HRBP体现价值的变革之路.pptx

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雷神,走到舞台中央放弃自我陶醉变革赢得出路HRBP体现价值,目录,1,HRBP介绍,2,HRBP的作用,3,HRBP在企业中运营模式,4,HRBP的素质模型,5,如何实施HRBP,序,当下，企业和HR也越来越认识到，传统的职能模块划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP，仍在摸索中。

何为HRBP?

第一节HRBP介绍,HRBP的定义,HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。

HRBP（HRBusinessPartner）实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

传统职能模块下HR的工作考勤人员招聘薪资发放基础培训社保处理劳动关系绩效考核,这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？

HRBP的提出的导因,HRBP的角色,HRBP与传统人力职能模块划分的对比,第二节HRBP的作用,HRBP要干些什么？

HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务部门、业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。

不能坐在办公室里面纸上谈兵！

这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。

HRBP的作用,“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？

”首先：

让我们回归到根本“人才的选拔”。

传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。

HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。

而HRBP需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。

HRBP的作用,“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？

”其次：

团队的架构中，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。

HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。

HRBP的作用,“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？

”最后：

业绩与培训。

培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。

HRBP是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。

我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。

HRBP的作用,小结：

HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。

一个成功的HRBP的行为表现为：

能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。

HRBP的作用,第三节HRBP在企业中运营模式,HRBP的在企业中运营模式,一、HRBP在企业中的划分,HRBP的在企业中运营模式,二、HRBP在企业中的汇报模式,HRBP的在企业中运营模式,三、如何转型为HRBP,基于3D共享模型，实现HR转型,HRBP的在企业中运营模式,三、如何转型为HRBP,基于3D共享模型，实现HR转型,在3D共享模型下，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。

HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。

因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现,四、HR转化为HRBP的五大措施,五大措施,根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式,找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法,借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平台,提高和提升业务流程管理（BPM）能力,强化商业意识，提高业务知识,1,2,3,4,5,HRBP的在企业中运营模式,第四节HRBP的素质模型,HRBP的素质能力要求,一、HRBP的能力素质模型,二、HRBP的基本要求,首先：

HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。

能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。

其次：

要理解业务。

理解=了解+感同身受。

HRBP应放下身段，用心体会业务，理解老板、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。

最后：

在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。

咨询行业管这种Partner叫做合伙人。

合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。

HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。

HRBP的素质能力模型,三、HRBP提升胜任力的五大门槛,1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升,5、HRBP的角色归属HR部门还是业务部门？

4、将HR胜任力转化为管理效能,3、变革管理能力的培养,2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强,HRBP的素质模型,第五节如何实施HRBP,明确HRBP做什么,1、集团战略分解执行落地2、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议2、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司3、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目4、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才5、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用6、精准、有效激励手段研究，并推广应用8、最佳实践提炼，知识固化推广9、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用10、有竞争力薪酬、福利设计11、促进业务部门经理成为HR专家12、培养综合经营管理者,根据需求配置HRBP,人员需求

（1）,根据需求配置HRBP,人员需求

（2）,根据需求配置HRBP,人员需求（3）,根据需求配置HRBP,HRBP怎么开展工作,HRBP怎么开展工作,HRBP与业务部门沟通关键四步,HRBP与业务部门沟通之CRIB模式,承诺（Commit）：

寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；了解（Recognize）：

对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；创作（Invent）共赢的方向：

创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；头脑风暴（Brainstorming）：

找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。

HRBP实现价值三部曲,S2流程优化：

流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。

在推广过程中，HRBP需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；另外需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

S3增值服务：

利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。

比如：

为业务部门提供EAP（EMPLOYEEASSISTANCEPROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。

这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。

S1信息共享：

这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。

共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：

定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。

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