某某重点项目PMC管理经验.docx
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某某重点项目PMC管理经验
某重点项目PMC管理经验介绍
##工程项目管理（北京）有限公司
一、项目的概况和执行效果
2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。
建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。
该项目的建设具有战略意义。
集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。
中石油大连某重点项目包括:
1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。
2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，开工，计划建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3
项目的业主：
大连中石油国际事业有限公司
EPC总承包商：
中油辽河工程有限公司
PMC单位（含监理）：
##工程项目管理（北京）有限公司。
项目管理模式：
业主+PMC+EPC
经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。
10月22日试投产一次成功。
中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3罐组。
按计划建成，达到投油条件。
在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。
某重点部位质量情况：
1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。
2）储罐主体焊接一次合格率达到%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。
3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。
4）其他单位工程合格率100%。
项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。
项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。
二、PMC的主要工作和实践
为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。
首先，组建PMC项目管理团队。
项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。
中国##工程公司本部为支持该项目的执行，派有着EPC和PMC管理经验的公司总监担任本项目的项目经理。
其次是组织编制本项目的管理体系文件，包括：
程序、标准、规定和相关的表格，此类文件用来规范业主、PMC和EPC承包商的活动。
PMC项目部根据本项目的特点和公司的程序文件和标准组织编制了87/80个程序文件和规定，该管理文件主要包括：
项目管理
HSE管理
质量管理
设计管理
采购管理
施工管理
进度计划管理
合同/费用控制管理
文控管理
PMC项目部有了充足的人力资源，并配备有PMC管理体系文件作为工作的指南，PMC项目部围绕项目的进度、质量、安全和费用四大目标开展如下的主要工作：
（以大连保税油库二期工程为例）
1.项目进度计划/费用综合管理
所谓项目的进度计划/费用综合管理主要系指运用赢得值技术将进度和费用进行量化管理的方法。
该技术在国际工程界被广泛采用，该技术在本项目中也得到了推广和应用，并在项目管理中发挥了重要作用。
我们的具体做法如下：
（1）工作分解结构（WBS）
为便于项目的进度计划和费用管理，我们与EPC承包商研究确定了本项目的工作分解结构。
（2）在项目的进度计划管理方面，我们推广应用了P3EC软件，该软件辅助我们项目做到了计划的编制工作的系统化、跟踪检测、分析、报告的高效运作。
为该项目8个月建成投产发挥了极大作用。
项目进度计划执行比较到位，进度受控。
PMC主要从以下几个方面进行进度计划管理：
1）计划的编制、审核、批准、发布
项目总进度计划：
PMC控制部组织EPC总承包商编制项目总体进度计划；组织PMC施工监理部根据工程量和工期要求对施工周期、劳动力和人员机具配置进行研讨并形成书面意见；督促EPC总承包商在合适的时间完善计划。
EPC总承包商根据PMC意见调整计划、排定劳动力动员和机具配置计划。
