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独占法则
獨占法則
獨占法則
0-1【引言】
一般觀念認為，商場競爭就是要比對手以更低的價格、生產更好的產品，從周遭或全球競爭對手的手中搶生意，以追求持久的競爭優勢。
簡言之，商場講求的就是競爭。
但如果我們顛覆一般的觀念，主張商場無關競爭，而是在於「獨占」呢？
意外吧！
這樣的主張讓我們開始發現商業背後的真諦：
獨占法則。
獨占法則對於公司的優勝劣敗、卓越企業輕忽契機而讓新興企業趁勢而起，以及公司市價取決於鮮為人知的要素等等現象，提出截然不同的全新見解。
在基礎經濟學中，你可能學到獨占是有違常理而非法的，甚至很罕見。
大錯特錯！
實際上，獨占往往是自然、合法的，而且極其常見。
以下便是一個簡單的例子，伊利諾州伊雲斯頓市（Evanston）一家我常去看首輪片的電影城裡，一杯一公升的飲料，要價三．九五美元；除了價格以外，它和同一條街上麥當勞一杯九十九美分的飲料一模一樣，都是出自同一家供應商的相同糖水，裝在一樣的容器裡，再加入同樣以市內用水所製成的冰塊。
為什麼影城賣的可樂就是麥當勞價格的四倍？
很簡單，因為影城要求內食一律得在店內購買的規定，創造了獨占性。
只要你來看電影，兩小時內如果想喝點什麼，只有一處可買。
戲院業者知道這點，所以據此訂價。
在我們周遭，類似的獨占性比比皆是。
芝加哥歐海爾機場內希爾頓飯店的房價，比兩英里外類似的房間還要貴上許多。
為什麼？
因為希爾頓是從芝加哥主要機場步行即可立刻抵達的唯一飯店（其他旅館都至少還有一英里遠，需要搭計程車或接駁車，麻煩又費勁）。
想要迅速抵達歐海爾機場的旅客（例如搭早班飛機者）只好選擇希爾頓。
惠普印表機的補充式墨水匣也是另一種獨占，哈雷機車的配件、椰菜娃娃（CabbagePatchKids）及微軟視窗系統也是。
我們通常不會把這些業務當成獨占事業，對大部分的人來說，獨占類似從前的美國國鐵、貝爾電信體系或區域性電力公司，是提供唯一基本民生服務的大型管制企業。
但是汽水桶、機場旅館以及前述例子之所以有獨占性，只基於一項要素：
顧客只有一種選擇，想要獲得產品，就得支付定價購買，否則免談。
另外，我們也將在本書說明，想要成功永續經營、持盈保泰的公司，都「必須」具備某種程度的獨占性。
如果影城販賣部的飲料只賣九十九美分，營收便會大幅減少。
同樣的，如果歐海爾機場對面有三家旅館，如果使用無牌補充墨水匣不影響惠普印表機的保固，如果其他成衣廠也可以製作印上哈雷商標的皮衣，那希爾頓、惠普及哈雷的獲利都將大幅縮減。
事實上，多數卓越經營的公司都擁有某種程度的獨占性。
一般解釋企業成功的原因往往是很表面的，例如：
「品牌突出」、「設計卓越」、「管理人才精明」或「成本低廉」等等；但是深入探討這些公司所擁有的獨占性時，便能得到更有意義的見解。
例如，美國運通（AmericanExpress）有很強的品牌，但是它二十五年來的卓越經營，實際上是源自於對簽帳卡的獨占性，是限制消費性利率的法規所促成的。
戴爾電腦（DellComputer）在產銷個人電腦方面極具效率，但其他公司也是如此，戴爾勝出的原因是基於十年的市場壟斷，亦即在那十年間，它是唯一一家接受企業客戶訂製個人電腦的廠商。
企業連鎖租車公司（Enterprise）和其他租車公司一樣，都以實惠的價格提供完善的車隊，但是它之所以能成為北美最大的租車公司，是因為它擁有獨占性，是唯一一家鎖定地區性非差旅租車業務的公司。
這種新的見解讓我們可以用全然不同的視野，思考公司的前景與策略；更重要的是，這讓我們把焦點放在「目標」而非「方法」上。
