行政人事培训.pptx
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行政人事管理,2015年7月16日,行政六大模块,费用管理,文档管理,资产管理,外围关系,工程维修,安全管理,人力资源六大模块,一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理,一、人力资源规划1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管,二、招聘与配置1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施,三、培训和开发1、理论学习，2、调查与评估，3、培训与发展，4、需求评估与培训，5、培训建议的构成，6、培训、发展与员工教育，7、培训的设计、系统方法，8、开发管理与企业领导；开发自己和他人，,四、绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、应用开发阶段，3、实施阶段，4、考评阶段，5、总结阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、劳动关系1、劳动合同法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）,招聘,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,招聘的程序,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,招聘途径,招聘途径,内部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,招聘途径,外部招聘,推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司,广告（媒体选择电视、报纸）网站招聘（搜才、银河）现场招聘,来源,方法,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,技巧,知识、技能和能力人格、兴趣和偏好,依据：
求职者信息,外向稳重随和真诚对经历的坦率,五种主要的品格类型,录用甄选,收集求职者信息的技术,申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查,录用甄选,作用：
初始阶段筛选工具。
内容：
过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：
只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：
精确性注意：
避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,申请表和个人简历的优缺点,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：
有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,申请表,面试,信息收集技术,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,面试的真正目的,面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,面试,面试,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。
审查个人简历和申请表时，主要注意：
与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。
编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,与行为有关的问法举一个当你的例子。
讲述一下你的具体例子。
你有过的经历？
讲述一下这样的经历。
与行为无关的问法你对有何看法？
如果你会怎样做？
。
如果是你，你也许会怎样做？
”,假设：
一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次）其他测试录用决策通知录取者和落选者,人员招聘的一般程序,程序设计,人员招聘的后续工作,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？
由谁接待和照顾新雇员？
由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？
是否有必要安排培训？
包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
能否提供培训课程？
如果能的话，在什么时候、由谁安排？
有无最新的岗位描述？
它能否作为初级指导？
如果必须修改，新雇员如何参与修改？
责任明确吗？
如何制定工作目标？
什么时候由谁制定？
由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？
直接管理者、选拔人还是其他什么人？
招聘管理,培训与开发,企业核心竞争力,企业核心竞争力,为什么越来越多的企业关注培训,随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。
许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,企业竞争的本质是人的竞争：
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：
对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：
公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,BusinessDevelopment,PeopleDevelopment,ProductDevelopment,现代人力资源管理的三个焦点,让人们更加努力地工作,让人们更加聪明地工作,让人们为未来而工作,培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估,今天的话题,培训与开发的概念,培训的目的,培训企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程；开发依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程。
两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的需要强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。
企业内培训的目的,组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,培训的目的与作用,长期目的：
满足企业战略发展的需要短期目的：
满足企业年度计划的需要职位目的：
满足职位技能标准的需要个人目的：
满足员工职业生涯发展的需要,培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。
入职培训基础培训,岗位的应知应会基本管理技能,企业行为规范内化遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组织价值观,提高企业业绩提升个人价值,个人价值观,培训与开发的作用模型,培训项目,动机,绩效,行为,态度,技能,知识,为什么需要培训？
