联想成功市场营销案例分析.ppt

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市场营销案例-联想电脑,第四组李刚,联想,联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市是香港恒生指数成份股。

2002年内，联想电脑的市场份额达27.3从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

联想知名度和美誉度,联想为都灵冬奥会提供了4767台lenovo开天台式电脑、1600台ThinkCenter台式电脑、630台笔记本、350台服务器、600台桌面打印机。

从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播，联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。

以都灵为主会场，协同全球45个国家和地区，联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，这是联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的里程碑。

都灵冬奥会，联想不仅以“零故障”赢得美誉，还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人，全方位地实施整合,累累硕果,外部设备市场打印机方面，仅仅凭借今年最新推出的LJ1900激光打印机这一款产品，联想就在陕西、广西、辽宁和黑龙江四省中标达8156台政府和行业的招标采购中，联想的LJ2050N激光打印机更是一支独秀中国人寿中标2680台，深圳平保中标1000台安徽政法委中标1900台，累计数量达到5580台之多！

而在移动存储方面，仅中视博大一家就采购3万套代表“奥运品质，吉祥祝福”的联想福娃U盘。

产品-四大系列精品,外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型。

创新产品，独领风骚,笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产品的高调亮相。

定位于消费笔记本市场的天逸系列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下，全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕。

三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验。

培训体系,新员工上岗第一天,就要进行入模子培训,认同联想价值观,培养客户意识和合作精神。

普通员工都有机会接受职业技能的培训,包括现代办公技能、交流能力的强化,技术与质量、市场与服务知识的提高。

对于管理干部,联想关注使其不仅成为部门的领头羊,还要成为成功的牧羊人。

对于中层领导,联想注重其带领团队,凝聚精神的能力。

每个层次的联想人,都有机会在自己的基础上进一步发展。

联想认为,如果把培训投入看作花钱,就不会大胆放手地去做。

联想把员工的培训看作一种风险投资,是企业发展不可或缺的投入。

联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元,人均达3600元以上。

在联想,做事的原则是对事不对人,允许有失败的经历,能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。

因此,联想鼓励人有创新的表现,只有创新才能体现自身特色,赢得更大机会,最终获得发展。

这个舞台上,你可以尽情地施展。

成为企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是小舞台、大角色。

联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员工平均年龄29岁,80以上是本科学历,现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。

过去的几年中,联想的业务每年以100的速度增长,由于业务发展快,对员工素质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。

在联想工作,几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷,那是因为要不断承担超越自己能力的工作。

在联想,你永远会是“小马拉大车”,因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉,这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。

没有天花板的舞台,联想的企业文化-以人为本,走近联想,你会发现,“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”的核心理念,有着丰富的内涵和切实的演绎。

联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本,人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。

因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。

并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

企业文化,联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。

一方面,联想坚持认真、严格、主动和高效的管理风格。

另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。

“让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者,让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。

树人理念,联想把人才划分为三个层面.一是能独立做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。

这三个层面的人无论是管理系列,还是技术系列,都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台,都能找到适合自己发展的道路。

重能力重业绩,在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。

不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。

联想提倡人才成长论,即公司俗称的扎鞋垫理论,员工要先从基础工作做起,逐渐成长。

他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求,针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。

每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够有所发展。

在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。

营销策略,多元渠道策略联想从2000年就提出了渠道优化的策略，为了使渠道更加顺畅多元，联想每年都在这方面投入了很大的人力物力。

渠道要走专业化发展的道路，只有如此才能保障市场体系的良性运转。

核心渠道价值太多变数的2001年过去了，在联想渠道优化的过程中，太多由表及里极为相似的销售商是联想渠道最大的问题。

这些功能相同的销售商起到的作用是重复的。

体验营销，遍地开花,体验营销的核心是吸引消费者的参与，并借参与产生互动，让消费者真正成为品牌的主人，从而促使消费者接受品牌所传递的信息，并产生消费的引力，塑造品牌形象，建立品牌忠诚营销。

如果说，联想笔记本在05年贯穿全国的无线之旅，是体验营销小试“牛刀”之举，那么今年连续举办的针对全国不同用户和市场举办的三大全国体验活动，则将体验营销诠释到极致,新营销实验,4C和4R营销4R营销以客户为导向的营销理论，是由营销大师劳朋特提出的，用来解释完全竞争市场下企业的营销行为。