企業領導者需要詢問的根本問題是：
「我們公司能擁有什麼獨占性？
」而不是把重心放在產品開發、財務、行銷或銷售策略上，期望它們自然產生獲利。
這些策略可能很有價值，但都只是達成「獨占」這項實際目標的工具罷了，獨占才能確保公司的獲利。
如今大家更應該肯定獨占的重要性，只要想想本世紀初的一些趨勢，便可以了解箇中道理。
在那段期間，北美個人電腦業的營收絲毫未見起色，音樂ＣＤ的銷售額下滑二○％，兩家航空公司宣告破產，許多零售業者經營慘澹，科技新貴像是撤離災區的難民般遠離矽谷，美國製造業更是大幅裁員。
這些趨勢不能只怪股市泡沫化、恐怖主義、網路盜版或持續性的經濟蕭條，這些都只不過是工業革命以來，對全球商業秩序造成最大破壞的前兆而已。
整體而言，這些改變開啟了所謂的「新式競爭」。
在新式競爭中，天然資源、法規、合謀或專利科技等傳統獨占淵源已迅速失去優勢，大部分的天然資源已遭壟斷；政府紛紛民營化，不再規範新的獨占事業；同業合謀幾乎已不太可能，更是違法的；而專利科技也逐漸消逝，受到拷貝或更快、更新的技術所取代。
新式競爭正無情壓縮著舊式獨占者的獲利。
在這種物競天擇的環境裡，了解獨占性不僅有用，更是必要的。
如果能找出事業的獨占性，又知道如何加以開發、栽培、保護的話，在可預見的未來，便能擁有不錯的獲利；但是如果無法辦到，則會敗下陣來，而且可能兵敗如山倒。
但是也不盡然如此悲觀，即使新式競爭正摧毀許多舊式獨占事業，卻為新事業創造出不少新的契機。
在成熟、成長緩慢、利潤微薄的產業中，許多潛在的新興獨占機會正紛紛崛起。
想要掌握這些契機，並不需要擁有獨特的產品或技術，也不必有經濟規模、經濟範疇或學習曲線等傳統優勢，所需要的只是遠見與創意，亦即在顧客需求與產業能力改變時，有預知獨占性形成的遠見，以及判斷如何有效掌握最有利競爭優勢的創意。
本書是企業所需遠見與創意的養成指南，幫助你以新式獨占法則成功獲利。
0-2【內容書摘】第四章：
與持久性競爭優勢無關
不光是獨樹一幟
好幾世紀以來，商人與交易者所追尋的終極目標是：
一定有豐厚穩定收入的事業。
隨著時代改變，大家心目中的終極目標也有所改觀。
天然資源的獨占性可謂鳳毛麟角，畢竟獨特的地理位置、礦物或其他天然資產就只有那麼多。
法規規範的獨占有限，而且規範也讓獲利因此受限。
共謀在各地幾乎都是違法的，即使像ＯＰＥＣ是合法的，也有很大的風險，因為共謀固定價格者可能暗地偷跑。
ＯＰＥＣ至今最大的問題，就是許多國家一直比約定數量超額生產原油，把油價壓得比ＯＰＥＣ成員所要的價格還低。
因此從一八九○年末期以後，管理者開始把焦點鎖定在大家需要，但競爭對手因為覺得太難、太貴，或專利權、著作權、商標因受保護而無法複製的某項產品、特徵、品牌、技術上，以建立獨占性。
他們的目標都很簡單，就像俗話說的「獨樹一幟」。
但是當競爭日益激烈，光是獨樹一幟已經不夠了，競爭對手開始模仿、甚至改良；而且更糟糕的是，模仿比創新的獲利更好，因為所需成本較少，產品更快上市（模仿設計總是比從頭開始創作迅速簡單多了），而且也不需花時間與金錢教育顧客並為產品創造需求，因為原創者已經幫你做好了。
於是，大家的焦點變成追尋另一種終極目標，一種即使在競爭狀況下，仍能幫公司持續產生卓越獲利的東西。
在管理文獻中，這項終極目標就是所謂的持久性競爭優勢（sustainablecompetitiveadvantage，ＳＣＡ）。
近幾年來，顧問與學者針對ＳＣＡ的本質做了許多深入研究。
頗負盛名的策略大師麥可．波特（MichaelPorter）在一九八五年的著作《競爭優勢》（CompetitiveAdvantage）中指出ＳＣＡ的兩種可能來源：
「差異化」與「低成本」。