PMC对EPC提交的计划经过审核、批准后发布执行。
周滚动计划：
在已发布的项目总体进度计划的基础上，PMC控制部组织EPC编制项目周滚动计划，以工程量为单位、计划条目为对象进行量化滚动。
作业计划：
对较复杂的工作（储罐主体安装、工艺、消防、给排水施工等），PMC控制部组织EPC总承包商结合人员及机具编制作业计划，该计划的深度细化到施工工序。
2）监督、检查落实
PMC控制部运用P3EC项目管理软件每周对项目进度计划执行情况进行跟踪和分析，提出纠偏措施。
PMC施工监理部组织专业监理工程师审核施工计划，使各分项工程的施工时间安排相互之间协调一致，同时符合工期要求；随时检查和核实施工进度计划控制点落实情况；组织召开现场进度专题会、工地例会，对现场存在的影响进度的各种问题及时分析，督促和协调解决问题；通过下发监理指令等督促施工单位增加资源的投入，改进施工工艺，加快施工进度。
PMC组织项目业主、EPC总承包商和施工单位召开周项目部例会、每月召开月度协调会，研究、解决项目的重大问题。
3）报告管理（EPC/PMC日报、周报、月报）
PMC控制部对EPC总承包商提交的日报、周报和月报进行评审并形成书面意见返回EPC承包商，督促EPC总承包商持续不断提高报告质量，做到及时、全面、准确反映项目进展情况；
PMC向业主提交PMC编制的项目日报、周报和月报，向项目业主反映项目进展情况、遇到问题、潜在风险和解决措施，做到及时、准确地以书面形式同项目业主沟通。
（3）进度控制效果分析。
本项目仅用8个月时间建成投产，正常的建设工期应为18个月。
在项目整个建设过程中，PMC项目管理充分发挥P3EC项目管理软件优势，跟踪分析、纠偏及时到位。
PMC项目管理团队充分发挥业主代表的作用，在履行监督、检查职责的同时对项目EPC总承包商和施工单位的进度计划管理提供技术支持和培训，项目进度控制成绩显着。
（4）赢得值管理技术的应用
本项目应用进度赢得值技术对项目的进度和费用进行综合管理，即EPC总承包商的月度（设计、采购、施工）进度赢得值同费用支付相一致。
2.项目质量管理
（1）质量计划的制定及执行；
为确保项目质量、安全、进度和费用目标的实现，PMC项目部根据本项目的特点和国际上PMC的管理经验，编制并发布了《PMC项目的执行计划》，在该计划中说明了PMC的工作原则和工作范围、项目管理应用的工具和标准、进度里程碑和进度测量方法、项目的组织机构和岗位职责以及人力动员计划等等。
1）在设计管理方面，PMC专业工程师评阅了EPC总承包商的全部图纸、文件；
并验证EPC承包商的设计质量系统是否有效地执行，对其校核和审核人员的资质不足和工作不细致的问题提出整改意见。
2）在采购管理方面，首先是批准合格供应商的短名单，确保他们提供的产品能满足项目的要求（进度和质量）。
采买期间，派工程师参与EPC的评标活动。
在设备、材料制造期间，参与主要的设备监造，如：
兰州阀门厂等。
参加对所有到场设备、材料的开箱检验。
3）在施工管理方面，严格执行国家《建设监理规定》和PMC发布的施工管理程序和《大连保税油库二期工程项目监理规划》对施工质量进行管理。
主要活动如：
组织了施工图会审和交底；
组织分项、分部工程、关键工序的质量检查和验收，参与单位工程质量检查和验收。
对某重点部位、关键工序进行全过程旁站监理；
参与对EPC/施工承包人的招标、评标、合同谈判工作；
对EPC和施工单位报审的测量控制成果及保护措施进行检查、复核、确认；
审查EPC/施工承包人的分包单位、试验单位的资格并认可；
审查EPC和施工承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施工质量保证措施、安全文明施工措施；
审查EPC和施工承包人开工申请报告；
审查EPC和施工承包人质保体系和质保手册并监督实施；
检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况；
负责审查EPC编制的“施工质量审核与测试计划”并监督实施；
检查进入施工现场原材料、构件、设备的合格证等资料情况，并按照规范或设计要求对进场材料、构件、设备采用见证取样方式进行抽检。
检查进入施工现场原材料、构件、设备的采购、入库、保管、领用等管理制度及其执行情况；
参加主要设备的现场开箱检验，对设备保管提出监理意见；
监督施工现场安全文明施工管理；
对EPC/施工单位报送竣工资料进行了审查；
3.项目安全、职业健康与环境管理
（1）安全管理
对于本项目的HSE管理分为两个部分：
其一是设计，该部分的管理由PMC设计部的专业工程师负责，对工艺、总平面布置、设备材料、消防、控制系统等的设计文件进行HSE的评估，确保装置的设计是安全、环保和健康。
其二是现场的施工HSE管理，PMC专设HSE部，对现场的安全、职业健康、环境统筹管理。
