可复制的领导力(pro版).pptx
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可复制的领导力（专业版）,肖翠平18.06.09,第一章80%的管理者能达到80分,过去的企业管理员工，靠的是严格约束员工，现在的企业管理员工，靠的是相互吸引，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
一、人人都能学会领导力1.领导力太重要了，人人都渴望拥有领导力。
2.虽说很多人心里觉得学不会，但因其太重要，还会执着的抱着“死马当做活马医”的心态来学。
中国人培养人的方式，基层锻炼，到自己手下安排职务再锻炼，2-3年后就可以委以重任。
但很多人，具备能力了，这个时候就离职了。
东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同。
孔子：
有教无类；因材施教（弟子3000，但深通六艺者72人，成材率不高。
中国人都喜欢聪明人，精英可以治国，在农业社会ok，但工商业社会需要基层也有基本管理能力。
）缺点/特点：
能帮老师识别谁是聪明人和用心人。
老师点到为止，全靠学生“悟”的功夫。
西方和东方差异：
1.西方是具体性和标准性；东方是抽象，宏观，大而化之。
2.思维方式上西方式逻辑思维；东方是综合思维（中国式“悟道”）。
逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。
综合思维往往关注的是客观的问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只能高山仰止。
3.受众群体，东方人依赖个别能人的实力，没有能力的人就无法完成任务；西方人注重标准化，只要标准操作，一切任务都可以完成。
有才华的人光芒太强，对团队组织而言非常不利。
宋丹丹的笑话。
大象关冰箱第一步，第二步，第三步。
西方人不会笑，觉得很正常。
第二步再分为三步。
6西格玛发现问题，分析问题，解决问题，反馈。
中国人特别依赖个别聪明人。
西方人认为领导力是一系列工具。
跟员工说话，表扬，批评，变革，流程改善，创新。
中国人都是临场发挥。
西方人是你有病我就有药。
工具库（IBM）.,二、领导力是可以标准化的如果员工执行力不强，代表的是企业老板管理能力不过关。
传统的执行力感恩，打鸡血，把信送给加西亚。
执行力是伪概念。
员工的执行力等于领导的领导力，布置任务说五遍（我和张健沟通的案例）。
第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。
第5遍，要求员工提出个人见解。
有没有更好的方案。
一个公司最大的成本是重做。
“磨刀不误砍柴工”。
中国的老板，领导喜欢“眼力劲”“眼色”“不要让我说第二遍”等。
下属变得聪明，知道看眼色，知道怎样让领导舒服，工作只要过得去，没人要求精益求精。
（员工汇报也不是，不汇报也不是）日本人做的非常好，因为美国人戴明到日本做了整体的管理改善。
特别是质量改善。
三、提升领导力的四重修炼。
建立信任。
当你还是一个普通员工时，保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，工作中与同事友好相处，赢得同事的信任（喜爱），为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
刚上任的管理者。
1）感觉很棒，有很强的成就感。
2）感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。
还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于“管理者”定位“通过别人”的核心精髓并没有深刻的理解。
2.建立团队。
尽可能把工作通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。
管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍。
3.建立体系，体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。
1）制定标准:
输入三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。
麦当劳的案例，标准化是其最核心的竞争力。
2）引进技术，人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。
从体系建立的角度讲，由技控替代人控无疑是大势所趋。
4.建立文化建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其它企业最高级的状态。
企业文化的特征在于独特，与众不同。
企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业的长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
第二章明确角色定位避免亲力亲为,管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力高低，就是看他能培养多少能干的人才。
一、管理就是通过别人完成任务。
让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了，于是官僚附身，对员工颐指气使。
新时代员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。
大家都在一起工作，除了上下属关系，还有同事关系。
除了管理职能还有互相帮助和共同进步的情谊。
管理团队不是一件容易的事，怎样才能让手下人“服”你。
需要做什么事都比手下人强。
是极为常见的管理思维。
这种思维是在职位相对较低时才有可能做到。
班组长，从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。
但当你带领的团队越来越大时，就不能这样。
管理者与普通员工的工作有很大不同，一言一行的要求都比普通员工高，有些话不能说，有些话必须说。
管理的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
将一艘船比喻成一个团队，管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又稳。
当小船变成大船时，光有激情远远不够，大船要想快走，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。
此时，船长的任务不是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。
小船吃水浅，根本没有机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，如流程，绩效考核等。
