薪酬体系推行操作手册.docx

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系

实

施

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作

手

册

人力资源部

二0一三年一月十六日

目录

第一部分成立薪酬体系实施小组，召开薪酬体系推行专项会议和培训

一、成立薪酬体系实施小组并开展培训

二、召开薪酬体系专项会议和培训，并布置任务

第二部分定级定档流程和要求

一、首次定级定档依据和原则

二、制定关键岗位定档的标准

三、首次定级定档的流程和要求

四、首次审核环节要求

五、年度定级定档（薪酬）调整

六、日常定级定档及调整

第三部分审批并公布实施

一、审批流程

二、公布并实施

三、说明

薪酬体系实施操作手册

为各子公司薪酬体系建立提供操作方法，帮助子公司按集团相对统一标准有序推行，特制定本操作手册。

第一部分成立薪酬体系实施小组，召开薪酬体系推行专项会议

一、成立薪酬体系实施小组

（一）成立薪酬小组

由总经理、财务经理、销售经理、维修经理、人力资源负责人组成薪酬小组，总经理任组长。

说明：

薪酬小组成员除上述人员外，总经理直管的其余部门经理可安排加入。

（二）薪酬小组成员职责

总经理：

1、负责薪酬体系的培训；2、负责直接下属的定级定档；3、负责公司薪酬体系的原则、定级定档等整体把控；4、负责公司全体员工薪酬的审核。

各部门经理：

1、负责部门内员工的定档标准制定；2、负责部门内员工的定级定档；3、负责部门年度薪酬测算。

人力资源负责人：

1、负责薪酬体系推行所需材料的准备；2、负责薪酬体系推行的组织和协助工作；3、负责公司全体员工定级定档的汇总整理和审查（含2013年度薪酬测算汇总）；

财务经理：

1、负责2012年薪酬的汇总或审核工作，确保数据的准确性；

2、负责所有员工2013年预测年薪和预算等相关数据的审核工作。

二、召开薪酬体系专项会议和培训，并布置任务

薪酬小组成立后，由总经理对薪酬小组成员开展培训工作，布置下阶段各部门的任务和时间进度安排。

（一）培训前应先完成以下工作：

1、将薪酬体系材料发给各薪酬小组成员学习；

2、完成附件1：

《子公司定级表》，如何填写附件中均有说明，可参考附件1中的《职级划分表》。

3、完成附件2中的《高级主管和资深员工上限人数》的计算，以确定公司最多能评多少位高级主管和资深员工。

比例要求如下：

1）高级主管/（主管+高级主管）≤30%

2）资深员工/（员工+资深员工）≤30%

4、完成附件2中的《在职员工基本情况表》

说明：

2-4项工作由人事行政部完成。

（二）薪酬培训要求

根据集团公司薪酬体系培训的内容和要求，由总经理对薪酬小组成员进行培训，尽量详尽、具体，确保所有参训人员理解所有内容和操作流程。

（三）专项会议需要讨论确定的内容

1、确定所有岗位的职级（根据附件1进行讨论），最好能直接明确资深员工和高级主管的人员名单。

说明：

高级主管和资深员工的比例为公司总比例，请根据公司总体情况评定，不建议按比例分配到各部门。

2、讨论各关键岗位公司内部定档标准（特别是工种人数较多的岗位，例如销售顾问、服务顾问和技师等）

3、讨论确定定档基调，例如：

1）岗位人数较多的岗位，例如销售顾问7人，结合结合目前的薪酬结构和综合能力评价初步确定：

最差的几档、最好的几档（考虑到员工的可发展性，除特别优秀的销售顾问外不建议直接评9档，可在7-8档中考虑确定），比较中等的评几档，此基调先大致确定后，根据定档标准排名先后分别定档，较为可行；服务顾问、维修技师（可以一个班组来讨论）也可参照此方式在会议中先确定。

