摩托罗拉大学：六西格玛.pptx
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六西格玛六西格玛数玛化的数玛化的JimLiuSigma（西格玛西格玛）“西格玛”是一种用以测量改进的西格玛”是一种用以测量改进的衡量尺衡量尺度度。
西格玛是一种测量方法,用于确定一个流程的业绩有多好有多差;换句话说,西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错,无论这个公司是从事哪种行业的.西格玛与西格玛与DPMO我们从“六西格玛”（SixSigma）作为一项衡量开始。
西格玛是一项利用统一衡量尺度对“完好度”的衡量。
西格玛提供一种衡量改进情况的相关方法。
西格玛的衡量单位是百万分之缺陷率（DPMO）。
例如，某一水平的西格玛可以说明生产一百万只咖啡杯的过程中有多少残次品。
所谓统一是指可以用西格玛来衡量从咖啡杯缺陷到失去销售机会的一切内容。
它衡量的对象其实就是在一百万次机遇中，有多少次没有达到顾客的要求（即缺陷）。
值得庆幸的是，一百万只是一个衡量系数，我们用不着等到生产出一百万只咖啡杯才开始计算西格玛水平。
西格玛级别西格玛级别西格玛水平与改进后的完好度水平有关。
要达到“三西格玛”水平，我们在一百万次机会中只能允许66,811个缺陷。
而在“五西格玛”水平中，我们只允许233个缺陷。
不同西格玛水平之间的差异并不是简单地对半削减缺陷数量。
西格玛水平每升高一级，缺陷数量都指数级地减少。
西格玛级别西格玛级别差异差异那么它在现实世界中到底具有怎样的含义呢？
请看以下“三西格玛”和“六西格玛”之间的区别。
三西格玛五西格玛六西格玛每天至少500,000个用药处方错误（以每年2,730,000,000个用药处方错误为准）每天1,700个用药处方错误（以每年2,730,000,000个用药处方错误为准）每天仅25个用药处方错误（以每年2,730,000,000个用药处方错误为准）每周每个电视频道11小时的故障关机时间。
每周每个电视频道2分钟的故障关机时间每年每个电视频道小于2分钟的故障关机时间每天奥黑尔国际机场80次着陆点超前或拖后。
一个月9次着陆点超前或拖后。
每年仅2次着陆点超前或拖后。
6的意思就是努力达到的西格玛的完美程度Six（6）如果你要改善某件事情,首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标,否则事情就不可能得到改善然而数字却能带给你清晰而准确的目标.六西格玛-就是阿拉伯数字6加上西腊字母.但在商业和工业领域,6含义很广,它是一种统计测量法和管理理念.SixSigma（6西格玛西格玛）Whateverwedo,Themaximumerrornumberwhichisallowedtomakeshouldnotgobeyond3.4timesamong1,000,000opportunities.无论做什么，在11百万次出错机会中，所允许出现的错误为3.43.4次六西格玛定义DefinitionofSixSigmaMean2PartsperBillionCp=2LowerSpecificationLimitUpperSpecificationLimit六西格玛质量水准近乎于完美六西格玛质量水准近乎于完美DefectsDefects是对一个流程或一种产品好坏的是对一个流程或一种产品好坏的统计测统计测量量方法方法.是业务持续改进以达到近乎完美的是业务持续改进以达到近乎完美的目标目标.是一个为达到持续地业务领先及世界先是一个为达到持续地业务领先及世界先进水平的进水平的管理系统管理系统.六西格玛的含义六西格玛的含义“六西格玛”是一种推动业务改进的总体性方法六西格玛”是一种推动业务改进的总体性方法。
六西格玛与每百万机遇六西格玛与每百万机遇3.4个缺陷个缺陷（DPMO）相对应。
相对应。
六西格玛统计定义正态分布居中1.5Sigma偏移一个术语一个术语,两种两种意义意义什么是“六西格玛”（SixSigma）?
