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竞争能力惰性决策失灵与企业衰败
竞争能力惰性、决策失灵与企业衰败
2013年07月24日10:
36来源：
《南京大学学报：
哲学•人文科学•社会科学》2012年6期第144～153页作者：
刘海建李虎孙容容字号
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内容摘要：
关键词：
作者简介：
【内容提要】为什么巨型企业会失败？
以往文献虽然对竞争能力惰性进行定义并围绕文化、组织结构、企业高管行为展开了分析，但仅仅是偏重于某一个部分，而且并没有对竞争能力惰性如何影响企业衰败的过程进行研究，而这需要基于微观机制视角来进行研究。
组织的理性是有限的，在企业竞争能力发生衰败的过程中，企业竞争能力的自我强化机制加速了企业衰败的进程。
竞争能力的三个载体——高管人员认知、组织结构、组织文化呈现出惰性特征，会导致企业高管人员的感觉失灵、决策态度失灵、纠正偏差措施失灵和沟通环节的失灵，最终导致企业衰败。
这一研究丰富了对动态竞争理论、组织衰败和学习理论的研究。
【关键词】企业衰败大企业创业组织适应能力惰性
【作者简介】刘海建，南京大学商学院，南京 210093；李虎，南京大学商学院，南京 210093；孙容容，南京大学商学院，南京 210093。
一、引言
在竞争激烈的环境中，任何一种竞争能力都不能永保企业具有竞争优势（D'Avini，1994）。
历史上很多具备较强竞争能力的企业先后中途夭折，这固然有若干原因，然而进一步说，任何一个企业都始终强调竞争力的建设，那么企业为什么会陷入衰败甚至破产呢？
这是一个“悖论”——企业越强调竞争能力建设，竞争能力得到加强，最终企业却反而陷入困境。
比如美国曾经的能源巨头安然，即使在2001年年底爆发会计丑闻前，也一直在美国哈佛大学商业案例库中被作为核心竞争能力成功培养的典型，但在一夜之间，企业轰然坍塌！
为什么这些巨型企业会失败？
传统观点往往认为是企业决策失误的结果（吴晓波，2001）。
然而，“冰冻三尺，并非一日之寒”。
人们一直在关注这样一个问题：
当环境变化时，为什么一些曾经具有强大竞争力的企业会陷入衰败？
而且这种衰败呈现一种非常独特的现象：
企业越具有竞争力，就越难从原先的困境中走出，而向下滑落越来越深。
这非常类似于“温水煮青蛙”——青蛙最初对水温度上升毫无察觉，等到有所感觉时青蛙本身已经无力进行自救。
这里我们重点探讨青蛙为什么不能自救——即企业为什么不能通过战略变革完成自救。
我们基于动态能力的视角，采用竞争能力惰性这一概念来分析这一现象。
在关于企业成长的文献中，由于竞争能力惰性而导致企业衰败问题一直是研究热点。
Leonard-Barton（1992）对竞争能力惰性做了如下定义：
“竞争力容易形成核心惰性，其中最普遍、但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标——这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。
以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍。
”除了Barton外，很多学者从多个角度来研究能力惰性问题。
Hannan&Freeman（1984）认为，组织的蔓延与扩张必须具备合法性与合理性，对合法性与合理性的过度强调往往会导致组织人浮于事而迷失方向。
在最新的组织学习文献中，这种现象称为“组织防御”，组织中的每个人往往是以恪守自己的个人职责为借口而忽视了组织的整体需求，最终损害了组织的整体利益（克里斯·阿吉里斯，2007）。
Geletkanycz（1997）也指出，企业文化具有一元性特征。
当外界环境变化时，企业原先的文化会对目前的战略决策形成一种束缚，使得企业不能及时进行战略变革。
高层管理团队存在认知局限，从而限制了信息的搜索范围与决策方案（Hambrick&Mason，1984）。
