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英豪战江湖－－回眸2002年中国营销十大案例
《成功营销》，2003-02-11，访问人数:
29875
策划：
《成功营销》编辑部
执行：
李政权、孙路弘、冷振兴、韦桂华、马玉国、宋彩霞、陈双全、刘盼、谈伟峰、喻祥、崔艳
2002年岁末，当北京瑞雪飘飘的时候，我们连续几天都在编辑部的办公室里，用电话和互联网，与远在上海、广州、深圳、武汉、济南、昆明及北京当地的50多位营销界的专家学者和做远程采访。
我们的采访只有一个问题：
"您认为2002年中国市场最具反思和解剖价值的营销案例是什么？
"
我们没有问"最成功的案例"或者"最失败的案例"，因为这样的工作每年都会有许多媒体或网站在努力做着。
我们收到了来自于他们的简单的回答或认真的分析。
有太多的人提到了广州碧桂园凤凰城，这是2002年5月1日广州风头最劲的楼盘，一天疯卖了7.5个亿。
但是在整个房地产业为之震惊的时候，碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲"多卖没多赚"的感慨或许更加耐人寻味。
在各媒体狂炒凤凰城的销售奇迹、在各方业界人士探询凤凰城畅销的奥秘的时候，是不是应该冷静下来仔细想想，凤凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圆整体品牌形象？
以牺牲企业未来的赢利能力换来今天高市场份额是不是值得？
对于一个已经比较成熟的企业，如何才能把握好企业长远发展和短期利益的关系？
或许，在人们津津有味地看着热闹的同时，换个角度思考才更为重要。
本期选题《2002年中国营销十大看点》的策划和执行就是按照这样的思路进行的。
因此，我们没有单纯地以受媒体关注程度作为案例的选择标准，也没有简单地按照行业划分的方法在不同的行业找寻最具代表性的案例。
所入选的事件不一定被媒体追捧得最厉害，也不一定吸引眼球最多。
但是我们希望通过对这些事件的进一步反思，能够给中国的企业家和营销人更多一些启示。
文章中的观点和分析或许幼稚，或许偏执，或许有失水准。
但是，"少一些作秀，多一些理性，有更多启示"，是我们策划这次封面选题的初衷，也是目的。
案例一、凤凰城--透支未来盈利能力
事件：
凤凰城，一天卖了7.5亿
2002年5月1日，正逢广州高温，而广园东碧桂园凤凰城售楼处的温度尤为高涨，来这里的人们坐车要排队，看样板房要排队，下订金要排队，甚至上厕所也要排队。
广园东碧桂园凤凰城是碧桂园集团的第九个也是面积（10000亩）最大的楼盘，离广州市中心30公里。
这次能够在当地引起如此火爆反应的一个最直接的原因就是低廉的房价。
此次作为广园东碧桂园凤凰城主卖点的低价别墅TOWNHOUSE的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。
而这个价格如果放在市区，只能买到80-90平米的房子，而且风景绝对比不上凤凰城。
5月5日，有记者到达碧桂园时，见到该楼盘第四期期房也有人落订。
在一块显示楼房销售进展的告示牌面前，销售人员每隔几分钟就往上贴一个红圈，表示该楼房被落订。
记者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已贴满红圈。
据统计，"五一"当天，有超过3.5万人到碧桂园凤凰城看楼，仅进出车辆就达5000辆次。
凤凰城当日售出独立别墅260套、联排别墅120套、洋房600套，销售金额达7.5亿元。
《成功营销》视点：
凤凰城为什么可以低价？
凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：
88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。
低价是吸引购买者最主要的因素之一。
碧桂园实现低成本有三件法宝：
一是纵向一体化：
碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至连碧桂园会所里面的家禽和青菜都是自己农场出产的。
二是规模经营：
碧桂园10年里不断扩展，楼盘规划一个比一个大的原因，就是通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。
三是快速：
一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。
企业的快速反应，能够实现项目的快速回收，减少银行利息成本。
但是，我们在探讨碧桂园的低价模式的深层原因的同时，也应该反思如此模式可能造成的负面结果。
企业层面反思：
有多少辉煌可以重来
市场份额≠利润
品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。
一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。
运用这两个因素画出一个矩阵图。
如上图所示，不同象限的商品应采取不同的营销策略。
低路品牌，即产品属于一个相对低价类的商品，且拥有一个相对较高的市场份额。
大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先战略来实现的。
因此，在这个象限内的产品，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。
碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上却未必有较好的回报。
碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲有一句对五一黄金周销售状况的评价--"多卖没多赚"。
凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但我们关心的是，碧桂园的这种模式还有多大的空间？
碧桂园剩余空间分析
1.异地扩张面临挑战
从碧桂园将自己的广告语改为"南中国居住领域的旗帜"可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。
但是，这个战略对于碧桂园提出了新的挑战。
特别是一体化的经营模式，在异地就很难行的通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。
十年磨一剑，碧桂园到哪里还能找到如此规模的土地呢？
2.消费者更加成熟
