QCC教育培训资料1.ppt

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1,GPSCQCC学习资料,第一期QCC小组简介QC小组的组建,2,请问，QC是什么？

QCC小组简介,就是：

QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略，方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来并运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

3,QCC小组简介,1、明显的自主性,2、广泛的群众性,3、高度的民主性,4、严密的科学性,特点：

4,QCC小组简介,QC小组活动的宗旨,宗旨即活动的意义和目的,有以下三个方面：

1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性（这点是开展活动的着眼点）,2、改进质量降低消耗，提高经济效益,3、建立文明,舒畅的生产，服务，工作现场,5,QCC小组简介,QC小组活动的作用,1、有利于开发智力资源，发掘人的潜力，提高人的素质；,2、有利于预防质量问题和改进质量；,3、有利于实现全员参与管理；,4、有利于人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；,5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,6、有助于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；,7、有利于提高顾客的满意程度。

6,QCC小组的成员及对其要求,1、成员：

QC小组成员包括组长和组员。

2、组长的职责及要求,职责一、抓好QC小组的质量教育；职责二、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；职责三、做好QC小组的日常管理工作。

职责,要求一、是推行全面质量管理的热心人；要求二、业务知识较丰富；要求三、具有一定的组织能力。

要求,7,QCC小组的组建程序,组建程序：

1、自下而上的组建程序；2、自上而下的组建程序；3、上下结合的组建程序。

-讲解三种程序的含义,8,QCC小组的注册登记,QC小组注册登记表,互动部分1,提问：

1.请说说您平时解决工作和生活中的问题的步骤：

9,10,解决问题的做法,互动部分2,提问：

请说说您所了解的QCC活动的步骤：

11,12,问题解决型的QCC活动步骤,1、课题选定及理由,2、现状把握,3、目标设定,5、现状调查,6、要因分析,7、对策立案,8、对策实施实例,9、效果确认,10、标准化总结（下次课题）,4、活动计划,1、课题选定及理由,2、现状把握与调查,3、目标设定,5、要因分析,6、要因验证,7、对策立案,8、对策实施实例,9、效果确认,10、标准化总结（下次课题）,4、活动计划,变更事项：

A.把原步骤的第2步“现状把握”与第5步“现状调查”合并。

B.追加一个步骤“要因验证”C.特别强调：

1.十个步骤不是死板的，只要遵循QCC解决问题的思路即可。

2.传统的十个步骤没有问题，只是理解方式有点问题。

变更前的十大步骤,变更后的十大步骤,13,QCC活动步骤讲解,互动部分3,提问：

请说说您对“问题”的理解：

14,什么是问题/课题？

15,现状的面貌,问题课题,应有面貌目标,Step1：

选定课题,确认工作场所的方针目标（标准、目标）从T等方面考虑并列举相关方面的问题点,16,要改善什么？

必须明确化！

QCDMST的具体含义：

（Quality）：

品质（Cost）：

成本（Delivery）：

纳期（Morale）：

士气（Safety）：

安全T（Technology）:

技术,课题的类型（按照课题的来源分）,指令性课题：

此类课题通常是企业生产活动中迫切需要解决的关键问题。

由领导直接下达，而且目标通常是与课题同时下达的。

17,上级分配,上下结合,自己选定,自选课题：

以上两类课题只是少数，大多数的QC小组需要自己选择课题。

根据企业的现状，在生产现场或工作现场存在许多需要改进的问题，只要发动职工集思广益、树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合QC小组解决的课题。

指导性课题：

此类课题通常是领导指定一批课题，并予以公布，各QC小组根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。

课题名称

（1）,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题。

18,要解决什么问题-指质量、效率、成本、消耗等方面的特性,要解决的对象-指产品、工序、过程、作业名称,怎样-指提高还是降低、增大还是缩小、改善还是消除,降低,复印纸,消耗,例：

要解决的特性,要解决的对象,怎样,课题名称

（2）,不恰当的课题名称：

“口号式”：

例：

顾客在我心中，质量在我手中适应市场需求，提高销售业绩弊端：

此类课题名称大而空，让人一接触成果，就产生不“实”的感觉。

“手段+目的”：

例：

加强技术管理，降低装置消耗加强设备管理，减少停机故障弊端：

把主要对策内容列入课题名称之中，会造成活动程序上的逻辑问题。

19,Step2：

现状把握与调查,正确把握现状事实，收集有关数据：

找出当前问题点存在的范围和程度，并将相关数据记录下来。

进一步收集数据，找出问题点的源头。

总括：

此步即是收集与课题相关的数据，旨在把握问题的范围和程度，找出问题的源头。

20,互动部分4,提问：

请说说您对“数据”的理解：

21,22,何谓数据,数据：

由观察或测量所得到的事实。

如何收集数据,采集数据的方法：

23,三现主义：

当问题发生时,在“现场”用“现物”进行“现实”地观察,客观判断哪里出现了问题.,4M1E：

人员（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Enviroment）,以“三现主义”为指导，在实际中取得数据,“现场”：

在发生问题的场所“现物”：

用发生问题的东西“现实”：

用实际的数据和证据,尽可能的收集与“4M1E”要素的数据（何谓4M1E？

）,如何收集数据,24,用“重点主义”对从数据得来的结果进行改善、处理,用“5W1H”对已取数据的条件进行明确,5W1H：

What（以何为对象）:

是什么数据？

（产品名、部品名、对象物等）Who（谁（人）:

