北大讲义5《如何设计年度培训计划与预算方案》.ppt
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以终为始-培训的结果与过程管理TrainingforResult,徐斌项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之一、京城十大咨询与培训讲师。
徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国公司担任资深经理。
北京大学企业家研修班、清华大学总裁研究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程、6顶思考帽子（英）课程，PTT（专业培训师的培训美国）课程的授权（签约）讲师。
他拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的管理方式。
他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。
37,咨询顾问背景：
授课方式,研讨为主资料作为参考，不全讲，重点要点突出,课程内容,培训的目的和作用培训体系年度培训计划结构制定年度培训计划过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划与预算方案范例年度培训计划推介常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用培训体系,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求
（1）,KAIZEN解决问题提升效率团队合作品质改善,INNOVATION产品创新激发创意突破瓶颈勇于冒险,MAINTENANCE专业知识企业文化品质水准激励士气,企业内培训的目的,组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求
（2）,增进人才的专业能力知识（Knowledge）技能（Skill）态度（Attitude）,强化组织的核心能力团队合作（Teamwork）企业文化（CorporateCulture）,公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,BusinessDevelopment,PeopleDevelopment,ProductDevelopment,为什么需要培训？
培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,培训体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组50本书中每人每月选2本为其他成员讲解,公司规章制度知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师会计师、PMP、技术类（如Cisco）等,专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,D:
培训课程人力资源trainingfromxx.ppt,第二部分年度培训计划,年度培训计划结构年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！
一.高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,人力资源发展导向的人才培训一发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。
持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。
二、能力的发展是指1.任务的_技巧2.任务的_技巧3._的适应技能4.突发情况_处理技巧5.能力_技巧三、训练系统流程,确认训练要求,训练课程评估,实施训练,按照能力标准评估,以能力及导向,设计训练课程,灵活的培训体系,审核能力,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,SeniorSalesManagerII,SeniorSalesManagerI,SalesManager,SeniorKeyAccountManagerII,SeniorKeyAccountManagerI,KeyAccountManager,DevelopingCoach,SalesProfessional,ExperiencedSales,DevelopingSales,NewtoSales,Note:
*Abovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitles,SALESCOMPETENCYLADDERSalesLevelDescriptors,THE12COMPETENCIES,KNOWLEDGE1.CustomerValueProposition2.BusinessAwareness3.CustomerManagement4.MarketAwareness,SKILLS5.RelationshipBuilding6.Selling&Negotiating7.Coaching,Development&Training8.Analysis&ProblemSolving,BEHAVIOUR9.ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.ManagingPerformanceSelf/Team12.Entrepreneurship,SALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,马斯洛需求论,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析,绩效考评评价中心自我申请群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：
解决问题,以组织为主：
策略发展,以个人为主：
绩效考核,e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：
企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（ORIENTATION）,各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培訓需求調查
（1）經營目標與方針,1.经营目标与策略高阶主管指示访谈或会议2.目标管理之展开目标层级化展开绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力,培訓需求調查
（2）專長能力之要求,1.建立专长能力蓝图（CompetenceRoadmap）从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模型（SkillModule）业务技能（BusinessSkill）人际技能（HumanSkill）发展技能（SelfDevelopment）,專長能力藍圖（CompetenceRoadmap）,角度,能力,培訓需求調查（3）管理問題之解決,1.分析：
个人绩效不善之原因2.分析：
组织绩效不善之原因3.分析：
制度作业流程之问题4.分析：
造成管理盲点之原因,培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求,培訓需求調查（4）個人生涯之發展,1.員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議4.組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查（5）未來機會之掌握,1.組織未來發展之需求2.接班人培育計劃3.標竿設定（LearningFromBest）4.國際化發展之需求,培訓需求調查表從未來機會分析,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管填寫後彙總。
