互制衡，每一个人、每道程序都是“流水线”上的一个环节，彼此独立运作而又环环相扣，只有当某个人的能力和对企业的忠诚度达到一定高度后，才能进入全流程的运作，这是企业自我保护的需要，也是提高工作效率的需要，我们既要培养人才，更要留住人才。

　　二、明确“标准”和“通道”，建设连锁经营企业人才梯队，解决企业连锁发展的人才以及技术问题。

　　所谓“标准”包括：

培育对象的选择标准、培育过程中培养效果的评价标准和培养目标人才的标准。

唯有这三个子标准明晰了，企业人才梯队的建设才“有度”可依。

所谓“通道”就是企业的人才培养通道，也就是员工在企业中的职业生涯规划通道。

除了前面提到的标准和通道问题外，还需要强调的是，企业人才梯队建设要想确实发挥作用，还必须考虑企业的现有人员基础、公司治理结构、发展战略规划等深层次的问题。

　　企业的人才梯队建设是整个企业持续发展、获得竞争优势的源动力，在培养对象的选择阶段、培育阶段和任用阶段的三个阶段中每个环节都有大量的工作需要完成，大量的困难需要克服。

这一切都需要企业高层领导的大力支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动，唯有如此，企业的人才梯队建设才能切实的发挥其应有的作用。

　　三、建立人才培养系统，规划相应的员工培训、职业发展，并切实执行。

　　为了解决连锁经营需要的人才，提升自身经营管理的水平，增强市场的竞争力，连锁企业需要建立完善的人才培养系统。

人才培养系统可以根据连锁经营人才层级需求的不同，通过内外两种途径建立。

　　我认为，好的商业零售连锁企业人才培训系统至少应包括两个方面：

一是技能，目的在于让相应的人员具备相应的技能水平，素质要求，如导购人员的销售技能和技巧，收银员的收银技巧、简易包装技巧、收银机或POS机的使用，理货员的理货技巧、管理人员的管理技巧等等;二是心态，目的在于可以迅速调整心态，有激情、创造性的进入工作角色，树立员工的信念，提高企业的吸引力，和员工的忠诚感，如企业的历史与现状、规划与前景、经营理念、公司持续发展的保证等。

　　商之都在实际运营中充分认识到，对连锁经营的企业来讲，标准化要求高质量的培训。

离开了培训，营运手册所规定的作业标准就难以为员工所理解、接受和执行。

因此建立完整的培训系统，对连锁企业各级员工的有效选拔、任用、教育、开发是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。

　　目前，商之都通过明确四项培训宗旨、三项培训原则和培训职责的分配，搭建了员工培训系统的框架。

在此框架下，又界定了主要包括知识培训、技能培训和素质培训三个方面培训内容。

把培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训三种，鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。

在内部人才培养方面，确立了“分层培训，分级管理”的操作模式，加强了培训计划性和针对性的控制，把思想道德教育、工作技能、管理知识和观念（心态）、岗位实习作为人才培养的四项必修内容。

经过多年的发展，商之都的内部培训系统渐趋完整，在一定程度上缓解了企业自身发展需要人才的紧缺状况。

　　2.在企业外部利用高等院校和企业自身两种不同的教育环境和教育资源，培养复合型连锁经营管理实务人才，将成为解决连锁经营人才资源瓶颈的主要途径。

　　在企业内部建立完善的连锁经营培训系统，一方面难以解决企业在中长期发展中,需求量大、现代技术运用能力强、综合素质要求高的连锁经营管理人才；另一方面,由于企业的培训大多数属于岗位培训,缺乏系统性和普遍性,难以培养连锁经营管理人才的跨业态适应能力,人才的创新能力也将受到限制。

再者,从长远来看,企业要进行全面的内部培训,不仅要增加企业自身的负担,同时也不利于行业的可持续发展。

因此,在企业外部利用高等院校和企业自身两种不同的教育环境和教育资源,通过工学交替,学校和企业双向介入的产学教育模式,将在校的理论学习、基本训练与在企业实际工作经历的学习有机结合起来,实现学校与企业的无缝对接,为商业连锁企业培养复合型连锁经营管理实务人才,解决人才资源瓶颈的问题。

　　在此，我对校企双向介入合作教育模式提出几点建议：

首先,校企双方要能够在“育人为本”的指导思想指导下达成合作的共识;其次,校企双方要对连锁经营管理专业的人才培养目标有一个明确的层级定位,并据此共同制定人才培养方案,形成完整而科学的人才培养体系,以确保连锁经营管理复合型人才培养的系统性和实用性；最后，校企双方应共同建立学校和企业产学合作教育实施的保障体系。

　　四、建立和完善激励机制，制定适宜的绩效管理体系，以使企业高效高速运转。

　　建立和完善适宜连锁企业的绩效管理体系，是整个人力系统里面至为重要的一环，这关系到连锁企业能否高效高速运转，更关系到连锁企业的可持续发展，甚至关于连锁企业的生死存亡。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略目标逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，连锁企业才能有良好的绩效表现。

　　目前商之都初步建立了一套相对完善的绩效评价和考核体系，设立以利润为主的门店绩效考核指标，通过月度以毛利额为主要绩效考核指标，将目标任务层层分解到部门（门店）和员工个人，考核结果与员工收入直接挂钩，年度对所有员工进行绩效考评，考评结果与全年的奖励性工资收入进行挂钩，同时与员工个人晋级、评优等挂钩，有效破除了干好干坏一个样的“大锅饭”思想，调动了一线员工的工作积极性。

那些能干事、肯干事的员工，在这种相对公平的氛围下，干劲更足，责任心更强，成长起来也比我们预想的要好得多。

　　总之，企业战略与战术的实施能否避免出现执行断层和扭曲，连锁经营人才难题能否破解是关键。

从战略上彻底解决了连锁经营人才问题，就可以保证商业连锁企业全面、协调、可持续的科学发展，就能保证成功实现连锁经营，实现商业连锁企业的版图不断扩张。

　　以上是我工作中的点滴感悟，不当之处敬请各位领导和同仁批评、指正！

　　谢谢大家！

商之都人力资源管理中心　徐长水

　　　　　　　　　　　　　　　二OO九年六月二十日