国内学者陈传明（2002）认为，企业的核心能力具有路径依赖特征，从而会形成惰性。
刘海建等人（2003）认为企业能力惰性的载体表现在人力资产与非人力资产两个方面，前者包括企业家与员工行为的惰性；后者包括由于不可还原性投资而形成的物理资产、文化资产和无形资产惰性。
综合起来看，以上文献虽然对竞争能力惰性进行定义并围绕文化、组织结构、企业高管行为展开了分析，但仅仅是偏重于某一个部分，并没有对竞争能力惰性如何影响企业衰败的过程进行研究。
本研究旨在从微观机制的视角探讨这一过程，根据高管人员感知并处理企业内外部信息的方式，把决策机制失灵分为高管感觉失灵、态度失灵、纠偏失灵与沟通环境环节失灵四个方面，结合管理学、心理学、社会学有关理论，探讨企业家认知惰性、组织结构惰性、企业文化惰性三者如何通过影响决策失灵而最终导致企业衰败的过程。
本研究丰富了人们对动态竞争理论、组织衰败和学习理论的进一步理解。
二、企业衰败的不同理论解释
1.心理学理论的解释
心理契约是组织中每个成员在任何时候都存在的、没有明文规定的一整套期望，是组织行为强有力的决定因素。
雇员对组织的心理契约取决于其个性特征，以及他们的早期工作经验是否较好地同他们的期望相匹配。
在员工融入企业的社会化过程中，心理契约逐渐受到组织氛围的影响；同时，在劳动力市场上的机会减少也会促使员工更依附于当前的工作，从而使得员工对组织氛围的任何改变都会十分敏感并抱有天然的抵触情绪（Rousseau，1989）。
BuchananII（1974）发现，组织成员之间不论如何发生联系，总是处在同一个感情氛围之中，好像他们聚在一起就是为了达到一些不言自明的感情目的。
同时，由人格所决定的人的心理行为具有时间上的持续性，从而导致人们行为呈现一贯的模式，而高心理承诺的人会更加坚定地维护自己与组织之间的这种心理契约，因为它已经具有了价值功能性，有助于为其人生提供结构、方向和目标，人的身份和安全已被深深地卷入这种关系之中，建立之后便不易放弃。
出于避免受到威胁的考虑，组织成员必然会极力推崇和宣扬组织原先的既定发展路径，从而进一步强化了组织成员心理行为的惰性特征。
2.组织理论的解释
詹姆斯·马奇（2007）认为，人们的行为只能以有限理性为原则。
科层制组织中的规则是非人格化的，不带有任何感情的。
这样的规则具有一种自我强化倾向。
组织学家习惯拿建筑物与标准的科层制组织作对比。
组织的完善过程就如同盖房子，盖房子的石块是不规则的，之间必然会有一些缝隙。
非人格化的规则为填平这些“缝隙”做了最详细的规定，如故障处理、岗位分配、收入调整等，但是却没有给个人的相机处置与主动留下任何余地。
组织为了有效地工作，往往过于强调静态效率，比如目前的市场占有率、投资收益率等财务指标，组织成员的奖惩与此挂钩，但对静态效率的过分强化往往表现为强调纪律的严格遵守。
正如罗伯特·K.默顿（2006）所言，“科层制组织强调纪律就是效率，这将导致组织的注意力从组织的目标转移到组织所要求的细节。
规则原本是手段，现在却变成了终极目标。
”克罗奇埃（2002）认为，这将导致两个后果：
一方面上级失去了对下属一切相机处置的权力，其作用只限于对执行规定的监督；另一方面下级也失去了给上级施压的权力与对他们谈判的权力，因为下级的行为也完全受规则所支配。
这样在任何企业内部，所有成员之间失去情感意义上的协定联系。
当非人格规则越来越完善时，组织中惰性则越来越强。
3.新古典经济学理论的解释
新古典经济学认为，在充分信息、充分竞争的条件下，市场可以作为最好的手段来解决问题。
因此，政府、公司、军队等组织没有存在的必要，但这与现实相反，因为存在市场失败：
一是市场有外部性。
即很多对市场发生作用的东西不能明码标价，如空气污染、人们之间的信任。
二是市场上不确定性的存在。
在信息不完备、竞争不充分的条件下，人们对产品质量、投资前景、交易的潜在后果等一系列变量无法预测，因此投机行为增加、理性受到限制，市场交换也变得脆弱，交易成本大大提高，因此组织必然取代市场，把外部的市场交易成本内部化。