你可能在两方面听到人们使用这一术语作为一项衡量内容和作为一种方法。
区分这两者对于我们理解“六西格玛”有着至关重要的意义。
“六西格玛”（SixSigma）衡量:
以西格玛为尺度的衡量水平，其中西格玛是对完好度的一项衡量内容。
相当于百万之3.4的缺陷率。
“六西格玛”（SixSigma）方法:
全面改进业务的方法。
通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
测量和方法测量和方法西格玛（Sigma）这一术语是指六西格玛方法中所使用的一种测量单位。
区分这两者有着非常重要的意义。
西格玛是一种利用统一衡量尺度对完好度的测量。
西格玛为你提供衡量改进效果的相关方法。
六西格玛（6Sigma）水平的实现相当于近似完美,或百万分之3.4的缺陷率。
六西格玛（6Sigma）还是摩托罗拉公司总体性业务改进的方法。
它是一套经实用检验的工具促进并实现了企业内部的变革。
六西格玛有助于一劳永逸地减少过程中的波动。
六西格玛发展演化六西格玛发展演化近二十年以来摩托罗拉公司始终通过六西格玛（6Sigma）理念领导着业务改进运动-这是一种强大的业务改进工具。
自从1986引入以来六西格玛帮助摩托罗拉公司找到了变革、顺应和进取之路-使公司在竞争中始终占据上风。
这些年来摩托罗拉公司一直在不断提高和改进六西格玛（6Sigma）方法。
从数码六西格玛（DigitalSixSigma）到一套完善的领导方针的采用,六西格玛持续领导着摩托罗拉走上了战略性业务改进的康庄大道。
六西格玛时六西格玛时间轴间轴这些年来，摩托罗拉公司根据自己的经验，始终坚持学这些年来，摩托罗拉公司根据自己的经验，始终坚持学习、发展和改进“六西格玛”习、发展和改进“六西格玛”（SixSigma）方法。
是方法。
是一种经过改进的可靠的业务改进方法，它的功力比以往一种经过改进的可靠的业务改进方法，它的功力比以往任何时候都更为强大，更为适用。
任何时候都更为强大，更为适用。
数玛化的数玛化的六西格玛六西格玛20012003有效完善有效完善因此说“六”西格玛是一种近似完美的描述，它仅允许百万分之3.4的缺陷率。
实现“六西格玛”是摩托罗拉公司的终极目标之一即在每一百万个对顾客和股东有重大影响的产品、服务过程机会中，仅允许出现3.4个错误。
请想像一下这种“近似完美”对你的顾客会产生怎样的影响。
一百万个顾客中，仅有三个顾客会在摩托罗拉产品或服务中发现错误。
也就是说999,997个心满意足的顾客会对自己周围的朋友大讲贵组织的好话。
请想象一下达到如此目标可以节省多少金钱。
“六西格玛”（SixSigma）品质对所涉及的每一个人都具有意义重大的影响。
六西格玛方六西格玛方法法六西格玛的成功如果你表示自己发现了一个在下一年度节省一百万美元的好办法，你的老板会有什么反应？
你的老板是否会立即给你加薪，或是让你按节省金额比例提成？
也许这样的事情根本不存在，但是我们可以这样梦想。
至少你的老板会欣喜若狂。
一年节省一百万美元似乎是不可能的，然而摩托罗拉公司个人通讯事业部的“六西格玛”（SixSigma）专家们利用“六西格玛”（SixSigma）在一年当中节省出不只一百万美元。
“六西格玛”（SixSigma）就是这样功力无边，只要得到正确的实施，它就可以带来重大的改进。
这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛”（SixSigma）以新意义的原因。
摩托罗拉不是在“六西格玛”（SixSigma）方面取得成功的唯一一家公司，以下是整个业界通过“六西格玛”（SixSigma）项目所获成果的一则实例*。
降低废品节约120,000美元降低成本每年节约50,000美元准时交付率提高到97%，收益提高到97%残次品减少15%，返工减少25%故障关机时间缩短30%提高生产通过量43%，降低生产厂1号缺陷50%提高生产能力12-16%1号顾客投诉减少99%，每年节约100多万美元降低制造缺陷67%完成30项“黑带”和“绿带”项目，节约14,625,800美元提高电话接听中心分析人员工作效率23%顾客服务突发事件减少50%以上六个月中直接节约700多万美元摘自质量文摘文章“六西格玛调查：
透过炒作”六西格玛的结果六西格玛的结果我们总是会有各种办法-很普通的办法,但是现在想来,其中大部分大概会行之有效.多数时候,答案都很简单:
“开除他们!
削减冗员!
去掉枯枝败叶!