这个时候管理者要做的其实是制定航行战略，避免暗礁等重要的事情，而不是划船。
船长彻底摆脱与员工做同样的工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。
二、学会授权，别怕员工犯错。
管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做好，于是怀疑员工的能力。
员工就会感觉没有得到足够的信任。
长此以往，员工主动工作的热气就会消失，采取消极的应付态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，无暇做一些战略规划。
诸葛亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力，没有成长的愿望，去世后没有一个被培养成治国之才。
而刘备在位时，蜀国有五虎上将，各个独当一面。
究其原因，“一生为谨”不敢让手下人犯错，没有经历过任何风险的蜀国在这平安的环境中慢慢衰弱，直至无力回天。
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。
在这个过程中不可避免会犯错，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错误就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。
最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错误，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他是有关系的，是需要他自己想办法解决的。
老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便是我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，还省力省心。
可想而知，如果这样，热情积极性下降，还会没有业绩。
要想充分调动员工解决问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。
出问题不求全责备，前提是始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为独挡一面的人才。
三、管理者的三大角色1.下层执行，使命必达初级管理者，以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
铁人王进喜，无论用何种手段，一定要实现最终的结果。
也就是使命必达。
2.中层管理，面面俱到。
传递领导指令，拆分整体目标，协调各部门工作，考核阶段绩效。
所谓的优秀管理天才都是通过大量的联系才掌握优于别人的技能的。
管理领域没有天长，想成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习、再练习。
3.高层领导，营造氛围。
曹操打败袁绍后烧私信，“绍盛时，孤尚不得自保，况他人乎？
”水至清则无鱼，人至察则无徒。
曹操之所以成为三国英雄，且团队长期强大，越来越多人投奔，与其管理手段有直接联系。
但需认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，必须要有实力坐在高层管理的位置上，盲目模仿，死路一条。
执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可，初级：
核心任务完成任务，取得信任；中级：
既能解决问题，又能营造氛围；高级：
多营造氛围，借助其他人来达成目标。
四、优秀管理者都是营造氛围的高手。
实话实说崔永元，营造团队氛围，任何事情上都要挣第一（饮料）。
亮剑中李云龙，“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生死与共”的氛围。
身为管理者要时刻注意自己的言行，升任管理者时，已经自动成为团队的主心骨，一言一行都会被员工无限放大。
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。
只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。
海底捞，给员工宿舍配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴。
营造氛围时，应当更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。
仅仅追求利润，不是真正对待员工，没有足够诚意，效果可能适得其反。
第三章构建游戏化的组织，让工作变得有趣,游戏改变领导力特征一：
共同目标要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；（对生产部门而言，安全、质量、效率的顺序目标）特征二：
及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；（表现好的要及时提出，并给予适当荣誉）特征三：
清晰明确的规则要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；（让积极主动，付出更多的员工有更多收获，升职加薪）特征四：
自愿参与要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
第四章理清关系，打造团队的一致性,团队不应被称为家，而应是一只球队，聚在一起是为了进步。
为了赢得最终的胜利，唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
一、团队就是“球队”，目标就是“赢球”。
团队的存在是要达成使命，需要每个成员戮力同心，管理者对团队中不太积极成员作出处理时，仍是为了团队更好的发展。
而团队是一个家时，不能放弃，会尴尬。
西游记能力超绝，但不受管束的孙悟空，贪懒馋滑时刻想着散伙的猪八戒，能力有限胜在忠诚的沙和尚，有犯罪前科，但洗心革面的白龙马，三徒弟一白马在强力管理者唐僧的带领下，组成了无坚不摧无限不可的战斗团队，一路降妖伏魔，完成了团队的终极目标取经。
将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。
如果方向不一致，内耗，管理者整体调和内部矛盾。
错失很多发展机会，一致性是团队内部非常重要的话题，怎么强调都不过分。
日常管理中随时向员工传达团队目标，利于打造一致性，需要注意时机，员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的，抓住每一次反馈的机会，向员工传达团队一致性的理念。
1.员工离职时，虽然该员工工作能力强，但工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。
用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限。