当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显着而更关注产品的价值时，碧桂园的"房屋大工厂"模式就会有很大的问题。
碧桂园的目标消费者群是那些可能"为了两分钱就改变品牌忠诚"的消费者，对于他们来说，房屋的价格弹性非常大。
但是，这里忽略了更多的主流消费者--珠三角先富起来的阶层。
这可能导致很多"先富起来的人"不愿在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特别是这种别墅更是一种身份的显示，他们不希望和"毕业5年，成长中、发展型"的消费者混合在一起。
行业层面反思：
四对矛盾
凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将影响房地产行业的走向！
价格战还是价值战
业内人士认为，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。
凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。
事实上，5.1凤凰城获得巨大成功后，广州众多房地产商的别墅价格有意无意的在调低。
凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格竞争的老路上？
"竭泽而渔"还是"放水养鱼"
凤凰城已拉开了与同行的距离，为广州房地产的竞争设置了更高的平台，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。
通俗一点说，凤凰城是否提前"透支"了广州房地产业未来利益呢？
凤凰城于2002年10.1再度开盘，但是我们没有见到5.1那样的火爆场面。
凤凰城到底是对市场的"竭泽而渔"还是"放水养鱼"？
是否因为低价的冲击，就能够带来广州别墅市场的繁荣呢？
规模经营与个性化矛盾
规模经营可以降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价的。
因此规模化经营也使得碧桂园的房子本身很难算得上是精品。
从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。
因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领别墅称为新时代的"筒子楼"。
长期与短期的矛盾
碧桂园10年来高擎"服务品牌"大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。
但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，"给你一个五星级的家"没有在广告中出现，用的最多的是"50万可以买别墅"。
当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往碧桂园品牌资产的稀释。
广告没有品牌价值的传承，很大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。
凤凰城一天狂销7.5亿元的业绩可以说是一个奇迹。
但是，切不可忘记：
没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新、差异化获取的优势才是持久的、坚实的。
案例二、造血才是超级卖场的生存之道
事件：
南百与供货商的一场争端
南昌百货大楼与品牌供货商之间的一场争端，让原本南昌闷热的夏天显得更加炽热异常。
2002年5月下旬，"南百"第四家卖场城东分店招商。
"南百"告知各供应商进驻城东分店须按每种品牌1500元标准交纳入场费，并按每户每月450元标准交纳管理费，此规定一出即刻引起了众供货商强烈的不满和抵制。
为此，"上好佳"、"乐百氏"、"农夫山泉"、"郑新初"等200多种品牌商品的南昌供货商认为，按"惯例"交1500元的入场费可以接受，但收取450元的管理费"毫无依据"。
当"上好佳"南昌地区供应商--新佳副食品采购供应站明确表示不接受"南百"的招商条件后，"上好佳"商品被"南百"强行撤下货柜。
同时，"完达山"牌奶粉、"阿明"牌瓜籽等一些食品的供应商也接到了撤货通知。
这令供货商大为吃惊和气愤：
如果不交这两笔钱，供货商在"南百"其他三家卖场食品超市的业务也将被终止。
到了6月19日，距"南百"城东分店开业还有一个星期，"乐百氏"等近200个知名品牌食品的16家南昌供货商结成同盟，表示将同时把各自供应的品牌商品撤出"南百"。
这将使"南百"失去约占60%的副食品品牌。
失去食品种类的60%，"百货"称谓将名不副实，对顾客的吸引力无疑会大打折扣。
关键时刻，在多方面的介入和调停下，供货商和百货大楼握手言和，百货大楼做出让步，25家供货商如要进入城东分店，将免收相关费用，并将撤柜的产品在6月28日前全部上架。
《成功营销》视点：
南百事件背后是什么？
南百事件表面上看是供应商和超级终端这两个渠道成员之间的主导权之争，导致如此争端的原因在于各自资源在整个供应链中悬殊的地位，地位的不同也就导致了超级终端牛气和供应商的软弱。
收取各种费用是不少卖场利润的主要来源，据说卖场的利润中有超过一半来自这些费用。
其中有很多项费用是供货商认为不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费……
在商品供过于求的今天，供货商自然必须求着超级终端，通过他们的货架将货放到消费者面前。
而且，目前的终端在整个商品的流通中，属于稀缺资源，货架比黄金还贵就在情理之中。
所以南百敢强行收取供货商的各种费用，如果不从就以撤货相威胁。
即使200多个品牌的供货商联合起来，导致南百最后低头，似乎供货商成了赢家，但从长远来看，供货商并没有赢。
一旦供货商的暂时联盟解体，最后还是要被超级终端拿捏。
对于南百这样超级终端来说，其实也没有赢。
超级终端到底要依靠什么赢利？
是向供货商收取各种不合理的费用，还是自己真正的盈利能力？
对于任何企业，依赖暂时的优势获得利润都不可能是长久之道。
特别是像南百这样的超级终端，向供货商收取的费用达到几十种之多。
据一位零售业专家说，收取各种费用是卖场利润的主要来源，不少卖场的利润中有超过一半来自这些费用。
其中有很多项费用是供货商认为不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费……可以说，目前的许多超级终端是依赖供货商的输血生存，而自身的造血机能脆弱。
大多数超级终端不能通过产品获得利润，是因为自身的赢利能力低下，在此基础之上看超级终端背后隐藏着最大的危机，其实是资金链的危机。