无论是疑难病还是流行病,一旦患上,都是很麻烦的.为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛当一个机构中,从高层管理人员到一般员工,都能运用六西格玛时,六西格玛的巨大作用会发挥得淋漓尽致.六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单,“它是人的力量和过程的力量的结合.”为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛六西格玛树六西格玛树好的公司同时重视不犯错误,即不浪费时间,不浪费材料;不在生产和供货服务上发生差错;不在能做到最好的事情上粗心大意.一些六西格玛公司已经懂得质量好可以节省资金,因为这意味着浪费更少,维修支出更少,并且退陪更少,从而达到了增加公司利润的目的.为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛产品的可靠性产品的可靠性今天的商界领袖面临着一个新的现实。
他们必须持续完成以下内容：
按月实现财政成果（利润）建立长期、可持续的业务模型争夺人才、顾客、市场份额和投资方提供优异的顾客服务和业绩通过建立“六西格玛”（SixSigma）过程和提高员工能力，业界领导人可以一举完成上述所有事情。
以往的管理方法，在许多行业中已经是强弩之末。
经历过最初的成功之后，这些方法已经无法产生出可持续的业务成果。
只有“六西格玛”（SixSigma）产生的成果不随时间的推移而衰减。
由于其度量和方法促进了近于完美之业务成果中波动的减少而且是一劳永逸地，所以它持续不懈地实现着自己的诺言。
这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛”（SixSigma）以新意义的又一个原因。
新的现实新的现实“六西格玛”（SixSigma）可能是功能强大的，但是这不等于说“六西格玛”（SixSigma）是包治百病的灵丹妙药。
即使是业务改进方法也需要不断改进。
摩托罗拉通过自己翔实的经验已经懂得，“六西格玛”（SixSigma）所涉及的不仅仅是以下方面：
接受培训的人数为获得一个“绿带”（GreenBelt）或“黑带”（BlackBelt）人才而启动一些项目启动项目的数量“六西格玛”（SixSigma）所关注的是实现可持续的业务成果。
摩托罗拉通过自上而下的方法保证可持续的成果，这种方法将改进项目与具体的业务战略结合起来。
领导层必须推动这方面工作的开展。
精炼方法精炼方法“六西格玛”（SixSigma）是一种强有力的业务改进方法，它促进了企业的转型、改进和变革。
既然“六西格玛”（SixSigma）是如此强大有力，那么为什么它并不是始终成功呢？
归根结蒂，关键在于时机。
百分之七十以上的改进创意未能及时奏效，发挥作用。
摩托罗拉通过自身的经验领悟到，“六西格玛”（SixSigma）针对的是最重要项目的及时执行。
一家公司也许很擅于实施改进项目，但是如果这些项目不能及时产生成果，它还有什么意义？
成功的真正标准不在于实施了多少改进、培训了多少员工，或你采用了哪些过程。
成功的真正标准是这些工作所产生的结果及完成这些工作所占用的时间。
丢了丢了什么什么?
这才是“六西格玛”（SixSigma）的意义所在。
“六西格玛”（SixSigma）将以下内容列为首要目标：
立竿见影的业务改进：
“六西格玛”（SixSigma）方法的重点在于速度，它加速改进过程，不失时机地实现增效。
可持续的成果：
“六西格玛”（SixSigma）成果是可持续的，因为每一个项目都创造出一群有经验高素质的员工，他们可以利用自己新学到的技能，对本职工作的其他过程进行改进。
业务改进目标业务改进目标六西格玛等六西格玛等式式对于喜欢数学的人来说，不妨这样看待“六西格玛”（6Sigma）方法：
上述等式中如果缺少了任何一项，我们都无法得到自己需要答案。
这是摩托罗拉从自身经验中得出的教益。
六西格玛内部角六西格玛内部角色色“六西格玛”中内含多种角色。
在任何时候，你都可以担当多个角色。
你可以既是一名GreenBelt（绿带）又是一个团队成员。
一位BlackBelt（黑带）在百分之99的时间里可以是一个“团队队长”，但是偶尔也可以充当团队成员。
那么什么是GreenBelt（绿带）什么是BlackBelt（黑带）呢？
BlackBelt（黑带）和GreenBelt（绿带）是表明六西格玛（6Sigma）受训程度与专业水平的头衔。
然而它们对于一个六西格玛（6Sigma）团队到底有何作用？
两者之间又有什么区别？
黑带黑带BlackBelt（黑带）是内部六西格玛（6Sigma）从业者，他们具备应用各种统计学方法的技能，对六西格玛的成功起着关键性的作用。
他们接受的培训更多，经验更丰富，因而掌握解决困难问题所需的技能。
BlackBelt（黑带）担负着众多责任。
他们：
在BlackBelt（黑带）项目中起着队长作用。
将自己的职责与统计学、项目及人际技能结合起来。
充当内部顾问。
处理复杂、影响力大的改进机遇。
辅导和培训GreenBelt（绿带）。
经验丰富、有能力辅导他人并实现重大成果的BlackBelt（黑带）可以晋升为，MasterBlackBelt（黑带大师）。
MasterBlackBelt（黑带大师）处理极为困难的问题，辅导其他BlackBelt（黑带）。