当企业边际组织成本的上升等于边际交易成本的节省时，企业就实现了最佳边界。
这些观点先后被阿罗提出，后来被交易成本学派的学者，如科斯、威廉姆森所注重。
但值得指出的是，组织与市场之间的转化是双向的。
如果组织运转出现了严重的低效率而逊色于市场时，它也会被市场所取代。
因此到上个世纪80年代，很多公司又开始推行“剥离”战略。
在这种意义上，企业衰败是由于官僚成本的上升超过企业之间交易成本节省的结果，为避免企业衰败，企业的选择就是缩小企业边界，这样虽然企业之间交易成本节省得比较少，但企业组织官僚成本节省得更多。
4.社会学视角的解释
类似企业理论，在企业衰败问题的研究中，虽然Williamson（1975）提出了一个交易成本经济学的理论框架，但总体上没有脱离亚当·斯密所说的“无形的手”——市场竞争充分发挥作用的理论假设之上。
在现实中，企业衰败问题并非完全是由与市场竞争密切相关的原因——如，收益或者成本的考虑等因素所导致的，而是与特定的社会、政治因素密切相关。
这在一定程度上削弱了阿罗、威廉姆森等结论的适用性。
社会学视角对于解释企业衰败问题提供了一个新的解释。
Grannovetter（1985）认为，组织是嵌入到社会中的。
韦伯认为，在复杂的社会环境中，组织重点追求的是组织的合法性。
这里的合法性，不仅仅指法律制度的作用，而且包括了文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响。
当这种社会的法律制度、文化期待、观念制度成为人们广为接受的社会事实时，就具有强大的约束力量，规范着人们的行为。
DiMaggio&Powell（1983）认为，三个机制导致了制度的约束性，使组织行为趋同，而使企业衰败：
一是强迫性机制。
例如政府或者社会的有关规定具有强迫性，如果违反，就要受到惩罚。
二是模仿机制，即组织模仿成功者的做法。
当环境不确定性存在时，各个企业不知道什么是最佳方案。
这时候，模仿成功者的做法可以最大限度地减少不确定性。
三是社会规范机制。
这种规范产生一种共享观念、共享的思维方式。
因此，即使社会没有告诉组织遇到问题时怎样做，但这些共享观念将会使组织自然而然知道该如何做。
以上这些理论思路从不同角度解释了企业衰败的机制。
然而，这些思路仅仅从单一角度——如，心理学、组织理论等解释了企业衰败机制，本身具有一定的片面性。
其次，这些思路之间缺乏有机的逻辑联系，呈现一种彼此不相容、相互割裂的状态。
在此情况下，容易产生“自说自话”嫌疑。
这需要一种包容性的逻辑联系把他们有机的联系在一起。
最后，他们并未从企业的微观机制上提供一种企业衰败的解释，对于企业实践管理人员来说，这些结论并未提供具体的企业竞争力培育等建设性意见。
三、企业衰败的理论前提与本质
1.有限理性是企业衰败的理论前提
詹姆斯·马奇（2007）认为，组织是有限理性的，只能以满意为原则，而不能以最优为原则。
因为在决策时，组织不可能拥有完全的信息、即使拥有完全信息也不可能拥有在这些信息基础上制定的所有方案、更不可能了解在所有这些方案基础上的执行结果。
组织设计的目的是针对有限理性而设计，尽最大可能消除有限理性的弊端。
例如一个组织为了开发一个软件项目，可能同时由若干独立的团队同时从事研发。
因为一个团队成功的概率如果是1/10，但如果是6个团队同时研发，至少有一个团队成功的概率就接近50%。
所以，组织设计的目的是为了消除“有限理性”的困境。
在此意义上，组织设计的本质就是组织与协调。
但组织依然存在一些天然的缺陷，从而使组织距离理性反而越来越远。
即正是由于组织的有限理性，使得企业衰败成为必然。
有限理性使得组织在处理复杂信息时，必须要基于实践建立经验行为。
而这些经验估计的原则虽然有助于处理复杂信息，但却与初衷背道而驰。
原因有三：
一是代表性。
人们在做判断时，更多是基于代表性。
周雪光（2003）举了一个例子：
如，听说一个人能说会道、社交能力强，就会想象这个人可能是从事法律、金融事务类工作。
但在很多时候，这往往是不准确的。