取数据的人（名字）Where（在哪里场所）:

取得数据的地点、工序、部位When（什么时候时间）:

取得数据的日期时间Why（为什么目的）:

取数据的理由、目的How（怎样方法）:

取数据的方法,选出影响度大的少数项目，并努力解决问题其他影响度很小的项目保留原样,Step2：

现状把握与调查（例）,25,生产线员工的休息区是为员工提供休息的场所，但问题是：

员工休息区的满意度很低。

想要针对此种现象作一些改善，课题选为：

提高员工休息区的满意度，现状该怎样把握呢？

方法：

第一步：

针对员工休息区的一些现状，作成满意度调查表。

第二步：

确定调查对象，即抽取想要改善的区域的员工数名，进行问卷调查。

第三步：

对问卷调查进行总结，计算平均满意度。

Step2：

现状把握与调查（例）,26,生产线抽取40名员工（常去休息区者）对休息区满意度调查结果,平均满意度39.6%,Step2：

现状把握与调查（例）,27,休息区不满意度的调查结果汇总：

前四项占80%是本次改善重点,Step3：

设定目标,决定要达成的目标目标要以现实为基础，不能过高或过低必要时，请说明目标设定理由例如：

P&SCompany,28,现在可以确定目标了！

如何设定目标,与课题保持一致例：

课题：

降低*产品的加工废品率目标：

*产品的加工废品率由现在的*.*%降低到*.*%,29,目标要尽量数值化问：

5S、管理、安全等很难数值化，是否也要将它们数值化？

答：

要将它们数值化。

请按以下基准来思考、由自己制定评价基准。

例：

好：

3分、一般：

2分、不好：

1分像例子制定基准，目标定为将总计分从几分提高到几分，即可,如何设定目标,目标设定不宜多：

30,例：

课题：

降低设备故障停机率目标：

a.故障停机次数由20次/月降低到8次/月；b.停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下；c.故障停机率由原来的25%降低到10%以下。

分析：

以上三个目标都是围绕课题“降低设备故障停机率而设定的，但是，进一步分析可以看出，前两个目标是为第三个目标服务的，因此只需要设定第三个目标就可以了，前两个可以根据需要作为活动过程中的辅助目标。

注：

一个课题设定一个目标就可以了。

活动过程中还可以设定每一步的小目标，每个小目标的达成，为课题目标的达成做好铺垫。

如何设定目标,目标设定的水平：

31,目标设定的依据：

2条原则：

a.目标要有挑战性：

调动积极性和创造性b.目标要有可行性：

通过大家的努力可以实现,a.上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；b.顾客提出的需求，必须满足；c.通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面差不多的情况下，与同行业已经达到先进水平的企业比较，而定出可达成该水平的目标；d.历史上曾经达到过的最好水平；e.通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。

32,Step4：

制定活动计划,Step5：

原因分析,针对现状调查的结果，分析问题的主要原因：

1.全员讨论（脑力激荡法），列举所有的可能的原因，并找出末端原因，多问几个为什么。

2.从4M1E的角度分析问题,33,4M1E:

Man（人）Machine（机器）Material（材料）Method（方法）Environment（环境）,原因分析常用的三种工具的特点和适用场合：

34,Step5：

原因分析,特性要因图（鱼骨图）例,35,Step6：

要因验证,总体来讲：

逐条识别、确认原因分析中的末端原因。

36,如何识别、确认呢？

按照原因分析中的末端原因制定“要因验证表”按照“要因验证表”中的顺序，逐条到现场中观察，必要时需要测量、测试，或者现场试验以获取数据；分析所观察的结果，或测量的数据，判定是否为主要原因。

注意：

不可抗拒的外界原因、小组对策能力范围之外的原因等不能作为主要原因。

Step6：

要因验证,37,要因验证表：

Step7：

对策立案,38,针对经确认后，判定为主要要因的原因，制定可实施的对策：

1.全员讨论（脑力激荡法），列举所有可实施的对策；2.探讨、比较对策，选出一个或几个好的对策向上级确认，并挑出最佳对策。

3.作成“对策实施计划表”（5W1H）。

制定对策实施计划表,39,对策实施计划表：

Step8：

对策实施,40,1.按照“对策实施计划表”中的“措施”栏，逐条实施对策。

2.每条对策实施完成后，应立即确认该对策的效果。

Step9：

效果确认,1.确认对策结果2.比较目标与结果，确定目标达成度。

当确定无改善效果或改善效果较小时，再返回到Step5以及Step7。

3.对于已达成目标的效果用数据表示,P&SCompany,41,确认对策是否有效,Step10：

标准化,标准化

（1）制定，修订标准

（2）决定管理方法对“标准”进行管理

（1）所有相关人员彻底的了解

（2）培训担当者（3）维持改善结果确认。

活动过程甘苦谈（总结有形和无形成果）,42,QCC活动的注意事项,43,1、依据事实判断2、用数据说明3、以重点为改善点4、活用QC手法,总结,44,什么是三现主义?

什么是4M1E?

什么是5W1H?

什么是问题?

什么是QCDMST?

什么是数据?

什么是重点主义？

什么是PDCA？

类似这样的问题，请大家经常思考，并运用于工作中，真正把QCC活动当作是提升自我能力的活动。

QCC活动每个步骤中的注意事项？

QC解决问题的思路？

QC常用手法的运用？

脑力风暴、末端原因？

.等,45,感謝各位積极參与,