绿带绿带“六西格玛”（6Sigma）的成功同样离不开GreenBelt（绿带）。
他们履行着许多与BlackBelt（黑带）相同的职能，但是他们的工作所要求的分析不那么复杂。
GreenBelt（绿带）接受有关基本攻关技能的培训，以及作为过程改进团队成员而有效开展工作所需统计学工具方面的培训。
GreenBelt（绿带）的责任包括：
出任复杂程度较低之业务改进工作的“队长”。
为团队贡献自己特有的技能。
与团队一起提出革新方案。
完成基本功统计学分析。
就出现的问题与BlackBelt（黑带）交换意见。
利用改进机遇利用改进机遇改进机遇各不相同。
一些机遇影响到众多的部门和过程，要求采用高级和全面的分析，同时由BlackBelt（黑带）亲自领导。
另一些业务改进机遇则可能较为简单，可以由GreenBelt（绿带）团队完成。
由于改进机遇各不相同，所以分配给每一个机遇的团队类型也不相同。
BlackBelt（黑带）,GreenBelt（绿带）,Breakthrough（突破）和Blitz（突击）团队被用于针对不同的机遇。
而且由于机遇和团队千差万别，所以各团队所采用的方法也不尽相同。
特定类型的问题需要特定类型的分析工具。
而且只有特定类型的团队才接受过使用具体类型分析工具的培训。
六西格玛项目作六西格玛项目作用用典型的”六西格玛”（6Sigma）项目中有四种关键性的角色。
Sponsor（发起人）Champion（负责人）TeamLeader（团队领队）TeamMember（团队成员）一个团队要有效地发挥作用，上述四种角色必须全部到位。
但是，根据公司的具体需要，一个人可以身兼两职。
重要的是所有必须完成的任务都能够完成。
Sponsor（发起人）虽然不直接介入“六西格玛”（6Sigma）项目的日常运作，但是对于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少的。
作为领导人团队的一分子，Sponsor（发起人）参与改进机遇的确认并具有所有权。
一般情况下，Sponsor（发起人）的作用如下：
自始至终对一个项目的作用负全责。
提供项目资源。
每月或每季度对成绩、障碍和主要措施进行审议。
根据需要扫除障碍，支持项目负责人的工作。
Sponsor（发起人）的参与可能决定着项目的成败。
发起人发起人负责人负责人项目要顺利开展，Champion（负责人）的积极参与是必不可少的。
Champion（负责人）的作用是充当Sponsor（发起人）与团队之间纽带，保证团队获得成功所必需的资源。
Champion（负责人）对项目提供直接的支持。
一般情况下，Champion（负责人）的作用如下：
对成绩、困难和主要措施进行每周一次的审议。
每周一次召开团队例会，讨论进展情况。
根据需要对主要业绩衡量项中的变化做出反应。
支持TeamLeader（团队领队），根据需要扫除障碍。
协助保证项目向正确的方向进行。
团队领队团队领队TeamLeader（团队领队）对核心六西格玛（6Sigma）团队进行直接的领导，同时积极参加项目的日常工作。
领队（Leader）的角色一般由BlackBelt（黑带）担任，但是在规模较小的项目中，也可以任命GreenBelt（绿带）担任。
一般情况下，TeamLeader（团队领队）的作用如下通过某种指定的、系统化的方法领导改进项目。
与Champion（负责人）一起工作，起草团队宪章、评审项目进展情况、获得必要的资源、扫除障碍。
找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。
制定每周、每月和每个季度的评审计划，监督团队工作的开展。
根据需要支持团队成员的工作。
团队成员团队成员TeamMember（团队成员）的贡献是所有项目成功的关键。
团队成员虽然大多无能力完成BlackBelt（黑带）那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供BlackBelt（黑带）所缺乏的独特经验。
GreenBelt（绿带）项目中的团队成员可能包括GreenBelt（绿带）或其他属于非“六西格玛”（6Sigma）专家的员工。
在BlackBelt（黑带）或Breakthrough（突破）团队中，BlackBelt（黑带）,GreenBelt（绿带）和其他非“六西格玛”（6Sigma）专家都可以充当TeamMember（团队成员）的角色。
一般情况下TeamMember（团队成员）的作用如下：
助“领队”按规定的方法工作保证遵守团队宪章和期限接受并执行分配的任务提出自己的看法、意见和设想。
团队角色责任发起人领导人团队的一分子提供项目资源。
每月和每个季度对成绩、困难和主要措施进行审议。
根据需要扫除障碍，支持项目Champion（负责人）的工作。
负责人对成绩、困难和主要措施进行每周一次的评审。
每周召开团队例会，讨论进展情况。
根据需要，对关键性业绩衡量项中的变化做出反应。
根据需要扫除障碍，支持TeamLeader（团队领队）,的工作。
保证项目向正确的方向开展。
团队领队通过一种指定的、系统化的方法领导改进项目。
与Champion（负责人）一起工作，起草团队宪章，评审项目进展情况。
找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。