4C指的分别是客户、成本、便利和沟通，即以客户的需求来设计产品，以客户愿意付出的成本定价，以客户获取的便利性构建渠道，保持与客户的沟通发现新的需求，并进入下一个循环。

4R整合营销着眼于企业与消费者互动与双赢的同时，还强调体现企业价值链上下游的价值战略共享，注重供应链价值、分销链价值以及客户价值。

在发展分销渠道的过程中，渠道伙伴更关心销售所带来的直接利润，品牌塑造是次要的目标，因此发展合作伙伴的服务意识和服务能力显得尤为重要。

强强合作引领潮流,酷睿新军，笔记本行业新势力笔记本行业，产品技术和应用平台的无缝切换，往往成为许多人关注的焦点。

无疑，“酷睿”处理器成为今年PC产业最重要的关键词之一。

一个具有划时代意义的产品技术；一个能够大大加速这个产品技术主流化步伐的促销活动，两者的完美组合注定今年国庆节的笔记本市场将是不同凡响的。

在联想酷睿2笔记本新品以唯一指定用笔记本产品首先亮相英特尔顶级玩家训练营之后，2006年9月19日，联想笔记本正式拉开了一年一度的国庆节促销活动，“双核双内存”的超级组合，不仅大大释放了酷睿2的能量，甚至被英特尔专家称为是拉开酷睿2全面市场化帷幕的市场举措。

据了解，仅国庆黄金周期间，联想笔记本的销量实现了同比123%的增长，而且新推出的酷睿2笔记本新品也超出预期，占据了主流机型的50%以上。

事实证明，一个崭新的酷睿2笔记本时代已经快速到来了，联想凭借“双核+双内存”的完美组合，通过国庆一战无疑再次巩固了联想在酷睿2时代的领导者地位。

运作创新打造黄金供应链,为了在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率，2006年3月，联想集团宣布了一项令人关注的调整计划。

这项调整计划的主要内容之一，是将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方；并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。

联想在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功，接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。

联想通过改进整个IT基础设施的战略改革，提升供应链效率。

这一改革首先在中国进行实验，然后在全球各地步步为营，进行推广。

利用这个新的IT管理系统，联想将建立简单而高效的解决方案，为客户提供快速而优质的服务。

三横三纵策略,联想中国服务器业务部为加大营销力度，创立之初就提出了“三横三纵”的业务发展策略。

“三横”体现在：

加快T模式的推进速度，巩固和完善渠道建设；大力加强团队建设，组织和培养精兵强将；提升和区域合作伙伴之间的协同作战能力，减少区域市场在业务发展中的不协调、不平衡状态。

“三纵”则体现在：

强力开拓七大重点行业，发掘更多有市场潜力的行业目标；加大产品管理销售的体系建设力度，从而形成中央和地方有效的协同配合；建立起在集团范围内、甚至超出联想集团大中国区的业务系统，并能够实现在整个体系的协同。

联想为了使消费类产品更加亲和消费者，使新产品更迅速地传递到用户手中，联想对消费类产品市场渠道提出了两点发展策略：

第一，联想以销售专营店为主导销售策略，因为消费类产品基本上是依靠于门市销售，而目前网上销售和上门销售的模式还不成熟，所以联想不但会把店面这个阵地牢牢地把握住，并且还会使其功能更加多元化；第二，强化联想分销商物流运作的效率。

在此方面联想首先从管理上给分销商做大量的培训，例如，物流如何得到更好的管理，内部人员的素质应该达到哪些标准，同时联想还会给他们提供基于分销的信息管理系统，因为联想有自己的系统集成部，这个部门会把系统方案提供给分销商，辅助他们提高物流管理的效率。

另外作为分销商，它的工作不是简单地把货物分销出去，作个单纯的“搬箱子”的工作，而是还要与经销商很好地沟通，对经销伙伴的管理、激励，对于伙伴关系的建立是很重要的，所以联想也会提供这方面支持和培训。

联想战略-奥运战略,科技奥运战略制定了技术设备计划、IT运营服务计划；针对各国代表团和全球媒体，制定了奥运网吧计划、多品牌电脑维修计划；针对现场观众，制定了数字奥运体验馆计划。

人文奥运战略传播中国文化，传递奥运精神，针对国内外公众、运动员和运动队，以及国内外客户，分别制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。