其他人則進一步探討這個概念，想出多種可以提供持久性競爭優勢的特定商業特質，包括「規模」（亦即純粹看大小）可讓公司製造的產品比競爭者便宜，以較低價販售；「範疇」可讓公司提供更多樣的產品；「服務品質」可幫公司吸引並留住忠誠顧客；「產品獨特性」可吸引需要特殊屬性的顧客，而你的產品是唯一具備該特殊屬性的；「更有效率」讓公司成為業界成本最低的生產者；「更廣泛的經驗」有助於更有效率的學習、技術進步，以及透過所謂經驗曲線的效果降低成本；「品牌強度」創造出價格優勢，讓有品牌的產品看起來比無品牌的競爭者更有價值。
在競爭激烈的一九九○年代，管理者急於發掘、建立公司的持久性競爭優勢，並追尋新的ＳＣＡ來源。
有些是走併購路線，追求規模或範疇的擴大，例如，許多大型銀行合併，形成更龐大的銀行；或是像美國線上／華納等資訊娛樂複合公司，由多樣媒體通路中尋求ＳＣＡ；有些則是不斷進行自我改造，將基本功能委外處理（把製造外包至中國，客服外包至印度），不斷壓縮供應商的利潤，以求較低的成本及較高的效率；還有些公司則斥資數十億打廣告、行銷、公關、促銷、贊助、舉辦特殊活動，以求品牌的神奇效用可以幫他們從競爭中脫穎而出。
「香醇咖啡」的獨占鼓吹ＳＣＡ者所提的大部分策略性步驟都沒有錯。
削減成本？
改善品質？
提昇品牌形象？
這些都是不錯的想法，甚至可能提高獲利一、兩個百分比。
但是這些追求持久性競爭優勢的方法都無法提供獲利保證，只有獨占才可以。
而且，雖然ＳＣＡ的概念照說應足以全面說明事業為什麼能成功，但實際上它們對於近十幾年來最令人矚目的成功案例，都無法提出太多的解釋。
以眾所皆知的星巴克傳奇為例，星巴克從一九七一年起，由西雅圖派克市場（PikePlaceMarket）的一家咖啡店起家，發展為全美及海外三十一國的八千多家連鎖店，年營收四十幾億美元（根據二○○三會計年度結算報告），不僅將咖啡經營成一大事業，也讓品味和生活型態產生微妙的變革。
到目前為止，這些大家都很熟悉，但令人驚訝的是：
星巴克的卓越表現，完全不靠任何傳統持久性競爭優勢。
在前十年或更長的期間，星巴克完全沒有規模優勢，它的規模還沒大到足以購買比雀巢、通用食品（GeneralFoods）或其他大公司更便宜的咖啡。
它也沒有真正獨特的商品，就只是提供卡布奇諾、拿鐵、冰咖啡而已，更甭提一般及無咖啡因咖啡等等存在已久的選擇了。
它也沒有經驗曲線優勢，烹煮咖啡的服務至少可遠溯及一七○○年的倫敦咖啡館，在如此成熟的產業中，星巴克已經沒有什麼私密專業可以運用。
它也沒有品牌優勢，有好幾年的時間，很少人聽過星巴克，如今它們也不太打廣告。
而且星巴克賣的咖啡也絕對不便宜，大部分城市裡都有很多餐廳、咖啡館、簡餐店，這些店的咖啡價格都只有星巴克一般咖啡的三分之一。
那麼，星巴克為什麼會成功？
為了找出答案，我拜訪了一位詳細研究星巴克現象的朋友山姆．席爾（SamHill），他對這項議題的好奇心，有一半是出於個人對咖啡的喜好，一半是基於專業考量。
山姆身為行銷顧問、某大廣告商的前副總裁以及數本品牌與行銷策略書籍的作者，有必要了解其箇中道理。
我問山姆：
「如今說到『咖啡』，大部分的人都會提到『星巴克』。
但幾年前，大家提到的會是麥斯威爾、佛爵斯（Folgers）、雀巢、或是其他超市的品牌，這是怎麼一回事？
」山姆說：
「很簡單，超市的咖啡很難喝，不管怎麼泡，過濾法、用濾紙沖泡、或用蒸餾咖啡機烹煮也好，就是難喝。
當大家喝過星巴克的咖啡後，發現咖啡能有或該有的風味，就好像突然覺悟了一樣：
『所以咖啡不一定那麼難喝？
哇！
』這樣就足以讓人改變想法了。
」我說：
「我不懂，如果只是因為咖啡好喝，那為什麼等這麼久才出現星巴克這樣的店？