在组织中，组织习惯于沉迷于过去成功的个人、经验与历史，这往往会犯经验主义的错误。
当外界环境变化、组织迫切需要做出变革时，这些错误却往往是组织麻木不仁的一个借口。
二是联想性。
即忽略概率而是按照心理上联想到这类现象的容易程度来判断。
如，看到某个人大学毕业后没有找到一份很好的工作，就判断上学无用。
但这里却忽略了很多上了大学后找到好工作的事实。
在组织中，人们发现很多科层制组织企业是成功的，因此认为企业要经营得好，必须要完善流程与制度设计，一切都要正规化。
但当环境变化时，这往往是错误的。
如微软公司最初诞生时，IBM公司根本瞧不起微软，因为微软的员工经常上班迟到、如果有工作就昼夜加班加点，没有工作就在家里睡觉。
甚至宠物也可能带到公司来。
但恰恰符合了软件行业的属性：
团队的配合与协作需要团队成员之间的信任与默契。
管理一个团队需要文化而不是科层制的规章制度。
三是取舍性。
指人们常常根据初步的、片段的信息做出判断，而非经过缜密思考。
例如现在的苹果公司凭借iphone、imac、ipad几乎成为全球市场价值最大的公司。
该公司一度陷入困境。
主要原因是人们认为，IT公司应该保持开放标准，这一切都作为想当然的真理存在。
但当时秉持开放标准的行业竞争已经足够激烈，已经没有多少油水可捞。
在这种背景下，最初若干任CEO都认为公司业务模式要保持开放标准，结果苹果公司一直在走下坡路。
后来苹果基于封闭业务标准，在AppleStore的平台上提供了iphone、imac、ipad三大产品，该公司呈现上升趋势，现在市场价值已经超过了传统天然资源巨头埃克森石油公司。
2.组织专注于效率而忽视对环境的适应是企业衰败的本质
企业管理的目标有两个：
做正确的事情与正确地做事情。
后者是指当一个目标确定后，企业要招聘高层管理人员、设计组织结构。
整个体系强调用低成本去完成，即效率的原则。
但什么是正确的事情却非常难以确定。
这不仅仅与企业对内外部环境条件的理解有关系，也与企业所处的生命周期有关系。
外界环境总存在不确定性，例如资产专用性而被对方有敲竹杠的危险、环境的不确定性和人行为的不确定性，再加上有限理性，组织对环境的理解总是存在偏差。
在很多情况下，人们以为正确的事情，但实际上却不是正确的事情。
例如，中国台湾的富士康公司拥有为DELL和APPLE公司代工的很多技术专利，在这种情况下，富士康公司的生产目标就是效率最大化，整个企业商业模式决定了富士康更喜欢到中国大陆来运营、招聘学历并不高的员工、对员工的管理更多强调标准化等。
这种管理方式每年能为富士康公司带来5000亿元人民币的销售额，股票市值在台湾地区最高。
但是近年来这种缺乏人性的管理模式却饱受质疑，而频频出现“跳楼”事件更使公司处于风口浪尖。
在这种情况下，公司老板郭台铭考虑的是把公司内迁到人口比较多的省份，如河南、四川等，希望在当地招聘员工让员工离家比较近而不会产生心理上的距离感而“跳楼”。
整个来说，富士康公司原先的管理模式很难说是对还是错。
从运营上讲，负面事件出现前公司的运营效率非常高。
但从企业伦理上讲，这种管理方式却导致了员工跳楼的负面事件，导致公司遇到极大的舆论压力。
那么这种商业模式到底是好还是坏呢？
这是一个很难判断的问题。
这就是组织效率与适应的两难困境：
到底是强调效率还是适应。
经济学家非常推崇效率，强调一切最好依靠价格机制这个无形的手来操作，但这可能导致企业“长期适应能力”的削弱。
因为高效率意味着稳定的组织结构、稳定的信息收集渠道和加工能力。
高效率的组织大多是一个相对封闭的结构，分工明确，一切标准化，一环套一环。
但是这些要发挥效用都是有条件的：
这个封闭的结构更多的是针对一个相对稳定的、封闭的环境而说的。
如果环境发生了变化，这个封闭的结构一切可能无用武之地了。
那么，企业强调适应是否更恰当呢？
很多情况下，强调适应意味着企业的经营成本。
企业必须为应对环境的变化，准备一部分冗余资源。
这部分冗余资源平时是闲置的，但是一旦环境变化，这部分冗余资源将发挥缓冲的作用。
在竞争日益激烈的今天，有多少企业舍得准备一部分冗余资源而耗费这部分成本呢？