培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,能力,意愿/态度,著名企业的培训,培训政策案例,一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,教育与企业培训差异比较,企业人力资源培训的内容,知识培训,了解企业发展状况、经营方针明确岗位职责，熟悉工作相关技术领域发展状况掌握一定的管理知识等,技能培训,掌握岗位工作需要的基本技能学会合作、沟通和创造性解决问题的能力积累时应工作环境中解决各类问题的经验等,观念培训,认识自我确定并实现自我职业生涯奋斗目标培养良好的团队精神等,培训的种类（1/2）,1、岗前培训,使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。
培训的种类（2/2）,2、在岗培训,员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。
培训仅仅是人力资源部门的职责？
企业培训：
谁的责任？
企业培训的八大误区,流行什么就培训什么培训是一种成本企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算,我国企业人力资源培训系统的主要问题,培训环境,缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪缺乏有效的工作流程、工作标准及相应的管理制度,培训方式,培训方法落后，以学院派为主培训课程开发能力差培训体系不健全，包括课程设置、教材建设、师资管理、培训档案管理等,培训需求分析,培训针对性差培训计划性差,培训成果转化,学员在培训中参与意识差学员注重个人资格取得，忽略企业利益,培训教师,缺乏企业背景,前期准备阶段,培训实施阶段,评价培训阶段,确立目标,1.希望达到的结果,确定标准,实施培训,受训者先测,培训控制,评价培训结果,针对标准,分析,培训需求,2.学习的原则,3.组织的制约,4.受训者的特点,5.具体的培训方法,6.预算,设计培训计划,:
工作效率变化,评价结果的转移,反馈,培训管理流程,培训需求分析,1,培训计划,2,培训实施,3,培训效果评估,4,企业战略,员工职业生涯发展,培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估,今天的话题,培训需求分析概念,培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。
培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。
因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。
培训需求分析过程,通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因,区分可训练因素和不可训练因素,根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重,培训需求分析双轨模型,培训需求分析模型,战略与环境分析,工作与任务分析,任职资格标准,人员与绩效分析,个人职业发展规划,绩效考核结果,需求评估结果是否进行培训？
培训什么？
谁接受培训？
培训的目标。
员工对培训的期望以及可能的问题。
有哪些培训资源（内部与外部）？
（1）战略与环境分析：
企业经营战略对培训策略的要求,
（1）战略与环境分析,企业未来的发展对员工提出的知识、技能与能力的要求。
（2）工作任务分析,绩效能力现状分析,（3）人员绩效分析,员工能力现状分析,培训需求分析的过程,培训需求分析方法,自我申报,设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由与依据。
1,绩效考核,依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。
2,人事档案,利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训的需求。
3,人员素质测评,用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评估。
根据评估结果，确定培训对象与内容。
4,培训需求调查方法,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,有效的培训需求分析方法1观察法,观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象：
时间：
进行的工作项目：
工作行为流程：
工作完成情况：
主要的问题：
（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：
有效的培训需求分析方法2资料信息分析法,资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：
计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：
由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；,培训需求调查与分析,培训需求分析技术的特点比较,有效的培训需求,培训需求成果1为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）,培训的成果3：
企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些,培训需求成果2：
企业对培训的态度培训可能的障碍与问题,研讨：
1、假设你们是企业的某一部门，请草拟订一份2005年自己部门的培训需求调查计划目的采用的方法调查内容,培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估,今天的话题,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,制定培训规划及实施的步骤,公司内部培训课程计划表,年度课程培训计划表,年度培训预算,员工工资比例,营业收入比例,利润比例,总额预算法零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。
预算的使用：
内部讲师（经理）外派培训行政费用支出培训的优先顺序,年度培训预算零基预算,课程设计计划,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,各类人员培训,领导者培训,企业战略、领导力、企业管理等,普通员工培训,思想品德、业务技术、现代化管理,新员工培训,企业基本情况、企业价值观、角色转变,主管培训,管理知识、下一个职位的需要,新员工入职培训,研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：
第一天感觉如何？
一个星期之后感觉如何？
一个月之后感觉如何？
培训是新人进入企业时极为迫切的要求。
太令我失望了，这一天除了报道什么也没干！
连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。
没前途！
作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。
部门经理对新人进入的准备工作,介绍新员工让现有同事了解新员工的基本情况。
确定工作指导员在部门内部指定资深员工指导新员工。
制定工作学习日程表例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。
及时沟通刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。
部门经理应安排与新人的面谈时间。
自检一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。
这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。
请问，你遇到这种情况会怎么做？
可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。