2.发奖金时，你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。
以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍，团队成员也会要求不断进步，避免拖后腿。
员工的新陈代谢成为一种常态时，领导者就会发现，留下的成员都是最精锐的，在一致性保证下，团队会以最快的速度成长，更快达成目标。
员工的目标必须跟团队一致，作为球队，目标就是赢球。
“比赛第一，友谊第二”。
每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。
员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系，管理者一定要知道，让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。
时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但三五年后时间会给他们答案。
二、把你要员工做的事情，变成他自己要做的事。
员工就像那根绳子，在后面推（批评，督促，惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至逆反，丧失工作积极性。
让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发出惊人的力量。
“三级火箭”管理，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否达到顺行轨道，第三极决定火箭最终飞多高。
强化员工为自己工作的观念。
我在这里工作，每天的工作就是来增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，不是为公司工作，也不是为领导工作。
员工的观念为自己工作or为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。
最大限度的调动他们的工作积极性。
2.用共同的目标管理我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。
团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。
一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。
3.适度，有效授权要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他们一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象。
每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。
有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越。
也必将给企业带来实实在在的回报。
这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。
第五章用目标管人，而不是人管人,目标是一切管理的基础和开始。
对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱，对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
一、企业管理，说到底就是目标管理德鲁克。
那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫做目标。
毫无疑问，这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
目标管理就是要从目标层面调动团队各个成员的工作积极性，完成共同的使命。
方向型目标“人类智慧的供应商”“建设小康社会”一般由公司高层直接制定。
西方“活着就要改变世界”的信仰，乔布斯，马斯克等。
长远看来，团队比的是方向和规划，方向不对努力白费。
2.过程型目标。
是团队近期可以达到的效果。
第一季度销售额由于去年同期。
有一定的逻辑性，结构性也较强。
起到承上启下的作用，同时涉及企业各个环节，各部门之间的协调运作，制定起来非常复杂。
收集方方面面的资料，实际能力合理评估，授权区域类型明确划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等。
3.理性清晰的具体目标。
销售额6000万，订单20000，客户满意率100%。
由基层管理者制定，分发各具体成员，用于直接指导成员日常工作。
对执行力要求高，制定目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难保证最后能完成任务。
方向型目标需要落实到具体目标，才有可操作性，而每个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才能对公司的发展有利。
过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤。
是目标管理体系中至关重要的部分。
团队管理者的价值和意义也就体现出来了。
管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。
同时保证团队制定的具体目标活动能够有效展开和落实。
通过促成过程目标的实现，最终实现企业的方向型目标。
目标，是企业的愿景和灵魂。
推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。
只有以企业方向型目标为导向，整个团队的管理工作才能有章可循，调理清晰，一通百通。
二、目标管理的四大难题成员参与度不够，执行积极性不高。
如果有成员不知道团队目标，那么他就可能成为团队的“负力”。
1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
4）必须确认这个目标是双方都认可的。
2.资源匮乏联合国官员派驻越南，提高儿童营养水平的案例（来自瞬变一书）。
找亮点，发现目标与资源匹配不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。
从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。
3.目标拆分不合理戴尔公司电话销售增加拨电话的次数，结果提升语速，挂客户电话，反而投诉多。
设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划。
4.目标总在变化企业迫于经营压力，只能经常调整自己的方向和目标，如何解决：
1）理解企业的决定，也是为了更好的发展。
2）提前准备预案。
