项目质量管理理论对房地产开发的启示.doc

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浅论项目质量管理理论对房地产开发的启示

摘要:

近15年来，随着我国城市化进程不断加快，房地产项目大量涌现，房地产行业在中国宏观经济中扮演的角色越来越重要，深刻影响着人们的生活。

由于房地产项目的资金密集性、劳动密集性、投资行为不可逆转性等特征，一旦发生质量问题，将会造成社会资源大量浪费、造成房地产投资者遭受巨大损失、严重影响人们的生活、生命和财产安全。

因此，项目质量是房地产开发项目的生命线，在房地产开发过程中推行项目质量管理，成为现代房地产企业提升开发水平、提高内部管控能力、提高项目质量的关键。

本文从我国建筑质量存在问题、房地产项目开发存在问题入手，分析了项目质量管理理论对房地产开发的借鉴意义，对房地产开发过程中的项目质量管理，有积极的指导意义。

关键词:

项目质量管理理论；房地产开发；启示

一、我国建筑物质量存在的问题和原因

2010年4月6日，英文《中国日报》报道：

中国每年消耗了全球一半的钢铁和水泥用于建筑业，产生巨大的建筑废物，同时中国的建筑工程质量参差不齐,建筑寿命低,已成为通病。

目前中国的房屋平均寿命仅有30年，不及英国的1/4，不及美国的1/2，我国住房质量水平令人担忧！

中国建筑质量问题突出的原因：

1、由于目前建筑质量监控和责任追究机制的不完善，人为因素成为我国房屋寿命过短的主要原因。

2、城市规划不合理，使房屋在有效寿命期内因为城市规划原因而被拆迁。

3、地方政府片面追求政绩，大干快上形象工程，政绩工程，对老旧建筑大量拆迁，使得建筑寿命人为缩短。

典型案例：

2009年6月27日，上海市莲花河畔小区一幢在建13层楼房整体倒塌。

事后查明主要原因是楼房北侧堆土过高（最高处达10米左右），紧临大楼南侧的地下车库基坑开挖深度达4.6米，两侧压力差使土体产生水平位移，过大的水平力超过了桩基的抗侧能力，导致房屋倾倒。

2012年，昆明鑫都韵城项目“廋钢筋”事件，引起媒体广泛关注和购房者强烈谴责，对项目造成了安全隐患。

2012年，由于城中村改造项目地基施工，导致昆明白马小区近10栋建筑200住户出现地基下沉、房屋开裂、漏雨等状况，住户多次找开发商、街道办协商也得不到解决。

二、当前房地产开发过程中存在的质量问题

尽管近年来房地产发展十分迅猛，项目管理水平也得到很大提高，但在目前的房地产开发过程中，依然存在各种问题，项目质量管理的问题依然突出。

1、普遍重视施工阶段质量管理，忽略项目开发前期策划、设计阶段、营销策划等阶段的质量管理。

若是施工单位，重视项目施工质量管理自然是无可厚非，但作为投资方，关注点就不仅仅着眼于施工阶段的质量问题。

可行性研究、项目定位、产品策划、规划设计、营销策划、销售实施、物业服务等环节，同样是项目开发质量管理的关键，关系到项目投资风险、投资效益、企业品牌建设和企业可持续发展。