PMC任命的HSE经理为行业内安全生产专家，具备丰富的现场HSE管理经验和组织领导能力，HSE经理的现场经验和工作能力能得到了业主的支持和总包商的信服。
HSE经理领导HSE部负责协调项目HSE计划的编制和执行，向EPC总包商现场管理队伍提供支持、监督、检查EPC承包商HSE的实施情况。
PMC根据现场区域划分和作业特点委派了5名具备专业素质强、业务能力高的HSE工程师，拥有高级工程师、国际注册监理工程师、国家注册安全工程师等相应资质。
工程师除对本区域的HSE管理全面负责外，还分别根据自身专业负责全区域临电、吊装、登高、防火及设备安全。
（2）安全管理程序
PMC项目部根据本项目特点编制发部了程序文件48项，建立了13项作业许可制度。
安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立完善的HSE管理体系，做到了管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现场化。
PMC项目部指导EPC编制下发了29项管理规定，组织EPC进行了工作危险性分析和“两书一表”，并要求EPC根据不同的工况和施工现状编制了29项应急预案。
依据上述的程序和规定，PMC积极协助EPC充实HSE管理力量，解决入场初期总包管理人员不足的问题。
PMC建议EPC设HSE总监并从分包单位中抽调有专业经验的HSE管理人员充实EPC项目部HSE管理。
PMC的建议得到EPC郭野愚董事长的支持，EPC不但任命了HSE总监，还为EPC项目部调入了有电气、设备、吊装、脚手架专长的HSE工程师。
PMC定期、专项巡查，发现隐患及时督促EPC整改，PMC建立了日查、周查制度的同时，还不定期的组织进行设备、资料及现场管理专项检查。
周例会、月例会根据项目HSE跟踪系统确定工作某重点，检查工作某重点的执行情况。
PMC通过组织培训提高EPC及施工单位HSE管理水平，定期组织各类HSE培训，如《工作危险性分析》、《项目驾驶安全及管理培训》等，提高了EPC和施工单位的风险分析和辨识能力，加强运输队伍车辆安全管理意识。
（3）职业健康管理
PMC团队内部职业健康安全的管理：
定期为员工进行体检；发放满足现场作业需要的各类劳动保护用品；夏天作业时配发防暑药品，发放防暑降温费用，冬季配备棉服棉帽和预防流感药品；每季进行宿舍、食堂HSE检查；定期举办各类文体活动，丰富项目部成员生活。
PMC对承包商的职业健康管理：
定期检查现场作业人员劳动保护用品配备情况；定期检查现场作业人员培训和安全技术交底，提高工人职业健康安全意识；加大对特殊作业环境（防腐、焊接等）下工作人员的职业健康环境检查力度，对施工单位提出改善工作环境、配发专业劳保以避免职业伤害的要求；定期检查现场作业人员营地和食堂环境。
（3）环境管理
环境保护工作是一项功在当代、利在千秋的伟业，做好环境保护工作是项目每名参建职工的责任和义务。
为了实施绿色品牌战略，创建无害化清洁生产工程，工程建设期间，PMC项目部本着“给青山多留点绿色、给动植物一片蓝天”的工作准则，始终将环境保护工作贯穿于施工全过程，项目严格按照HSE管理体系和ISO14000环境管理体系的要求对施工环境进行控制和保护。
PMC要求EPC及各分包商对测量放线工作进行严格控制，保证做到“不放一棵冤枉树，不清一片可留草”，不多损伤一点植被。
同时，对施工现场的噪音、扬尘等现象进行周密管理，做到不打扰周围居民，不污染临近公路。
真正建设一个绿色工程。
大连保税油库二期工程施工现场施工阶段全过程HSE管理体系运行正常，无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。
工程累计实现2，233，800个安全工时，圆满完成了项目HSE管理目标。
4.项目信息与沟通管理
PMC项目部为实现项目信息管理的标准化、规范化，首先是建立了本项目的信息与文件管理系统，PMC项目部根据项目的特点和公司的规定，发布了《项目协调程序》、《进度计划与报告程序》、《文件管理程序》、《文件编码程序》等项目信息和沟通方面的程序文件，定义了项目的名称、代号、项目的各承包商代号、公布了主要联系人员的名单和联络方式。
确定了业主与PMC沟通的规则以及EPC承包商与PMC沟通的规则。
PMC项目部为有效的执行上述程序和作好项目的信息管理，在项目内设置了文控部门，设有文控经理和4名文控工程师，在项目经理的领导下开展工作。
各业务部门负责本部门的业务文件和内业资料的管理和整理，文控部门负责综合类文件及项目的信函、会议纪要等沟通文件、现场的图纸、设计变更、现场变更等技术文件的管理。
文控部门与其它部门分工合作，责任明晰。
文控部门是对外文件收发的窗口，同时负责项目的文控工作的归口管理。