」山姆回答：
「我講一下故事的背景好了，在二次大戰前，美國人喝的咖啡算是世界上最好的咖啡之一，而且每人的咖啡飲用量比任何國家還多。
但二次世界大戰後，美國咖啡的品質大不如前，所以咖啡飲用量也跟著下滑。
」「關鍵就在咖啡豆上。
原始的咖啡豆是採自一種學名為阿拉比卡（Coffeaarabica）的咖啡樹，由阿拉比卡咖啡豆所煮的咖啡又香又醇，如果你喝過煮得不錯的土耳其咖啡，就會了解我的意思了。
「但很不巧，阿拉比卡的種植成本昂貴，而且易遭病蟲害，造成產量與價格的大幅波動。
一八○○年代末期，巴西開始栽種不同種類的咖啡，可抵抗病蟲害，生長在名為坎尼佛拉咖啡樹上（Coffeacanephora），不過咖啡豆本身通常稱為羅巴斯達（robusta），這種咖啡豆生長較快，比較能抵抗天候狀況，栽種上還有其他優點，唯一的問題是，羅巴斯達咖啡豆所泡的咖啡很難喝。
「但是既然消費者和咖啡館都希望咖啡價格穩定、低廉，咖啡商便開始在出售的咖啡豆中加入一點羅巴斯達，剛開始為了穩定售價只加一點點，但是當咖啡銷售者發現羅巴斯達的價格比阿拉比卡便宜許多時，便萌生貪念。
一九五○年代中期，超市販售的咖啡幾乎百分之百都是羅巴斯達。
」
我說：
「所以這是星巴克出現以前，美式咖啡變糟的原因。
」山姆說：
「沒錯，各大品牌在市場上所空出的缺口，正等著願意提供真正香醇咖啡的公司遞補就位，星巴克就是這家公司。
」「故事真的就只是這樣嗎？
」
山姆說：
「不盡然，星巴克大受歡迎還有其他幾個原因。
其一，不知是不是偶然，他們掌握了最佳的時機點，美國咖啡愛好者終於對難喝的咖啡厭惡至極，已等著（或應說「渴望」）喝更好的咖啡。
當數百萬美國家庭都變成雙薪家庭時，忙碌工作的人數大增，大家早上都想喝一杯咖啡提神，但是在家不一定有空自己沖泡，他們願意花一兩塊美元，在上班途中買杯香醇的咖啡。
「星巴克也做了一些相當精明的決策，他們不用加盟的方式經營，以確保每家咖啡的風味一致。
這非常重要，當熟悉的星巴克商標開始出現在各大街角時，星巴克迷因為知道他們的咖啡都一樣香醇，不像傳統餐廳或咖啡廳的咖啡品質會有很大落差，便開始向朋友推薦星巴克的咖啡。
「星巴克在全國展店的方式也相當聰明，當他們設計好整套模式後，便開始迅速搶進各地區。
顯然最好的策略是逐步往西雅圖外圍擴散，可能先在郊區開設幾家店，再往波特蘭（Portland）、瓦拉瓦拉市（WallaWalla）或西北部其他地區延伸。
但是星巴克總裁霍華．舒茲（HowardSchultz）馬上進軍兩千英里外的芝加哥，結果是一大成功，即使芝加哥店開張時是一九八七年十月，當月道瓊指數甚至還大跌五百點！
「星巴克從芝加哥又轉戰洛杉磯，再挺進灣區的舊金山，又跨岸到波士頓。
這幾個城市都很時髦，學生、藝術家及當時所謂的雅痞群聚，他們成為死忠的星巴克迷。
有人說家裡附近或城內終於開一家星巴克時，大家都會露出艷羨的眼神，是大事一件。
沒幾年的時間，星巴克就形成一股全國風潮。
」所以星巴克完全沒有傳統的持久性競爭優勢，它有什麼？
有獨占性，香醇咖啡的獨占性，所以星巴克因此大發利市，賺到基礎經濟學中所謂「獨占租」（monopolyrent）的罕見獲利。
相反的，佛爵斯、麥斯威爾及雀巢咖啡有很強的品牌，卻沒有獨占性，沒有獲利好的可掌握空間。
因此，他們必須競相以一磅四．五美元的價格賣咖啡，而星巴克實際上則是一磅賣四十五美元，且展店速度還無法滿足顧客的期待。
西南航空：
真實故事讓我們再以西南航空過去的成功故事為例。
詢問一群高階主管，為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅，你會聽到一堆和ＳＣＡ理論相關的答案。