例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。
岗前培训的主要内容,公司方面的信息,公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系,部门方面的信息,部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍,其他信息,社区、住房、家庭应作的调整,鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的直线经理人负责不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息,有效岗前培训的特征,讨论,新员工岗前培训，我们该做些什么？
培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估,今天的话题,教学设计,教学目标课程设置教学形式教学环节时间的安排,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,不同对象的技能提升,判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力,中层管理者,洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力,高层管理者,专业能力，计划能力指导能力，沟通能力,基层管理者,素质模型,大培训体系建立,学习型组织建立,资源库管理,培训战略规划,课程效果,年度计划,技能提升,在职教育,内训师培养,设备管理,社会资源,学院建设,管理制度,院校合作,院校生培养,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组50本书中每人每月选2本为其他成员讲解,公司规章制度知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师会计师、PMP、技术类（如Cisco）等,专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等,培训课程设计的基本要素,目标：
了解记忆熟悉掌握运用态度内容：
课程的顺序、范围及其组合结构教材：
购买自编课程模式：
教学活动和教学方法的结合课程策略：
运用教学资源，达到培训目的的设想课程评价：
评价教学目标的方法与程序教学组织：
教学环节安排时间：
注重效率空间：
营造气氛学员：
知识基础学习动机和能力执行者：
课程设计者和培训师,培训课程设计、开发与管理体系,课程开发,开发的教材要力求符合企业的实际情况企业内训尽可能多的运用企业的实际案例和素材企业逐步建立教材编写与审核的制度根据企业的实际情况，制定教材开发相关酬劳制度,授课计划示例,常用企业培训课程体系,培训课程三明治体系设计,培训课程系列举例,培训课程系列举例,培训课程系列举例,企业的生命周期,1.创业阶段,2.集合阶段,3.资源建设阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、协调而成长,靠合作而成长,规模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,第一阶段：
了解学习阶段,企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点,培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,了解学习期,第二阶段：
引入课程阶段,企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人,存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,引入课程期,第三阶段：
资源建设阶段,企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强,存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,资源建设期,第四阶段：
精细发展阶段,企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高,精细发展期,培训方式的选择,针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成（职务特征技术心理成熟度学员个性特征）工作可离度工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应,知识类培训的直接传授培训方法,以掌握技能为目的的实践性培训,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,适宜行为调整和心理训练的培训方法,不同培训方法的效果比较,选择培训机构的考虑,本企业有无相应的培训师培训的专业水准和时间精力如何培训效果与成本比较,要不要选择培训机构,选择培训机构应考虑的问题,选择培训机构应考虑哪些问题培训机构的培训经验师资力量市场信誉以往培训的服务客户和反映评价对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度培训项目开发的能力和效率培训流程管理,内部培训和培训外包的比较,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,培训师的选配与管理,培训师的选配标准：
知识经验技巧个性魅力专业理论水平授课经验技巧使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容、理解、平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例、资料相关领域的前沿和边缘知识,培训教师的选择,培训材料的开发设计,根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式印刷材料：
书籍、手册、指南、图表、试卷视听材料：
投影、幻灯、录象、光盘、电影,培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估,今天的话题,培训评估,培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。
培训评估数据来源,访谈问卷调查直接观察测验和模拟档案记录分析,培训评估方法,方法,具体过程,优点,缺点,问卷调查收集信息,目标进度在多大程度上满足了既定的目标？
课程内容内容是否恰当？
教学资料教学资料是否有用？
课前资料课前资料是否必要？
是否有用？
作业课外作业是否有用？
授课方式授课方式是否适合于目标？
教师讲师授课是否有效？
学习动力你是否渴望学习本资料？
课程相关性本培训项目是否与你的需求相关？
注册/后勤时间安排和注册是否连贯？
设施设施是否满足学习要求？
总体评估你对本培训项目的总体评估如何？
资料使用你将如何应用你所学习的知识？
对目标学员的推荐你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？
培训评估的层次与方法柯克帕特里克四级评估法,培训评估的作用与内容,撰写培训评估报告,导言：
培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质评估实施过程：
方法、程序评估结果概述解释和评论评估结果提供参考意见附录：
原始资料评估方法和工具报告提要,培训质量的控制,选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考查，严肃培训纪律。
有利于培训成果转化的氛围特征,培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估,今天的话题,谢谢,
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