2.培訓部門依公司教育訓練體系與訓練藍圖整合培訓需求總表。
3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。
培訓個案研討1：
企業該如何導入培訓制度,個案描述：
本公司為中型之IC設計公司，員工人數86人。
統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿8小時。
有感於在競爭激烈之高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會受阻礙。
有鑑於此，曾與R若導入ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。
因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執行。
請問：
我該怎麼做？
問題分析：
對策建議：
培訓個案研討2：
主管對技術部門人才培訓不重視,個案描述：
本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。
有關主管對人才之培訓不重視，且有下列觀點：
員工自我學習成長，公司沒有義務培育。
單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。
年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。
在不景氣面臨困境如下：
年資35年人員留不住，造成業務推動有阻礙。
經驗傳承斷層。
企業轉型業務承接面臨人才缺乏。
海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。
請問：
如何才能改善種狀況？
問題分析：
對策建議：
培訓個案研討3：
高階主管培訓之參與意願低,個案描述：
今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。
有關之過程描述如下：
期初在規劃階段對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。
又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？
培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？
執行階段雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝通？
高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。
事後的檢討活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。
諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？
問題分析：
對策建議,培訓個案研討4：
年度培訓計劃前的需求調查困難
（1）,個案描述：
公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。
員工共計126人。
為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。
故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。
因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。
每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表（附件一）給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。
資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。
今年回收紀錄及調查狀況如下：
根據上述回收紀錄，公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃（隔年元月才完成計劃及開始實施），且流於形式，效果有待商榷。
其狀況如下：
培訓個案研討4：
年度培訓計劃前的需求調查困難
（2）,*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：
據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。
故無法如期執行回收工作（跟催動作）。
*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：
各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。
經過執行人員不斷跟催，終於在十二月下旬完成調查表回收。
但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。
更甚者，還造成雙方不愉快（執行人員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩）*無法真正瞭解需求：
因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。
*總經理室無任何自身訓練需求：
因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。
每年需求調查只是流於形式，不得不做。
*製造處無需任何訓練：
製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停擺。
況且製造處已實施師徒制，足公應付工作上需求，甚至更有效率。
*研發處需要專業課程：
研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋（外訓課程較少；內訓缺少內部講師或因競爭之故無法請同業較資深人員授課），故一直無法確切執行訓練計劃。
*管理部希望多開辦個人成長課程：
管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補助。
由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：
身為培訓負責主管應如處理？
問題分析：
對策建議：
股份有限公司年度培訓需求調查表,部門名：
日期：
填表人：
部門主管：
股份有限公司年度培訓需求調查表,部門：
研發處,日期：
2000.11.10,填表人：
部門主管：
股份有限公司年度培訓需求調查表,部門：
財務部,日期：
2000.11.19,填表人:
部門主管：
1.維持性目標確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度確保員工能符合公司企業文化及紀律要求2.改善性目標提高效率要求下，學習新技能提昇解決問題能力3.創新性目標從業人員心態及思維轉變增進主管的管理創新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,重新思考：
培訓策略
（1）,策略思維1.培訓品質2.切合需求3.運用資源4.核心能力5.減少干擾6.經驗傳承,影響實際作法找對講師課程設計善用顧問公司加強核心專長訓練運用外界場地部門加強OJT,重新思考：
培訓策略
（2）,策略思維7.重點投資8.擴大培訓9.強化團隊10.要求效果11.教學自動化12.績效導向,影響實際作法增加專案訓練培訓內部講師加強團隊訓練導入行動學習導入e-learning注重問題解決之培訓,教育訓練體系範例
（1）,教育訓練體系範例
（2）,訓練體系規劃（工作表）,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,基層主管訓練藍圖,中階主管訓練藍圖,秘書人員訓練藍圖,採購人員訓練藍圖Buyer,採購主管訓練藍圖Manager,关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPersonProgram,ELECTIVECOURSES,ELECTIVECOURSES,ELECTIVECOURSES,ELECTIVECOURSES,注：
蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。
培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍培训师资背景介绍内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍内训项目场地安排与相关情况说明选派外训项目介绍培训部人员职责介绍招聘人员计划新增设备计划,訓練前準備檢核表,課程名稱：
開課日期：
講師：
訓練中及課後工作檢核表,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算,訓練績效評估,反向思考：
為什麼訓練沒有效果？
訓練評估Level15訓練之成本效益分析高效能訓練（IMPACT）,反向思考：
為什麼訓練沒有效果？
訓練評估Level1Level5,Level1.反應評估（Reaction）,目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷、口頭詢問、座談,Level2.學習評估（Learning）,目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識（Knowledge）與課程相關之技能（Skill）與課程相關之態度（Attitude）方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level3.行為評估（Behavior）,目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價、FocusGroup、行動計畫、IDP（個人發展計畫）、360度回饋,Level4.成果評估（Result）,目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量（生產力）安全成本方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,Level5.投資報酬率評估（ROI）,目的了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本vs.產生效益創造價值vs.競爭優勢方式收集HardData及SoftData,如何評估訓練之投資報酬率（ROI）,比較訓練前後之績效資料（數據）（例）工安事故發生率機器維修比銷售數量或金額由參訓學員及其主管提出概括數據課後行動計劃之推展及主管之回饋成本效益分析法（Cost-BenefitAnalysis）,訓練之成本效益分析,訓練成本課程發展時間或外購之成本、授權費用教材費用設備及硬體成本場地租金交通、食宿、運費人員薪資、講師或顧問費用生產力降低訓練效益節省的時間或時效目標之達成數量提昇品質提昇出勤率提高、抱怨率降低,高效能訓練（IMPACT）,IMPACT,InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch（EQ）,互動的激勵的多練習能應用有創意受感動,如何成功推展年度培訓計劃,预算,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。
年度培训计划写作要点,简洁结构清楚逻辑清晰用可视化（如图表）资料,第三部分年度培训计划宣导,培训师资筛选与安排,资料准备提前沟通组织说明会主要培训项目和课程推介培训预算说明,第四部分实战案例,案例,说明：
案例：
找出张静的培训需求,张静是通用公司的培训主管,李经理：
公司培训经理,李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,列出优先级,列出优先级后，对张静进行评估（1差，5好）,找出最需要改进提高的地方：
张静喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导,培训评估-案例-2,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,培训效果评估,包含三步曲：
培训反馈表（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、年底培训审核（当年年底）。
培训反馈矩阵,在课程内容中不在课程内容中,关键少数反馈关键的多数反馈,行动计划实施情况,培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。
首先，与参训员工访谈。
设计的访谈表应该包括:
针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?
您有哪些成功的应用案例?
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
部门经理的访谈应包括:
您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?
比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?
您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?
在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?
年底培训审核,年底培训审核：
连同工作目标。
除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。
三个循环往复的过程：
针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进,针对反馈表的三天内改进,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,针对行动计划的两个月内的改进,课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,针对年底审核的年度改进,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。
培训的电子化系统,公共信息：
培训路径图培训日历培训政策课程公布培训教材培训反馈成功故事改进计划,个人信息个人培训记录个人每门课程行动计划个人培训及发展计划,结果管理-大案例-3,目录,培训的过程与结果管理一经典案例介绍二培训需求分析（附件）1、能力模型介绍2、明确企业使命和核心竞争力3、构架个人能力模型、4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势5、下一步工作三投资收益分析（附件）,全球组织领导力开发项目-案例（GLOBALORGANIZATIONLEADERSHIPDEVELOPMENTPROCESS,GOLD）,方法：
1培训,3在线跟踪（数据挖掘平台）,2行动学习（经营挑战）,GOLD,培训（T）-学习解决：
工作相关的技能训练，是低风险的投资短教育（E）：
为下一工作准备中开发（D）：
变革，长期回报长高风险,培训需求的提出,公司需要结果导向全球化企业家精神的领导团队,培训与发展部的作用-注意风险,满足企业竞争需要OD是业务伙伴不仅仅是服务伙伴：
战略各业务经理是客户,应稳固合作要能够评价培训作用，保留客户,培训需求的再分析,公司发展的特别需求预测:
70%的业务来自美国本土以外未来，需要200名高层次全球经营主管现有人员的无法满足:
视野能力行动,培训需求的评估,OD组织调查与设计方案问题是用已经有的胜任模型?
还是按照新的业务需求设计领导力模型结论:
培训需求市场导向,经营需求,需求评估的行动,16周第一阶段:
国外数据42高级职员关键小组的106位成员获取战略方向与远景领导力需求信
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