「西南航空是美國航空業的低價航空業者，有很強的持久性競爭優勢。
他們運載一名乘客一英里只需七．二美分，比美國航空的十一．三美分少了三○％，這也是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律，飛行二百二十五英里，票價僅收三十九美元，仍賺二十二美元的利潤。
」
「他們在每個地方都是使用相同的飛機，不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機，或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。
」
「他們使用次級機場，起降費較低。
」
「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。
航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒，比其他航空公司的飛機飛行時間更長，使用得更頻繁。
」
「他們的收費標準很單純，不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。
」
「西南航空的員工工作勤奮，可做多樣工作，訂位人員可幫忙裝載行李，機員也會一起幫忙清掃內部。
」
「他們在機內不提供餐飲，只給一包花生米。
」
「他們沒有工會。
」（這個理由並不正確。
令人訝異的是，西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。
）以上的理由歸結出一大重點：
「西南航空是低價業者的典範，是經典的ＳＣＡ。
」這個理論只有一個問題：
事實並非如此。
實際上，西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的，亦即對廉價機位的獨占優勢。
假設你想從芝加哥飛往華盛頓，可以搭聯合航空或美國航空，由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。
你也可以前往中途機場（Midway，芝加哥南方的另一個機場），花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩，再搭計程車到華盛頓，即使多付兩趟計程車錢，還是可以省下四百多塊錢。
這樣的折衷辦法值得嗎？
並不是每個人都這麼認為。
假設你是商務乘客，住在芝加哥北部（或像我一樣是住在北部郊區），要前往中途機場就是一大麻煩，比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空，讓公司幫你多付一點錢，免得麻煩。
但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說，情況就完全不同了。
他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車，這兩種都不是那麼受歡迎的方式，都需要在僵硬的椅子上坐一天半，而且火車票幾乎和機票差不多貴，所以相較之下，西南航空是最佳選擇。
把這個例子應用到西南航空的全部航線上，就可以看出其成功的祕訣了。
西南航空從一九七一年開始營運以來，致力於鎖定其市場內預算有限的旅客，對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。
其他特定的策略，諸如換機迅速、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等，都只是開發這項獨占性的方法。