这导致很多企业陷入过度沉迷于眼前的效率而迷失了未来发展路径。
曾有学者研究了上个世纪企业与大学两类组织的变迁，发现虽然大学的组织效率远远不如企业，但很多企业后来都消失了，即企业的死亡率要大于大学。
为什么呢？
因为企业更多的针对一个特定的环境而制定管理措施，出于成本的考虑，管理是惰性的。
但大学更多是松散的结构，如理工科和文科就是不同的教学与研究风格，大学总部的管理必须要对各个院系放手予以一定的权力，以让大学的各个院系进行探索。
这从表面上看来，成本很高，从管理上来说得不偿失，但无形中却增强了大学这种组织的适应能力。
无论环境怎样变化，由于各个院系独立探索所积累起来的潜能总能适应各种情况，但企业却未必。
我们假设存在一个二维空间：
横坐标是组织适应的环境，纵坐标表示组织管理的效率。
现实中存在两类组织：
第一类组织发挥最佳效率的范围更大，但最佳效率比第二类低。
第二类组织发挥最佳效率的范围更小，但最佳效率的值更高。
而第二类组织虽然效率更高，但不是没有代价的，其发挥最大效率的范围更小。
如果环境发生突变，第二类组织的效率将急剧下降，甚至到达“死亡”的边缘，因为适应范围太有限；反之，第一类组织虽然效率也下降，但由于适应的范围更广，效率下降就不是那样“致命”。
从短时间内来看，第二类组织的效率不如第一类，但从一个长达数百年的时间跨度来看，第二类组织具有更强的环境适应能力。
例如大学与企业两类组织的对比，大学类似于第一类组织，而企业类似于第二类组织。
四、企业衰败的起点：
能力惰性
1.环环相扣的惰性三因素
竞争能力惰性是任何一个强大企业所不愿面对的现象，但往往是企业无意为之却实际造成的结果。
演化理论认为，企业竞争力的形成往往是企业惯例逐渐形成的结果。
这种惯例与高管人员自身、组织结构、企业文化有关（Nelson&Winter，1982）。
第一，管理者自身的认知惰性。
詹姆斯·马奇（2007）认为，每一个决策者都通过一系列关于备择方案及结果的设想将自己的独特知识引入对管理环境的判断中。
首先，高层管理者不可能对所有企业组织和外部环境所有方面进行全面彻底地审视，因而管理者的视界是有限的。
其次，即使对于那些在他们视界之内的现象，高层管理者也只会进行选择性的观察。
管理者的认知模式决定了什么样的信息会引起管理者的注意，认知模式或价值观会通过“认识投影”（perceptualscreening）影响企业的决策。
最后，高层管理者的认知模式或价值观反映了其对决策产出以及不同决策优劣顺序的偏好，并通过行为通道（behaviourchanneling）直接影响其战略选择，决定其采纳或舍弃某一特定的战略方案（England，1967）。
当企业的竞争优势与高管人员具有密不可分的作用时，如果高管人员认知存在惰性，企业也很难根据外界环境变化对原先战略进行调整。
第二，组织结构惰性。
科层制是应现代化大生产的要求而出现的。
为了对付外界高度复杂的环境，企业在组织结构方面必须通过资源的控制与整合，来达到企业生存与发展的目的。
但是，对于组织结构的过于强化往往会走向反面，现代世界全球经济日益一体化、顾客需求日益多样化，信息技术的发展使得企业对信息与知识的要求越来越高，要求企业反应非常灵敏，而组织结构极为正规化的公司虽然达到了完全控制的目的，却往往反应迟钝，因为流程与规则的繁冗拖累了企业决策的速度；笨拙而始终不变的战略导致了僵化的组织结构；重重的企业层级导致了信息的丢失或失真。
在这种情况下，科层制反而成为了企业发展的桎梏。
这时，人们注意到的是科层制的反面：
繁冗、拖沓的官僚主义（刘海建等，2003）。
第三，企业文化惰性。
柯武刚和史漫飞（2000）认为，公司文化是由隐性的内在契约所建立的一系列制度所构成的，这些隐含的关系性契约是一个组织或一个团队的成员就各自的付出和收益所形成的默契，它们包含着一系列无限期的内在制度安排，这些制度安排协调着一个组织内所有者、领导人、合作者之间的各种纵向的交易关系，以及合作者之间的某些横向交易关系。
这种合约的达成与保持实际上是一个合约各参与方的重复博弈过程。
