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浅谈油田企业基层单位全面预算管理的完善

随着我国石油行业改制重组、核心业务整体上市，市场经济体制的推行，现代企业制度的逐步建立，中石油股份公司从2000年成立之初，开始推行全面预算管理，几年来，在增强全体员工的节约、盈利观念、市场竞争观念，完善基础管理工作，细化内部核算、提高企业综合管理水平等方面取得了很好的效果。

但从实施的情况来看，基层单位还存在一些问题，诸如对预算管理职能认识不足、预算缺乏客观性、激励机制不健全、缺乏有效控制制度、与业绩评价结合不紧密等，导致预算管理的效果不尽如人意，有的甚至形同虚设。

有鉴于此，本文试图对石油企业基层单位预算管理与控制存在的问题进行分析，进而探讨我国石油企业预算管理与控制的完善措施。

一、主要存在问题

（一）对预算管理职能认识不足，强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善，致使预算管理过于依赖财务数据。

目前许多单位对预算的管理职能认识不足，不少单位的经营者简单地认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，就是公司全面预算体系。

其实这只是书面形式的预测而已，预算是会计科目或财务报表项目数额的增减变动所不能涵盖的，单位单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与企业管理很好的结合起来，领导决策层和各职能管理部门在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数单位对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。

往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，预算的编制流于形式，使预算管理工作过于依赖财务数据。

由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。

实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。

尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

目前单位预算的编制都是依据财务数据，这是一个自然的选择，甚至绝大多数单位负责预算编制的一般工作人员主要都是由财务人员组成。

但是由于目前我们会计的主要职责还是局限在核算和编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径的个个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理性。

这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的职能。

预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。

数据整理是预算管理的一个很重要的程序，不经过加工的纯粹会计数据是不能满足编制预算的需要。

（二）职能部门参与预算编制程度低，即使参与了预算编制，也常常与财务部门产生矛盾，致使预算编制缺乏客观性。

预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算和合理的估算来确定预算中的各个指标的。

也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。

然而现实工作中在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。

目前我们大多以历史指标值和过去经济活动为基础，对未来情况的变化考虑，确定未来预算指标等等。

这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。

在近几年我厂预算管理工作中，尤其是在预算编制和分解过程中，我们都从专业部门参与管理角度的出发，让各专业部门从工作量的方面着手，直接参与预算的编制和分解，然后将专业部门的工作量预计，结合近年历史预算的水平和市场的价格变化，对预算进行综合权衡编制出来的本单位的预算，而由于股份公司的“低成本战略”，即使在油价的高点，我们也没有过多地享受到优惠政策，相反操作费与油田实际需求存在矛盾，通过专业部门得出的预算，在与油田公司下达的指标权衡之后，为完成上级下达的业绩指标，我们只有将各部门的指标极度压缩，致使在预算分解的过程中，造成财务与各专业部门之间存在争议，最终造成财务上编制的预算缺乏客观性和科学性。

　　（三）激励机制不健全

全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。

企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。

根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。

只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。

然而单位在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都近似一个样，这就必然不利于调动企业职工的积极性。

企业职工的需求是多方面的，我们应该建立健全激励机制，满足职工丰富的需求。

据了解，目前在油田公司的大多数单位，对预算管理的激励机制都是通过预算管理办法和业绩考核办法的形式在执行，由于这两个办法在很大程度上针对管理层的说法较多，而对员工参与预算执行方面的奖惩较少考虑，即使有所考虑，在实际工作中的可操作性较差，不能积极调动员工的积极性。

　　（四）预算管理重编制轻执行，缺乏有效控制制度

　　预算管理重编制轻执行，编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。

即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。

由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。

造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。

而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，比如：

预算节约了，职能部门说是他们工作得力，预算超支，领导又责问财务钱花去了，预算大大影响了企业管理效率。

虽然有的单位认识到了全面预算管理的作用，但由于对预算管理理解有偏差，认为实施全面预算管理是衡量企业管理水平高低的一个标准，不清楚该如何安排和实施预算，只制定了一系列有关预算管理的制度性文件，注重形式忽视实质，使预算形同虚设。

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。

全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。

为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。

但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。

　　二、完善石油企业预算管理与控制的对策和措施

（一）树立全员参与意识，提高管理人员对预算管理的认识，创造“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的预算管理环境。

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。

这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。

就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。

实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。

所以，我们应当动员企业全体员工主动来参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。

同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。

在企业管理中，管理者要时刻注意营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。

因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情，而且要建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。

企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和做出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。

（二）细化预算编制工作，合理调整价格依据，客观科学地编制预算

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。

为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以采用滚动预算、弹性预算的预算管理等。

同时在预算编制过程中必须细化预算。

编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。

如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。

编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。

将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。

制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

建立、健全企业的定额体系、计量验收工作和信息工作，编制更科学、更详细的预算，细化预算管理的每个环节和项目，进一步明晰责、权、利的关系。

同时进行动态的监督，使得下属单位没有调剂的空间，虽然组织成本较高，但是可以减少预算编制的盲目性，使得预算的编制更科学、合理、真实、可靠、可操作更强。

　　（三）建立健全激励机制

预算管理工作中建立健全激励机制，要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，注重对企业员工的激励，推行预算管理的责任化和自主化。

尽管企业预算管理具有明确企业预算期内经营活动的目标，用以协调各个部门之间的工作，控制日常的生产经营活动，评价实际工作业绩等作用，但是，我们认为实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。

（四）加强预算的刚性，硬化预算约束，严格预算执行。

有效的预算管理制度，是硬化预算执行的保障。

预算管理制度主要包括：

预算编制和审批制度、预算的监控制度、预算的考核制度等。

其中尤为重要的是切实可行的奖惩制度。

针对不同层次责任人的需求采用相应的激励方式，分别给予物质奖励和精神鼓励，如岗位工资、奖金、股票期权、职务升迁等，营造出实现自我价值的环境。

使组织目标和个人目标最佳协调统一。

企业通过这些制度对财务预算工作的各个环节加以规范，使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务，努力的目标和必须履行的程序，以及对预算结果应承担的相应责任。

这样就可以从制度层面减少预算执行单位故意制造虚假信息或虚报、随意报送预算的情况，是预算执行单位从自身利益的角度来权衡报送虚假信息的经济损失或者被撤职、降职等方面的处罚，与由此获得的收益之间的利弊，从而做出利益最大化选择。

这样，一方面使预算执行单位产生更大的经营管理效果，另一方面，每个预算执行单位经营效果的最大化会形成企业整体效益的最大化，也就实现了企业预算编制效用的最大化。

以上是本人对油田企业基层单位全面预算管理工作的一点看法和建议，我认为在实际工作中，各单位预算管理工作必须要建立单位、部门行政主要负责人责任制，并把预算管理的第一责任人定为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，增强预算执行的刚性；成立专门的预算管理组织机构，把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，通过扎实地开展全面预算管理，并将其作为一项长期任务长抓不懈，最终必将实现企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的目标，这也就是实施全面预算管理的最终结果。

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