资金链，超级终端真正的危机
卖场是一个低门槛的行业，只需要30万的注册资金，进入十分容易。
另一方面，如果卖场不通过"圈地"扩张自己，大规模采购就不可能实现。
大规模决定了大采购，采购单的大小直接决定了卖场商品的成本。
国美低价策略，很大的程度上是因为其采购规模大。
同样，占领好的商圈位置对卖场起到关键作用，但是好的地址总是很少，这也是卖场疯狂"圈地"的原因。
这要求任何一个卖场要真正有竞争力，就必须快速扩大自己的规模。
为了迅速扩大规模，卖场大多通过占压供货商的货款，延长账期的手法，用供货商的钱达到扩张的目的，这必然导致工商关系的紧张。
然而，大多数超级终端不是通过产品获得利润，自身的赢利能力低下，在此基础之上超级终端背后隐藏着最大的危机是资金链的危机。
一旦工商关系产生变动，超级卖场的资金链随时都有断裂的可能。
山西经销商联合会联合几百家供货商，将山西最大超级终端华宇一纸告上法庭，要求其结算欠下供货商的2000多万元货款，并遭到这些供货商长时间断货，不得不拿着现金出去采购商品，这难道不是对超级终端的一个提醒？
资金链的崩溃对超级终端的打击不言而喻。
同时，美国零售业的发展也给我们一个很好的范例，美国在1936年前后刮起过商业圈地风，连锁超市店大欺厂，向供应商提出种种条件，要求供应商加大折扣、交进场费等等。
最终迫使全美中小制造商及经销商联合向联邦法院起诉，从而成就了《罗宾逊波特曼法案》（别名《连锁商店价格限制法》）的出台：
对有可能垄断市场的商家，不许它向供应商收进场费，不许向供应商要求特殊折扣等不合理费用，必须一视同仁，对供应商不能采取大小有别的政策。
我国通过法律的形式来规范工商关系，也许不会是很遥远的事情。
造血才是大卖场的生存之道
资金链随时可能断裂是很多现在看上去活得还不错的超级卖场的致命伤，那么对于这些超级终端该如何避免自己的危机不爆发呢？
提高自身的造血机能是唯一的出路。
首先，要根据自己的实力适当运作，不要一味急功近利地盲目扩张。
像三联家电，就一直在自己的势力范围山东精耕细作，做好一方老大。
第二，加强自身经营管理，而不是单方面将风险转嫁给其它企业。
应该多从采购、物流配送、更精细的货品管理上找到利润点。
经营管理内部减耗增源，提高运营效率。
第三，以最大多数化的顾客拥有量及其消费，实现最大的营业量及利润总额。
强化自己对商品销售、顾客需求、对手产品结构及价格策略等的掌握和研究能力，以实现自己的低成本高效益运做。
第四，更科学地进行扩张，不仅仅依靠资金的力量。
比如，对一些拥有优良资产、黄金店面的弱小连锁体系采用收编方式。
第五，应该加强内部管理，整治可能带来贪污腐败的环节，同时提高和严格执行品质管理要求，以防止低劣产品进场。
案例三、乐华兵败渠道革命
事件：
乐华彩电渠道革命
在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设"一县一点"的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。
但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。
为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。
2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开"闭门会"。
吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业"生死存亡"的关头。
因此，在进入5月份以来，"砍掉分公司，实行代理制"的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：
"必须现款现货"，目的就是为了迅速弥补损失，并且"现款现货"也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。
早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。
北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。
另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。
引发大量的顾客投诉电话。
所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。
2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：
"假如说没有'彩电变革风波'，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。
总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。
"
此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。
目前乐华正处在紧急调整之期。
《成功营销》视点：
乐华变革之错
在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。
但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家"完全放手"必然会产生一定风险。
乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。
分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。
忽视了制造业和流通业的矛盾
制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。
但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。
这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。
明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。
因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。
提升了合作的难度
因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。