在施工部门和设计管理部门等文件工作量较大的部门，文控部派驻有专门的文控工程师负责协助这些部门进行文件管理工作。
主要的管理工作如下：
1）建立了规范、严谨的文件处理制度。
文件从文控人员接收、项目经理批示处理意见、业务部门办理、文控（或业务）部门归档，始终处于可控状态。
文控部门在此过程中，始终对文件的办理过程进行监督，定期催办，对部门间的意见进行传递和协调，有效保证了内部信息沟通的流畅，使项目的各种管理和技术问题得到及时的传递、解决和反馈，有力保障了项目的顺利进行。
2）建立了文件收发、传递制度。
强调文件信息的时效性，及时对各种文件进行登记、处理，纸质版和电子文件进行同步分发，避免了信息和文件沟通不畅导致的误工、返工等情形的出现。
文件在不同单位间进行收发时，执行严格的签收制度，明确了单位间的责任，对项目的管理指令的传递、信息的沟通，起了良好的保证作用。
3）建立了严格的文件登记、管理制度。
建立了收文登记表等工作台帐和图纸收发一览表、文件卷内目录等索引记录。
文件工作具有良好的可追溯性，满足了PMC项目部及业主等相关单位对文件的利用要求。
4）建立了科学的文件存档体系。
建立了科学的电子文档管理体系。
建立了科学的纸质文件保管体系。
PMC项目部建立了照片声像档案，及时收集声像资料，生动记录项目进程中的点点滴滴，满足了国家对声像档案的有关规定。
在对外发文时，在对文件进行编号、登记等文控工作的同时，对文件的内容和形式等也进行一些审查，提供一些建议，对项目的管理工作直到了良好的作用，受到其它业务部门和项目领导的高度评价。
PMC项目部在对业主、EPC承包商等其它单位履行管理和服务职能时，根据文控的专业优势和在国内外大型化工工程领域积累的丰富经验，及现代国际工程管理模式下的文件工作特点和工程惯例，准确把握工程脉搏，对诸如设计图纸出版、版本管理，项目电子文件管理、承包商文件工作等，都提出了许多改进建议、管理要求，极大提高了全项目的文件管理水平，得到了业主、设计院、EPC总承包商等单位的高度认可。
以程序文件为基础、以各单位文控部门为中心的项目信息和沟通体系，是项目建设管理系统的重要组成部分，从对项目的顺利推进到项目取得最终成功，都起到了良好的保障和促进作用。
PMC项目部建立了完善的项目信息与文件管理体系.
5.项目风险管理
针对本项目的特点，PMC项目部组织各专业进行风险识别，由于项目的技术十分成熟，同类项目的成功经验我们十分熟悉。
本项目的主要风险和应对的措施如下：
1）工期风险
项目计划8个月建成，工期十分紧张，一般此类工程应在18个月建成较为合理。
但国家的能源战略的需要，我们十分理解，经过研究我们认为是能够实现的。
周密的策划，精心的组织是规避风险的最好方法。
我们主要抓了几件事。
提前进行长周期的设备的采购工作，如钢板和电动阀门等。
要求设计为采购创造条件，在初步设计进行到一定深度时。
提出技术规格书，开始采购工作。
确保了材料到货与现场施工进度的合理衔接。
要求设计为施工创造条件，先出地下的地基处理、罐基础、地下管网施工图，满足施工进度的安排。
在施工作业时，PMC拿出缩短施工周期的方案。
在质量的过程控制上，程序步骤不减，过程时间尽可能短。
如：
在罐基础的施工中，PMC请监理、总承包专业工程师、质量监督站的工程师同时进入现场，共同验证质量。
避免一家一家的进行，节约工期。
在砼的养生时间与下道工序的衔接上也采取措施，压缩周期。
我们的罐基础创造了12天完成的好成绩。
为减少占用工作面的时间，PMC建议加大预制工作量，工艺管线和消防管线的罐墩在场外预制，按装时快速就位，节约了在现场制作的时间。
为下一道工序赢得时间。
加大人力资源和机具的投入，按常规罐主体的焊接作业，一套自动焊机组，同时进行两个罐的施工，主体焊完的时间在80天左右。
在本项目上是一套机组焊一个罐，一般是在58天完成罐的主体施工，最快的45天。
2）施工质量风险
主要指储罐的主体安装，我们在罐壁的焊接质量上严格管理，控制焊接环境温度、焊接预热温度，每一圈壁板的立缝、环缝都要进行报验，合格后才允许进行下一道工序。
制定、报审焊接工艺评定46项，制作焊接试板140多块。
对所有焊工进行考试，报审持证焊工432人次。
每台罐编制58个焊接作业指导书，设质量控制点77项，施工过程报验次数54次，总共拍片22289张，一次合格率达到%。
根据各项检验检测数据，各专业的工序评定合格率100%。
经过石油天然气管道质量监督站对各罐组的工程质量监督检查，罐体的垂直度等重要几何指标都全部符合标准规定，经罐体充水试验，符合设计及标准、规范要求。
3）施工安全、职业健康和环境风险
本项目工期紧张、人力和机具大量的集中使用、势必加大施工HSE风险。
为确保项目HSE目标的实现。
PMC项目部设立专职的HSE部，HSE工程师6人。
PMC根据项目的特点编制发布了HSE管理程序文件48项，建立了13项作业许可制度。