2、规划、设计不合理。

在市场竞争日趋激烈、客户需求多元而快速变化的今天，平庸的项目设计，已经很难获得市场的认可。

规划、设计质量管理优劣，很大程度上决定了工程项目实施的成本和效率。

在规划、设计阶段的项目质量管理不到位，设计优化不足等问题时常可见。

如：

太阳能设施设计不合理、空调机位设计缺失或预留空调板尺寸不足、消防管道外露大堂、井口设置考虑不周，部分出现在人行小道路中央等设计缺陷。

另一方面，部分开发商过度压缩规划设计费用，影响设计人员精心设计的积极性，严重影响了开发项目的产品质量。

3、施工环节，事前质量控制意识不足，陷入事后质量控制的局面。

在工程建设中，事前控制意识不足，在施工完毕后才发现问题，做事后补救。

例如：

土建施工单位与园林绿化施工单位交接、配合不畅，导致工期延后。

竣工验收后，忽视对成品的保护意识。

例如：

铝合金门窗分包单位完成安装后，没有与后序施工单位进行工序交接。

导致后序施工使铝合金门窗滑道破坏，门框撞伤；导致责任无法分清，维修主体抵触情绪严重，造成管理难度和协调成本的增加。

4、营销策划阶段，质量管理标准不完善，评价标准体系不健全。

长期以来，营销策划被视为艺术与技术的结合，知识、经验、悟性、灵感等个人特质占主导地位，难以形成标准化。

因此大多数房地产项目的营销工作被称为“精英营销”，这种模式给企业带来一个棘手问题：

当企业未找到、或没有培养出营销精英时，只有通过那些普通营销人员“花钱买教训”、“交学费”来获得提高，代价和风险巨大。

怎样让平凡的人做出不平凡的业绩？

优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人能力。

最简单易行且有效的方法就是营销标准化。

也许有人说房地产营销难以标准化，不同的操盘者，对项目的理解不同，操盘手法、效果都会不一样。

但房地产营销还是有其规律可循的，有共性的“标准动作”、“规定动作”，也有体现操盘者个人经验、特质的“自选动作”。

如：

如万科、龙湖、恒大、绿地等房地产开发企业，营销人员经常进行标准化操作与管理培训，保证每个项目营销工作都能规范运作、标准化实施。

房地产营销标准化，主要包括营销推广标准化、形象展示标准化、销售流程标准化、客户服务标准化等。

类似项目定位的产品可形成一套完整的营销推广标准化操作指南，包括广告策划、物料制作、形象展示、活动策划，营销推广等，通过标准化实施提高营销工作效率。

值得注意的是，营销工作不同于财务、工程、设计等工作，由于行业政策多变、市场变幻无常，客户关注时事热点话题等因素，营销工作也需要一定的艺术化、个性化、时效性，才能有效实现预期的营销目标。

5、忽视售后阶段的客户维护和服务。

项目竣工交房后，不少项目都会忽视对购房者的关系维护和服务，以为房屋转交给物业公司，项目开发过程就已经结束。

但站在项目质量管理的角度来看并未结束，还需继续做好售后服务，如组织客户服务部、质量管理小组（QC小组），征求购房者的意见和要求，对仍需改进的方面，及时反馈到相关部门，继续改进项目质量。

三、项目质量管理理论对房地产开发的启示

（一）“全公司质量管理理念”（CWQC）的运用。

日本质量管理大师石川馨提出的“CWQC”理论，强调公司全员参与质量管理的观点。

全公司质量管理不仅是产品质量与服务质量，更应是一种良好的工作质量。

房地产企业全体人员都必须有强烈的质量管理意识，质量管理不仅仅是质量部门、工程部门的事，也不仅仅局限于施工质量管理，而是公司全体人员、所有部门共同的目标和责任，必须强化质量意识，做好本职工作，确保房地产开发各环节的工作能够高质量、高效率完成。