但是如果沒有這個獨占性，西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。
如果陷入價格戰，它的損失可能沒有大型業者慘重，但依舊會有損失。
西南航空在一九九四年學到這個教訓。
聯合航空在加州推出「ShuttlebyUnited」低價促銷活動時，其目的很簡單，就只是想跟西南航空搶占獲利豐厚的西岸市場而已。
其後兩年間，西南航空和聯合航空在每條航線上都是硬碰硬，尤其是航班頻繁的舊金山至洛杉磯航線，兩邊都緊咬著對方不放，結果造成兩敗俱傷。
西南航空改變遊戲方式、重新創造獨占性以前，在西岸市場一直呈現虧損狀態。
後來西南航空的因應對策是：
不再從舊金山飛洛杉磯國際機場，開始改由奧克蘭（Oakland）起飛。
舊金山地區的休閒旅客及預算有限的乘客並不在意這一點，他們只是越過海灣大橋到奧克蘭搭機而已。
但是商務乘客覺得很麻煩，尤其是由其他航空公司轉接過來的乘客，他們不可能在舊金山下飛機以後，搭計程車繞過海灣到奧克蘭，轉搭西南航空的飛機飛往洛杉磯國際機場。
所以商務乘客全部投靠聯合航空，聯合航空也因此提高了票價。
航空公司知道可以報公帳的乘客會願意多花幾百塊錢，節省商務旅行的時間和麻煩，但預算有限的乘客只能搭西南航空，西南航空也因為可以解除聯合航空的競爭壓力，而得以將票價調回有利可圖的水準，但還是比競爭對手的票價低許多。
重新找回獨占性後，西南航空的營運又開始好轉了。
所以身為低價業者本身並不保證一定獲利，更別說要持盈保泰了，即便對西南航空這種控制成本的模範生來說也是如此。
只有獨占性才能提供獲利保證。
或許你認為星巴克和西南航空只是特例，並沒有真正打破持久性競爭優勢才是成功關鍵的通則。
但答案是否定的。
我在許多行業中發現很多非常成功的公司，他們並沒有持久性競爭優勢。
有些公司規模很小，甚至不太為人所知：
標準牌打蛋器（Standard）、愛慕思寵物食品（Iams）、有機食品超市（WholeFoodMarket）、企業連鎖租車公司等等。
有些則是眾所皆知的大公司：
ＣＮＮ、諾基亞、沃爾瑪、聯邦快遞、先鋒基金公司（Vanguard）、戴爾電腦等等。
這群多元的公司有一些共同點。
第一點，也是最重要的一點，持久性競爭優勢都無法解釋他們的成功。
即便是今天，他們之中還是有一些公司是毫無一般常見的持久性競爭優勢，他們也未享有經濟規模或經濟範疇，沒有很大的成本優勢，沒有學習曲線的優點，也沒有特別強勢的品牌或獨特的產品。
有些公司則是在成功了以後才開發出優勢，例如達到某個規模後，便能以較低的價錢購買原物料而因此降低成本，但是ＳＣＡ對他們最初的成功並無幫助。
例如，大家往往舉諾基亞為手機業中具有獨特產品差異化的典範；但諾基亞原本只是一家鮮為人知的造紙公司，由摩托羅拉授權取得許多關鍵技術。
此外，手機都必須有制式的基本特徵與功能。
結果，諾基亞卻是從毫無品牌、規模或獨到產品起家。
那諾基亞是如何由新進業者變成全美第一的手機大廠呢？
沃爾瑪也是另一個有趣的例子，管理大師喜歡指出沃爾瑪的ＳＣＡ是：
無可匹敵的物流系統、龐大的規模及超低成本結構。
但是當研究持久性優勢的知名研究學者葛馬萬（PankajGhemawat）探討沃爾瑪如何變成世界頂尖零售業者時，他發現沃爾瑪連鎖店原本是鎖定小城地區，關鍵在於：
「這些小城大部分都無法容納兩家折扣零售商，所以沃爾瑪一旦長期斥資服務這些小城時，就擁有地區性獨占優勢。
」葛馬萬又指出，這些區域性獨占優勢可以支應沃爾瑪在大型區域配銷中心的投資，並指出其他讓沃爾瑪成為低價業者的原因。
換言之，沃爾瑪是先有獨占性，後來才發展出持久性優勢。