（四）工作布置

1、制定新绩效考核方案

根据新的薪酬体系、2013年经营目标等对2013年绩效考核方案进行思考，拟定公司2013年绩效考核方案。

要求：

必须明确每个人的年度管理绩效/业务绩效目标，最好能明确到月/人。

2、完成《首次定级定档汇总审批表》中《2012年年薪情况表》中各项数据的汇总，要求由人力资源负责人和财务经理（主负责）共同完成。

操作方式：

先完成1-12月份工资的计算（含季度奖金）；待年终奖审批结束后填入年终奖金额。

时间要求：

因集团公司1月24日前完成所有的年终奖的审批工作，请在1月22日前完成除年终奖外所有数据统计，1月24日完成2012年所有薪酬数据统计。

3、对2013年的薪酬进行定级定档和薪酬测算

在定级定档初步确定后，根据新的绩效考核方案对所有员工的年薪进行测算，测算工作最晚26日中午完成。

完成《2013年定级定档和薪酬预测表》，由各部门经理负责。

说明：

非业务类员工定级定档后，薪酬预测根据定级定档的年薪将自动完成测算（按照100%），业务类员工，需要填写入考核部分（月度绩效/提成等）年度薪酬预测金额。

（五）薪酬体系推行时间节点要求

1月24日完成所有准备工作

1月28日子公司将《首次定级定档汇总审批表》报事业部

2月1日事业部将《首次定级定档汇总审批表》报集团人力资源部

2月8日集团审批完成，子公司按照审批结果操作

为确保薪酬体系按计划实施，请各事业部和子公司严格按照以上时间要求完成各项工作。

第二部分员工定级定档流程和要求

一、首次定级定档依据和原则

（一）、定级依据

1、大的级别根据集团公司提供的定级进行确定；

2、业务类和非业务类以绩效考核方式来确定，绩效以“业绩考核/提成”为主考核方式的定为业务类，以“管理指标”为主考核方式的定位非业务类。

（二）定档依据

1、2012年的员工计划薪酬2、2012年的实际薪酬3、2012年绩效情况和业务能力确定2013年的计划年薪基数（业务类确定月基本工资基数）

2、当确定的计划年薪基数位于2档之间时，遵循以下原则：

1）当基数非常接近2档的情况下，遵循就近原则，即离哪一档近定哪一档；如往高一级定，请对绩效考核标准进行提高。

2）当基数位于中间区域时，根据年终绩效考核评定情况，D和E定低的档；其余定高的档。

说明：

1）定级定档中的薪资标准是为薪酬基数，即为绩效满分情况所得年薪，例如员工定为2级Z3档，年薪28000元，其中月基本工资1400元，月度绩效700元，年终奖2800元，其月度绩效为满分的情况下（注：

满分可高于100分），其每个月基本工资1400元，月度绩效700元，年终绩效满分、且公司经营业绩正常情况下年终奖可以拿到2800元，最终年薪28000元。

如平均绩效考核低于100分，年薪就低于28000元，如平均绩效高于100分，其年薪就会高于28000元。

所以薪酬中各级各档的薪酬标准均为基数。

2）业务类的基本原则上作为固定工资，不与业绩、绩效挂钩，但考虑到部分公司原业务类岗位无基本工资，可设置一定的考核项，进行考核。

例如公司原先无基本工资但有各项考核（****奖励200元等），也可转换模式，以基本工资为基数去考核。

（三）、定档原则：

1、保持薪酬合理稳定原则：

保持员工的薪酬基本稳定，无较大变化。

2、符合预算原则：

薪资总额必须确保在预算范围内

3、公平、公正原则：

实现公司内部的公平、公正，不偏颇

二、制定关键岗位定档的标准

公司内部为确保定档的公平性，请制定内部标准：

1、对于销售顾问、服务顾问、技师等人员较多的工种制定定档的标准，以便于更为合理地进行定档；

2、部门人数2人及以下的岗位可根据原有的工资水平、综合能力及公司的定档基调确定档级。

三、首次定级定档流程和要求

（一）各岗位的档级初定人员

1、各部门经理负责所在部门员工的初次定档；

2、总经理负责直管的部门负责人的定级定档；

3、总经理岗位的定档由由事业部初定，集团预算委员会审核（说明：

总经理的档级，各子公司先按照7级1档选择，由事业部根据各子公司的情况和总经理的综合能力修改档级）。

（二）定级定档

1、各部门经理根据薪酬体系的要求、定级定档的依据、原则等等对自己部门的所有员工进行初次定级定档；

2、根据绩效考核方案对员工的年度薪酬进行测算；

3、根据完整的2012年年薪和2013年预测年薪，对定级定档进行调整后确定初稿；

4、各部门将初稿发给人力资源负责人汇总整理后发给财务经理、总经理进行审核。

（三）薪酬审核会

总经理、财务经理、人力资源负责人、用人部门经理开展部门审核会，对各部门的定级定档分别进行讨论、审核（参考过预算模式，按部门逐一过），并通过会议对定级定档给出建议，能当场确定的当场确定。