安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立了完善的HSE管理体系，做到PMC的HSE管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现场化。
PMC对EPC在安全、职业健康和环境风险管理方面采取“指导、管理、协助”相结合的管理策略，PMC项目部指导EPC编制下发了29项管理规定，组织EPC进行了工作危险性分析和“两书一表”，并要求EPC根据不同的工况和施工现状制定了29项应急预案。
PMC项目HSE风险管理为以下三个阶段进行：
前期总体辨识
培训参建人员和审核承包单位风险评估报告
过程严格控制
（1）PMC前期风险辨识
##项目管理公司根据多年的项目管理经验，制定了公司级QHSE体系文件，按照此文件指导，PMC项目部对项目建设全阶段的危险源进行识别，并对可能导致事故的危险源制定相应的控制措施。
（2）PMC专题培训
PMC项目部依据项目HSE风险辨识结果，开工前对业主、PMC、EPC及分包单位负责人员进行工作危险性分析专题培训，在增强各方安全意识并调动其充分做好风险应对措施的同时，授之以渔，提高各单位主动进行风险识别、评估和预防的能力，积极推进项目HSE风险管理。
工作危险性分析专题培训：
PMC在项目开工前对将要进场的承包商主要负责人进行了工作危险性分析专题培训，提高了现场施工单位识别、预防、解决现场隐患的工作能力，并要求承包商在项目执行过程全阶段定期更新工作危险性分析，将具体工作危险预防措施落实到责任人。
专业人员风险控制培训：
PMC在项目执行初期先后组织了针对各参建单位项目领导、HSE工程师、车辆驾驶员、特殊操作人员的专项风险控制培训，提高了施工单位项目决策层、管理层和操作层的风险控制意识。
PMC审核承包单位风险评估报告：
PMC要求施工单位进场前必须上报入场准备评估及工作危险性分析。
进场准备评估中不仅包含施工单位人员、机具、作业环境及组织管理的动员情况，还包括施工单位HSE管理力量及管理措施的准备情况；工作危险性分析描述了施工单位在施工阶段可能遇到风险和隐患、采取的管理预防应对措施及措施执行的具体责任人。
PMC审核施工单位上报的工作危险性分析的全面性和适用性，检验危险预防措施是否满足现场施工条件。
见附件《中油七建工作危险性分析审批记录》
PMC协助EPC建立应急管理体系
根据PMC程序文件，要求EPC和各施工单位根据现场不同施工阶段的需要，编制各类事故、灾害气象条件下的应急管理程序共29项，全面描述了施工单位对现场可能发生的事故的应急响应程序和措施。
PMC组织EPC和分包单位进行应急预案演练工作，评估应急程序的适用性、应急物资的筹备及应急响应的效果。
（3）过程严格控制阶段
事前预防：
根据不同阶段施工作业环境与气候、作业队伍、作业机具的变化，及时通过会议、传真、作业许可签发等形式提前告知EPC及施工单位未雨绸缪，指出施工过程中的风险，组织进行全面识别和采取预防措施。
对于项目执行阶段的危险性较大的作业活动（动火施工、井口安装与拆除、高温作业、密闭空间作业、电气作业、开掘、脚手架作业、放射性和易爆炸材料的使用、压力测试作业、使用二台吊机起吊五十吨以上的设备等），PMC要求施工单位按PMC程序文件要求办理作业许可。
在签发作业许可前，PMC检查施工作业单位的工作危险性分析和安全交底记录，并实地查看施工单位的危险预防措施落实情况。
事中检查：
PMC采取例行HSE巡检和专项HSE检查相结合的方式，深入挖掘场区内区域风险、细节风险和死角风险，根据隐患项严重程度及时下达隐患整改通知单、监理联系单、监理工程师通知单、传真通报函件乃至罚款/停工通知单，并全过程跟踪EPC整改落实结果直至隐患消除封闭。
从项目执行过程和结果来看，通过PMC的风险管理策划与控制措施，大连保税油库二期工程项目HSE风险基本受控，各类风险都能得到及时识别和预防。
PMC的HSE风险管理运作模式得到推广，项目各参建单位在PMC的培训指导与督促下，基本能自觉、及时、全面的排查本单位隐患和风险，并就日常管理中遇到的问题及时与PMC进行工作沟通和交流，自身风险管理水平有了质的提升。
现场施工阶段全过程HSE管理体系运行正常，无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。
工程累计实现2233800个安全工时，圆满完成了项目HSE管理目标。
三、PMC项目管理工作的体会
大连某重点项目在上级部门的关怀下，在业主单位的领导下，经过全体参建单位的共同努力，较好地实现了项目的安全、质量、进度和费用目标。
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