而在博弈过程中要避免陷入“囚徒困境”的不利结局，必然要使各参与方不去采取那种“诱人”的个人最优策略，但这种情况在各参与方事先不串谋的假设前提下是不可能出现的。
企业成员的这种基于合作的策略均衡的理性预期，进一步强化了企业文化的惰性特征。
这三因素所承载的能力惰性都是在“成功的陷阱”情况下发生的。
即企业衰败主要是针对成功者的陷阱，而非成长者的困境。
成功者与成长者的困境区别不仅仅在于所处生命周期不同，而且面临问题也不同。
前者处于生命周期的成熟期，而后者处于企业不成熟时期。
后者面临的是资源匮乏的问题，前者面临的是在新的外界环境下企业转型的难题。
对于一个企业来说，这种成功者的陷阱特别难以克服。
因为组织本能的对外界需要变革的压力存在抵制，克里斯·阿吉里斯（2007）称为组织防御。
这种组织的抵制存在于企业高管、组织结构与企业文化三个环环相扣的因素中。
企业高管人员设计了组织结构，引导企业文化，这些成功的经历增强了高管人员认知。
而组织文化通过组织结构设计来体现。
这一切都强化了能力惰性。
2.竞争能力惰性的自我强化机制
一般来说，当产生危机时，没有企业会坐以待毙，必然会通过一系列的举措来消除这种惰性，试图挽救危机。
但有的企业成功了，大多数企业失败了（悉尼·芬克斯坦，2008）。
这是因为很多企业的经理人员并未深刻理解这一过程，导致自己认为消除的问题实际上并没有消除。
这种仅仅通过表面上的修修补补不仅没有消除惰性，反而强化了惰性。
那么，当企业采取战略变革的措施时，哪些措施发生了作用？
而哪些措施没有发挥作用呢？
竞争能力惰性可以分为两个维度：
资源惰性与惯例惰性。
资源惰性是指企业客户的特点所决定。
当内外部环境发生变化，企业客户群体必然也会发生变化。
为了提供针对的客户服务，企业必须要提供有形的专用性资产或者可以编码的知识。
而惯例惰性是指企业无形的、看不到的惯例所导致的惰性。
这种惰性不仅在竞争能力形成阶段发挥作用，而当竞争力需要变革时阻碍作用更大。
当企业产生危机时，客户资源在流失，企业首先想到的就是进行集权，把最主要的权力集中到上层。
在这种情况下，企业不能进行持续有效的实验性学习，因为这会占用企业更多资源。
另外，为避免损害个人的声望，企业CEO可能会集中核心资源，以证明企业过去的市场流失主要是下属执行力不足所导致，而不是企业决策出了问题。
企业CEO可能追加投资，以证明过去企业的决策并没有错误。
这两个惰性构成了企业竞争能力惰性的两个维度。
当企业遇到危机时，企业可能会进行一系列措施来进行纠正。
但具有讽刺意味的是，这些纠正措施仅仅消除了资源惰性，但却使得惯例惰性更加强化，总体上加剧了竞争能力惰性。
我们认为，这是企业衰退的关键，企业仅仅通过细枝末节的修补试图减少商业模式与外界环境的不匹配是徒劳的。
所以，当面临不利环境而进行战略变革时，组织虽然可能会消除竞争能力的资源惰性，但惯例惰性不仅没有消除，反而愈来愈得到强化，导致企业竞争能力的总体惰性越来越强。
而且，惯例惰性的强化超过了资源惰性的下降。
为什么惯例惰性难以消除而资源惰性更容易消除呢？
因为惯例惰性相比资源惰性来说，具有天生的惰性弱点：
第一，惯例惰性不具有可视性。
与企业在广告、客户、销售渠道等可以看到的资源投资上不同，企业权力的集中、试验性学习等无形资产形式所表现的惯例惰性使得企业很难意识到自己的问题所在。
第二，企业用于消除问题的手段恰恰构成了新的问题。
当企业遇到危机，很多情况下会进行集权，集中企业资源试图拯救危机，恰恰如企业重新“聚焦”战略一样。
但是这种方式丝毫不起作用。
因为此时企业主要问题表现在现有商业模式与内外部环境并不匹配，紧紧集中资源并不能解决商务模式的问题。
第三，惯例比资源在企业竞争力的构成中更重要，构成企业核心竞争能力的恰恰是不可见的、表现在企业各业务部门之间处理问题的流程与程序，这是竞争对手很难模仿的，得以形成了企业持续性竞争优势。
这
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