（二）全面质量管理（TQM）理念的运用，

美国质量管理大师Feigenbaum提出的“TQM”理论，强调全面质量管理、全过程质量管理理念。

房地产项目全面质量管理，应该贯穿于整个房地产开发流程中，如：

市场调查、选址拿地、经济测算、获取土地、项目定位、规划设计、项目施工、营销策划、入市销售、售后服务等环节。

需要对项目开发各环节制定工作分解结构（WBS），审核项目范围、检查可交付成果标准；针对影响房地产项目质量的主要因素进行事前控制、事中控制、事后控制。

1、事前控制，“4M1E”管理，防患于未然，把可能出现的问题尽量消除在萌芽状态。

事前控制主要包括“4M1E”（即人、机、料、法、环）五大要素。

事前控制是事中控制的基础，是实现质量控制目标的前提和保障，是成本最低、效率最高的控制方式。

房地产各专业口的工作人员，资格审查必须严格，房地产开发队伍的知识、经验技术水平的好坏直接影响工程质量的好坏，在审查时对不合格者坚决不能上岗。

用于工程建设中的机械设备和材料必须有技术说明、检验报告，并经质量管理人员认可后方可使用。

施工方法审查，施工方案和施工组织设计，必须经过严格审查，经审核后作为施工依据。

施工环境调查，如施工现场的气象、水文地质、交通及周边有关条件等，掌握详细的施工环境调查，有利于保证施工顺利进行。

2、事中控制。

事中控制，即工作活动过程质量控制，是指质量活动主体的自我控制和他人监控的控制方式。

事中质量控制的目标是确保工作质量合格，杜绝质量事故发生。

在房地产开发环节各分项工作中，要明确工作目标、质量评价标准，对工作成果进行自我检查和他人监控相结合，确保工作质量。

3、事后控制，采用因果分析法（鱼刺图）。

事后控制是对整个房地产开发阶段的工作质量进行整改、优化、验收。

如发现问题则要进行整改或返工，直到达到质量标准为止。

建议多运用因果分析法（鱼刺图、石川图）对出现的问题进行分析，找出主要原因、次要原因，以及各原因之间如何相互影响，并制定相应措施、落实责任人及完成时间、整改目标，使项目质量符合要求。

（三）PDCA循环理念的运用。

美国质量管理专家戴明（W.Edwards.Deming）博士提出的PDCA循环，是全面质量管理遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，按照P（计划）-D（实施）-C（检查）-A（处理）循环，周而复始地运转。

1、P：

制定项目质量管理目标和计划。

房地产项目的投资开发必须要有既定目标，并制定相应的执行计划，结合过程变化进行动态反馈，投资才能落到实处。

项目开发的各个环节之间是紧密相连、互相影响的，需要策划、销售、报批报建、工程设计、财务、预算等部门的工作协同，反复推敲，制定相关的标准，才能制定合理的开发计划、投资计划，最终形成企业战略性的决策计划，指导企业各部门、员工的工作方向。

2、D：

计划实施。

要重视对房地产开发项目所有分项工作进行细分规划，确定工作目标和质量评价标准，按照项目质量管理计划进行实施。

3、C：

有了静态的计划和实施过程，还需要过程动态的反馈。

房地产开发全面质量管理，重在过程的监督、执行、分析、评估。

针对目标的执行效果如何，检查与预期计划的偏差，各部门的协同是否通畅，管理是否存在漏洞等一系列问题，在实施过程中都需要动态体现，及时反馈，提供决策依据，以便及时调整优化。

4、A：

通过计划、实施、检查分析、效果评估后，需结合企业战略、开发计划、投资目标、各部门年度计划等，进行评估总结，并构成下一轮PDCA循环的开始。

建立房地产项目质量管理数据库，针对合同标准、工艺标准、合作方、材料价格、营销工作、客户维护、质量评价标准等进行整理汇总，并将好的方法和经验推广到其它项目中去，推动新一轮PDCA循环的运行。

对于失败的经验教训，也必须总结，避免在今后项目开发时再犯同样的错误，不断提升和丰富企业的项目开发经验。

总之，项目质量管理理论有其广泛的适应性和延展性，对房地产开发项目，有着积极的借鉴意义。

在房地产开发过程中，导入并实施项目质量管理理论，可以有效提高企业的项目开发能力，提高内部管控能力，降低管理成本，提高项目质量管理水平，对企业品牌和形象的塑造、产品品质的提升、投资风险和价值评估、投资效益、效率提升都有巨大的价值。

参考文献：

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