华彩大人力资源管理体系].ppt

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建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。

你有多大的能力给你多大的舞台！

华彩大人力资源管理体系的功能,功能：

吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。

华彩大人力资源管理体系特色,副总裁级人力资源管理部门人力资源管理专员胜任与尽职调查中心人才测评中心推模小组人力资源管理信息系统（HRMIS）人力资源管理成熟度模型（PCMM）管理学院,副总裁级人力资源管理部门该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。

华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理专员人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直接服务于相关业务部门。

人力资源专员是公司的复合型人才，即精通人力资源管理专业知识和技能，又了解相关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等。

华彩大人力资源管理体系特色,胜任与尽职调查中心胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。

此项功能在绝大数中国企业尚属缺位，也是目前大型集团企业对下属子公司管理中黑洞之一。

华彩大人力资源管理体系特色,人才测评中心员工的绩效评价体系在评价一个人的业绩同时，还应对其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。

人才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。

这些模拟练习是以整个作业分析为基础。

在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。

被选择的评价者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为又评价员工业绩。

评价中心广泛应用于：

识别具备较高管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展需要等方面。

华彩大人力资源管理体系特色,推模小组推模小组一般由企业内财务、技术、生产、市场等方面优秀人才组成，在企业进行兼并收购后，将企业先进的文化、管理模式带到目标企业去，宣传指导、建章立制、评估考核，等文化和管理模式在目标企业中固化完成推模任务后就返回各自岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。

推模小组在大型集团企业对下属子公司的管理中也有其独特作用，如兼并收购中对目标企业的评测与谈判，对子公司的管理辅导、管理稽核等。

华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理信息系统（HRMIS）HRMIS是一种及时获得人力资源决策所需相相关信息的有组织的方法，一个有效的HRIS对于做出正确的人力资源决策是非常关键的。

通过利用计算机和其他先进的技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据来促进决策过程。

一个HRIS可以提供具有及时、准确、简明、相关和完整的信息。

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华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理成熟度模型示意图,PCMM框架,级别1启动,级别2管理可控,级别3流程清晰化,级别4人力资源需求可预测,级别5持续改进,管好人,管好竞争力,管好人力资源产能,变革管理,行为一致,行为有竞争力,行为可定量,行为持续变革,PCMM实施框架,开发个人能力,团队合作&企业文化建设,激励与考核,提高劳动生产率,关键流程区域,成熟度级别,5持续改进,4HR产能管理,3流程清晰化,2管理可控,培训与发展,沟通与协调,薪资福利考核工作环境,招聘,人力资源规划,锻炼队伍职业生涯规划,团队建设参与性文化建设,业务流程优化操作技能分析,固化业务流程培训固化的操作技巧,提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权,定量考核已固化的操作技巧,人力资源产能管理,流程/技术持续创新,改进考核指标体系，使流程全局最优化,个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力,管理学院随着企业规模的巨型化，传统的人力资源培训方式如SDP、OJT、OFF-JT等方式已经不能满足企业系统性大规模培养企业真正所需人才及人才梯队的要求，因此有实力雄厚的企业纷纷建立自己的内部企业管理学院，如被誉为“美国企业界的哈佛”的GE公司的克劳顿村，即是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是GE所有员工学习的大课堂，是GE的思想库，杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特就是这样培养出来的。

华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理系统架构管理层次,企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问,HRM：

卓越绩效中心,HRM：

事务处理中心,HRM：

公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价,创新,优化,人力资源管理系统架构职能层次,人力资源系统概要,组织和职级管理,招聘,员工管理,时间和请假管理,生涯规划,教育和培训,福利和工资,请假管理工作时间表和换班计划请假积累和记录时间记录和评估,培训需求评估培训和活动管理员工登记,空缺职位管理空缺职位广告（内部/外部）求职者跟踪检阅求职者资料：

职位匹配面试筛选和聘用,组织结构维护职级管理职级计划和支出预算,福利&津贴资格&登记工资计算和管理现任及退休工资单/支票工资支出，福利和扣除福利奉陪和退休,规定和职位分工员工资格技能匹配生涯规划继任计划,员工行为管理薪水管理员工资料和变更纪录资格审查劳资关系和协调退休人员管理,人力资源管理系统与其它系统的关系,人力资源管理系统,战略管理,目标管理,企业文化,信息管理,组织绩效,个人绩效,人力资源管理基本业务流程,培训,组织管理,HR信息管理,知识管理,薪资,绩效,激励,职业规划,HR成本,战略管理,目标管理,信息管理,HR规划,招聘,组织绩效,个人绩效,人力资源管理基本信息流程,知识管理,员工职业规划,培训管理,激励管理,HR成本管理,招聘甄选,绩效管理,薪资管理,组织管理,工作分析,岗位分析,能力评价,HR规划,数据基础,数据中间,决策数据,人力资源信息管理,人力资源规划基本业务流程,企业愿景,企业战略,年度经营计划,组织架构,岗位职务规划,内部供给分析,外部供给分析,差异分析,HR管理策略,人员补充计划,人员调配计划,教育培训计划,接班人计划,潜力人员发展计划,人力成本计划,招聘成本,培训成本,其它成本,工资福利计划,全预算管理,用于下一年度人力资源规划过程,战略人力资源管理,HR成为CEO的战略伙伴,执行计划与监控,基于战略的绩效管理体系框架,绩效管理组织与责任体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,基于战略的薪酬管理体系框架,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,法律环境,社会行业环境,薪酬架构薪酬制度薪酬管理,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统,战略面,技术面,制度面,工资结构的决策及其后果,薪酬与福利,影响工资水平的内外部因素,360度绩效考核,360度反馈评价主要特点,全方位,多侧度反馈,评估的匿明星,促进发展,基于胜任特征,360度绩效考核,综合性强信息质量可靠推动了全面质量管理减少偏见对考核结果的影响增强员工的自我发展意识,优点,作用,促进增效促进发展,360度绩效,被评价着自我团队成员,上级,客户,下属,同事,培训开发,现代人力资源发展与培训的最终目的,帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要,提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格,调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念,提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展,培训需求分析,组织分析,工作分析,工作者分析,培训需求的战略分析,培训需求分析的意义,确认差异,改变分析,决定培训的价值和成本,形成一个研究基地,提供可供选择的问题解决方法,能够获得内部与外部的支持,培训需求论证,员工行为或工作绩效差异的是否存在,培训员工是否是最佳的途径,绩效差异的重要性,企业可持续发展与人力资源关系图,企业生存和发展的核心命题可持续发展,理念依据使命追求核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基于能力的人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,为顾客创造价值带来利益,企业经营价值链,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,为顾客创造价值带来利益,经营人才,企业核心能力标准图,流程,知识,关系,技术,持续学习经验挑战,价值收益/成本,独特社会的复杂性原因的模糊性,核心能力与人力资源关系模型,战略能力整合、重构、获取、合用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。

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知识工作人力资源：

责任为基础基于潜力的雇员培训（根据公司实际）增加新水、利润自主犯错是必要的,内部化,外部化,