但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。
因此在这种环境下，提出"现款现货"的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。
因此，合作不能够成功也是在情理之中。
如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。
这种风险提升了合作的难度。
利益格局已转变
从原有分公司的渠道转向代理制，这里涉及到利益格局的改变。
从内部来看，原有的分公司，仅管乐华是可以控制的，但是在具体的操作过程中分公司里是有自己独立利益的。
因此，这种渠道改革，必然会引起内部人员的不满，以至部分高层人士关键时期离职易位。
从外部来看，对代理公司提出"现款现货"的要求，也是没有照顾到代理公司的利益，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。
但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯。
在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上，接受的难度也就大大加强。
看不清自己的位置
乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，是不是有点太看不清自己的位置，对自己的处境太乐观。
恶疾不是一天形成的，治疗也不是"一刀切"换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。
在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。
乐化变革之需
从专业化的角度来看这次乐华的渠道变革，它可以通过市场分工最大限度地降低市场成本，同时也可以很好的解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电费用也可以大幅度降低。
从大方向上来看，这种想法是没有错的，但是从实际来看，乐华却把自己推到了危险境地，并且严重地影响了其品牌的生命力。
通过乐华的这次事件，其它企业在进行变革时也许可以从乐华此次的失误当中，总结出一些经验和方法，我们在此列举一二。
从解决内部问题平稳过渡
从代理制这个角度来看，乐华在变革之初应该用充份的时间把准备工作做到位，再开始正式运作。
因为，恶疾不是一天形成的，治疗也不是"一刀切"换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。
在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。
所以，先解决了以往管理松散、贪污、人浮于事、销售链过长的现状后，再推出一种新的渠道模式，这样的阵痛就会小得多。
然后去培植代理商，与能够代理商去沟通你的理念、设计成因和探讨未来渠道的方案，跟代理商沟通出一个大家都能够接受的方案。
必竟分销是以双赢为目的的。
其次，在比较有代表性的地区做改革试点，在试的过程中发现问题，改变、完善方案，使这个改革于己于人都可以接受后，再开始大规模的推广。
再次，将原有的分公司体制平稳地转移到代理分销体系上。
有几种方式可以尝试。
1、改造分公司，将其改造成一个独立的代理公司，乐华可以占一部分股份，产权的改造不触及经营体系的彻底转变，这样的转变可能比较稳妥些。
2、把原有的经销渠道转到现有的代理分公司里来，这样既提高了讨价还价的能力，又使代理商具备了现成的可以利用的渠道。
这样也会使风险降低。
中国快速发展的这几年，很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。
在可预计的这几年中，还是一个多元化的阶段。
销售渠道需多元化发展
终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境和接受方式，因此也就决定了多样化的销售渠道。
所以乐华在进行渠道变革时，为什么一定要给自己制订个框架，制订了唯一的一个代理制销售模式呢？
帕勒咨询有限公司董事罗清启先生认为，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。
所以，众多的更知名的家电厂商（如长虹、海尔等）都采用两条腿走路：
一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作。
如此比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。
"
中国快速发展的这几年，很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。
在可预计的这几年中，还是一个多元化的阶段。
中国真正的中间商市场还没有成形，还在发展，这个体系还不完善。
建议使用老方法时候，大胆学习和使用一些新的方法，来不断完善企业的渠道结构。
案例四：
我们离"体育行销"有多远？
事件：
世界杯商战如火如荼
随着6月13日世界杯小组赛中国与土耳其比赛的结束，中国队止住了征战世界杯的脚步，国内红红火火的世界杯商战也告一段落。
此次世界杯足球赛由于中国队的参赛，世界杯期间也成为国内商家的淘金日。
数万名中国球迷到韩国、日本看球，带给中国旅游业的是价值4-6亿元左右的消费市场。
在世界杯商战中，中央电视台是另一真正的大赢家。
4月24日，中央电视台2002年世界杯广告项目招标会经过3个多小时的激烈角逐，全场17个标的共计成交1.8亿元。
此前，世界杯宣传片和倒计时等广告资源就已经为央视挣得了5000万元。
世界杯赛事期间，有中国队出场的比赛，央视广告的定价远远高于一般广告价格。
3场比赛间隙的广告每秒的价格几近4.9万元。
在中央电视台的直播屏幕上，以秒计费的广告，秒秒值千金。
据此结算，央视的广告收入至少4亿元。
广东健力宝集团有限公司以3100万元获得世界杯"赛事直播独家特约播出"的竞标，这意味着，健力宝集团平均每天投在央视世界杯上的花费就接近100万元人民币。
人们分析，在经过几年的低迷及去年的重组风波后，此次健力宝欲借世界杯之势谋求东山再起。
但"第五季"并为如人们所猜想的那样重振健力宝之雄风，在广东、北京、上海等城市当中很难寻觅到"第五季"的踪迹。
几乎所有大大小小的企业都在打世界杯牌。
但是重新回眸2002年的世界杯商战，我们又能看到什么呢？
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