制定每周、每月和每个季度的审议计划，监督团队工作的开展根据需要支持TeamMembers（团队成员）的工作。
团队成员协助TeamLeader（团队领队）采用规定的方法。
保证对团队宪章和期限的遵守。
接受并执行分配的任务。
发表自己的看法、意见和设想。
团队角色归纳团队角色归纳界定（DEFINE）,衡量（MEASURE）,分析（ANALYZE）,改进（IMPROVE）,控制（CONTROL）过程在大多数情况下，BlackBelt（黑带）和GreenBelt（绿带）利用DMAIC分析工具集来完成自己的项目，推动过程业绩达到前所未有的水平。
DMAIC过程分为五大步骤，通过对项目管理、攻关和各种统计学工具的有效整合，形成一套系统化的改进现有过程与产品的策略。
每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本团队的期待。
DMAIC代表以下内容：
确定机会（Defineopportunities）衡量绩效（Measureperformance）分析机遇（Analyzeopportunity）改进绩效（Improveperformance）控制绩效（Controlperformance）DMAIC方法方法BlackBelt（黑带）和GreenBelt（绿带）利用DMAIC分析工具集来改进自己的过程绩效。
和摩托罗拉公司所采用的其他成套分析工具一样，DMAIC由一个明确的多阶段过程构成。
该过程的每一个阶段都有一套具体的活动、解决具体问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容。
下图概括出DMAIC过程的五大阶段，并列出了其各自的基本目标。
当DMAIC工具集被应用于某一改进机遇后，它将把绩效水平提高到前所未有的高度。
阶段阶段基本目标基本目标界定界定-什么是最重要的?
定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。
衡量衡量-我们现在做得怎么样?
对过程进行衡量，确定当前分析分析-错在哪里?
分析并确定缺陷的根本原因。
改进改进-需要采取哪些措施?
通过永久性地消除缺陷来改进本过程。
控制控制-我们如果保证工艺水平?
我们如果保证工艺水平DMAIC的五阶段的五阶段六西格玛改进过程六西格玛改进过程目标目标主要活动主要活动可的主要容实现内可的主要容实现内找出并认证改进机遇，开发业务过程，界定主要顾客需求，准备建立有效的项目团队。
找出评价成功、满足主要顾客需求所需的关键性衡量项，为衡量过程业绩表现而着手开发有效的收集数据的方法。
了解六西格玛计算的内容，为本团队正在分析的过程规定基准西格玛。
整理并分析机遇，找出具体的问题，起草一份通俗问题陈述。
找出并认证根本原因和本团队正在重点分析的问题，落实杜绝“真正的”根本原因。
确定真实的波动源和导致顾客不满的潜在失败模式。
找出、评估并选择正确的改进解决方案。
开发变革管理方法，协助本组织适应由于解决方案的实施而引出的改革。
理解规划工作及按计划执行的重要性，确定为保证实现规定成果而有待于采取的措施。
了解如何推广所取得的经验，找出类似的情况并对机遇/过程进行标准化处理，制定出相关的计划。
团队宪章行动计划流程图迅速取胜的机遇主要顾客需求做好准备的团队输入、处理和输出指标可操作的定义数据采集的格式与计划基准业绩积极的团队氛围数据分析经认证的根本原因波动源FMEA问题陈述可能的解决方案解决方案流程图和文件实施阶段的划分改进的影响与好处大纲变革过程控制系统标准与程序培训团队评估变革实施计划潜在问题分析示范与方案结果成功的经验训练有素的同事类似的机遇对机遇进行标准化处理可能采用的工具技巧与可能采用的工具技巧与业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章团队宪章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划行动计划GanttChart（Pilot）TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWhoErrorModesandEffectsAnalysisErrorModeEffectAnalysis（EMEA）Description:
DegreeofEffectStep#ProcessStepErrorCauseEffectFrequencySeverityDetectionTotalOccurrencePrevention（Countermeasure）4.2.1AssemblealloutboundcontainersinstagingareaBackinjuryduringliftFootandtoeinjuryfromdroppedcont.Carry-allnotavailableLiftingguidelinesnotfollowedBackinjuries,losttime,insuranceexpense0+22439Purchasetwonewcarry-allsformailroomIncludetopicinnewsafetyfilm4.2.2Determinecorrec
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