沃爾瑪的ＳＣＡ有助於獲利改善，但並不是它最初產生獲利的原因。
第二，這些公司大部分都是在成熟與高度競爭產業中成功經營。
試想，航空公司、超市零售、共同基金……這些產業都不是完全開放並以二位數比例成長。
獨占性讓公司可以在沒什麼ＳＣＡ效果的不良環境中成功營運。
第三，這些公司的成功都不是短期間一蹴可幾的，是經過長時間，五年、十年、二十年、甚至三十年的成長。
即使在經濟狀況不佳的產業中，獲利依舊相當穩定。
例如，西南航空是航空業少見從未虧損的公司，即使九一一恐怖攻擊事件後，航空業一敗塗地的情況下亦然。
第四，即使具有明顯ＳＣＡ的競爭對手出現營運困境或甚至消失了，這些公司依舊屹立不搖。
企業連鎖租車公司一向有穩定的獲利，但是赫茲（Hertz）與艾維士（Avis）即使有很強的品牌優勢，獲利卻大幅波動。
愛慕思寵物食品的業績表現比普瑞納（RalstonPurina）及其他大品牌的寵物食品更好。
諾基亞雖然在技術、品牌、範疇上沒有摩托羅拉的優勢，但依舊勝過摩托羅拉。
戴爾電腦以二位數比率成長，但康柏、迪吉多（ＤＥＣ）、安迅（ＮＣＲ）等一度有強勢品牌、廣大客群及技術優勢的公司都已不復見。
思考這些清單時，我開始自問：
「持久性競爭優勢真的很重要嗎？
還是像安娜．庫妮可娃（AnnaKournikova）策略一樣，只是有很多代言機會、卻沒多強實力的網球選手？
」我的答案是：
持久性競爭優勢不是確保豐厚獲利的必要及充分條件。
ＳＣＡ只能保障你在某特定領域中比競爭對手卓越，就這樣而已！
ＳＣＡ很可能讓你因為收費較高、生產成本較少、生產更好的產品，或以其他方式而產生較高的獲利。
有可能，但並不保證一定如此。
獲利保證必須來自於擁有獨占性，如果擁有獨占性，即使沒有ＳＣＡ，也能有很多獲利；但是如果你有ＳＣＡ卻沒有獨占性，就不可能大發利市。
以下便是一例，很多人同意享有盛名的品牌是很大的競爭優勢。
在獨占空間內的強勢品牌是超強的獲利驅動器，但是當獨占空間消失後，就只剩昂貴的行銷活動及欲振乏力的獲利。
四十年前，凱迪拉克是以品牌為基礎的大型獨占事業，在北美擁有高級車的獨占市場，所以（獨占）獲利相當可觀。
如今，賓士、寶馬（ＢＭＷ）、凌志（Lexus）、Infiniti及其他車商已經瓜分大部分的高級車市場。
凱迪拉克受盛名之累，卻沒有相對應的獨占獲利。
以下是持久性競爭優勢的另一種觀點：
獨特產品、強勢品牌、龐大規模、低廉成本等傳統ＳＣＡ只是有效的方法，獨占則是最終目標。
商業人士直覺上都了解這些道理，但是隨著時間經過，我們都忘了獨樹一幟的目的是要掌握顧客，大家都陷入「最佳捕鼠器的陷阱」，以為更好的捕鼠器本身就足以吸引顧客上門，其實並非如此，只有獨占性才有這種效果。
所以我們才會鎖定錯誤的焦點，一直問：
「要如何擊敗目前業者的行動？
」但實際上我們應該問：
「這個市場中，哪裡可以創造獨占空間？
如何創造？
獨占會有多久？
」改編一下美國前總統柯林頓的競選名言，我們必須不斷自我提醒：
「笨蛋！
問題是在獨占。
」
0-4【結語】未來的獨占
我想回頭討論新式競爭，以及新式競爭徹底改變獨占本質的方式，為本書做個總結。
誠如前述，新式競爭的崛起，帶來一連串威力十足的連鎖變化，它們個別或整體而言，都對商場產生巨大的影響。
第一，顧客群正在改變，西方顧客群開始老化，東方顧客群則愈來愈年輕。
如今顧客懂得更多、更挑剔、更無理可循、對品牌與公司的忠誠度也比他們的長輩更為淡薄。
總之，高同質性的大眾市場，已經像汽水一樣平淡無奇，裡頭有許多市場區隔，各自擁有不同
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