说明：

须考虑各部门间薪酬的适度平衡。

（四）定级定档调整和子公司终审

根据薪酬审核会的要求，各部门对定级定档再次评价、调整后发人力资源负责人汇总，报总经理审核后形成最终的《子公司定级定档汇总审批表》。

四、首次审核环节要求

（一）人力资源部审查要求

1、核对《在职员工基本情况》填写是否正确、齐全（包括序号等）；核对此表单后，再核对《2012年年薪情况表》、《2013年定级定档和薪酬预测表》中对应的人员信息是否一致（以检查公式是否出错）；

3、核对《2012年年薪情况表》中填写是否正确，如非业务类，2012年计划薪酬是否有填写，而业务类是否为空白；业务类岗位如无年终奖，请填写0；

4、核对表单《2013年定级定档和薪酬预测表》中2013年职级档级及薪资标准和所在子公司九级九档薪资标准表是否一致（以防公式出错）；

5、核对《2013年定级定档和薪酬预测表》和《首次定级定档汇总审批表》的信息是否一致；

6、、审核各部门内和部门间定级定档的合理性，避免出现同岗位员工全部或基本同一档级、部门间定档都在高位或者都在低位等情况，并保持薪酬的适度平衡；

7、核对部门工资测算是否在预算范围内，如超出预算，退回各部门重新调整，再上报。

8、核对表单《数据汇总表》和表单《关键系数表》中的各项数据和逻辑是否准确（以防公式出现错误），并通过这些数据来审核定级定档的合理性。

（二）财务经理审核要求：

1、审核《首次定级定档汇总审批表》中的所有表单数据是否准确；

2、是否符合预算和集团公司的要求。

（三）总经理审核要求：

1、审核每位员工的定级定档，听取定档的理由，确保定级定档的合理性和公平性；

2、审核各部门的2013年预测薪酬总额和预算薪酬总额，确保薪酬在预算范围内；

3、分析定级定档后薪酬的稳定性和薪酬的合理性。

五、年度定级定档（薪酬）调整

年度薪酬调整的流程按照首次定级定档的流程进行，集团审核时间和年度预算时间同时进行。

六、日常定级定档及调整

（一）流程

1、新员工定级定档：

填写《新员工录用申请表》报批；

2、岗位调动的调级调档：

《子公司内部岗位调动表》、《子公司间岗位调动表》报批；

3、转正的调档：

填写《转正申请表》报批；

4、非以上3种情的调档，例如业绩突出调档、半年度部分员工调档等请款，填写《子公司调档调级表》报批；

5、关键岗位按照《子公司核心岗位和关键岗位人员管理办法》（暂行）的流程申报；其余岗位根据事业部的要求，由子公司总经理或事业部部长审批。

（二）日常定级定档及调整要求和依据

1、新进员工定级定档的定级定档，要求：

1）应届毕业或者无相关工作经验的原则上按照各级别的1-3档；

2）有相关工作经验的根据岗位胜任力确定档级。

3）原则上首次定级定档不定资深员工和高级主管。

4）新员工转正时可根据试用期表现进行调档。

2、调级后定档要求：

原则上新晋升的人员定档定在新职级的1-3档；如1-3档低于其原有薪资，保持原有薪资不变或者加1-2档。

3、半年度调整：

半年度调整不作为全体员工调整，可根据绩效情况，对部分员工进行半年度调整，半年度调整按照首次定级定档的流程进行。

日常调整，基本以转正/半年度调整为主，其余时间除特殊情况不进行调整。

第三部分审批并公布实施

一、审批流程

1、首次报批：

人力资源部将最终的《子公司定级定档汇总审批表》，报财务部审核——总经理审核（28日完成）——事业部部长审核（2月1日完成，审核时需对子公司总经理进行定档）——集团人力资源部审查——维修管理部部长审核——财务部长审核——副总裁审核——总裁审批。

2、各子公司根据各级领导的审核/审批意见进行修改后重新报批。

3、各环节报批通过OA系统进行。

要求：

1、上报时删除每张表格空白行数（删除每张表格中多于的行数，例如在职员工基本情况表，公司只有100人，删除余下空白的65行）

2、上报的时候，表格名称修改为**公司定级定档汇总审批表

二、公布并实施

审批通过后公布，公布内容：

1、九级九档设置说明（不涉及具体的薪资内容）；

2、行政人事部通过HR系统通知每个人的级、档及具体的薪酬结构。

注：

薪酬还是遵循保密原则。

三、说明

1、子公司薪酬系数：

每年会根据情况进行调整并公布，以后逐年淡化；

2、半年度后集团可能会根据实施情况对薪酬体系进行适度修正，子公司如有必要也可进行级与档的局部调整（须按权限设计进行操作）。

附件1：

《子公司定级表》

附件2：

《子公司定级定档汇总审批表》

2013年1月16日