对于可能发生变化的，不太确定的目标，要提前设定几种情况，分别制定不同方案，以应对变化。
要给员工打预防针，让员工有心里准备。
只能尽可能打消员工的疑虑，找出方案中不完美处，尽可能去完善。
三、明确量化的目标才是好目标。
SMART法则。
1.Sspecific（明确具体），团队管理者在制定目标，传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
2.Mmeasureable（可量化的）团队销售额提升50%，成为全公司业绩第一，超过第二名10%等可量化目标。
3.Aattainable（可接受，可实现的）这个目标必须是可以接受可以实现的；在传达的过程中必须做好沟通工作4.Rrealistic（相关性，符合实际）考虑市场，考虑竞争对手，产品竞争力，消费习惯等因素。
全面客观的看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
5.Ttime-limited（有时间限制）一年之内将团队绩效提升20%。
第六章利用沟通视窗，改善人际沟通,公开象限顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
（要尽量增加）隐私象限隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。
人人都有隐私。
（要尽量减少）盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
（胸襟开阔，愿意接受别人的提醒）潜能象限潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
一、隐私象限：
正面沟通避免误解1.DDS（deepdarksecret）又黑又深的秘密DDS是每个人与生俱来的权力，但DDS过多，人就会有很大的精神压力，甚至患上焦虑症。
潜伏里的余则成。
每个人都有DDS，不要随便打听别人的DDS，但日常工作中，没有必要制造太多的DDS,不然会让人整日都生活在焦虑和压力中。
张作霖“书有未曾经我读，话无不可对人言”，坦荡的大家风范。
2.不好意思说。
上学时的暗恋，怕被拒绝。
挑战者号宇宙飞船爆炸，密封接缝O型圈失效，担心说出来影响发射进度，因此闭口不言。
三星NOTE7，电池爆炸，总裁最后一个知道消息，通用汽车点火线圈问题，大众集团排放门事件都是如此。
管理者不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷。
很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就有可能出现更为严重的工作失误。
3.忘了说，管理者以为某些事员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”。
然而只是一厢情愿。
这是团队沟通中最应该重视的部分，被称为“知识的诅咒”当我们对一件事情非常了解，脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以至于说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。
佛家理论中的“我执”每个人都以为自己过去学到的东西是正确的。
但实际上过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，不愿意挑战那些自己不太舒服的领域。
被知识诅咒的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。
真正成功的人往往是非常开放的，对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。
员工突然离职，有可能“管理者觉得员工不错，但从未向员工正面表达过这种看法，反倒总是说员工工作态度不认真，工作方法有问题等，这种沟通方式很容易让员工对自己的工作能力产生负面评价，进而萌生辞职的想法。
人除了会被知识诅咒，还会被爱诅咒（父母对小孩的爱，经常也是自以为是）。
知识的诅咒是营销中非常重要的一个概念，营销的目的之一就是打破知识的诅咒。
营销部门想不出创意，觉得这些都没什么稀奇，但从消费者角度来讲，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。
对客户做一些深入的调查，才能打破知识的诅咒，找到产品的卖点。
（啤酒广告的案例）。
我们公司的高新技术企业和电机专利申请的案例。
了解知识的诅咒，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。
我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。
在企业的日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。
二、盲点象限（需要利用反馈看到自身局限）自己不知别人知。
说话口无遮拦，美其名曰直来直去，明明得罪身边人，却毫无知觉，不停吹嘘自己人脉好。
管理者在制定重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。
子路“闻过则喜”，大禹“禹闻善言，则拜”。
自己做到团队才能做到。
“有则改之，无则加冕”。
自己做到被指出缺点，不会产生负面情绪，整个团队氛围就会焕然一新。
管理者具有较大的表率作用。
“榜样的力量是无穷的”。
“闻过则问”，问自己，别人指出缺点时，问自己是否存在。
邹忌讽齐王纳谏（邹忌的妻子，小妾，客人都因为各种原因故意奉承他，齐王的权力更大，有更多的理由被人奉承，所以肯定听不到真实的情况，以此劝告齐王纳谏）。
随着年龄的增长，地位收入逐渐提高，身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少，我们对自己身上的缺陷，无法及时获得正确的认知。
袁世凯做皇帝，袁克文极力反对，但袁克定专门办了一份报纸哄骗袁世凯。
竞争对手是一个渠道，投诉和反馈也是，来帮助团队找到问题。
盲点象限可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
三、潜能象限：
不要轻视每一名员工的潜能无四肢的力克.胡哲，励志大师，可以踢球，接电话。
巴菲特的偶像，B夫人，年近九旬，再次创业并经营良好。
佛经“即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花”。
在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者不可能完全清楚每一个成员的实际能力。
滴滴创始人程维，是一名阿里巴巴的普通员工。
团队管理中，有一个非常重要的原则，“赛马不相马”“人人是人才”。
当一个团队人数很少时，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
你是否充分的调动了员工的积极性？
你是否为员工的能力提升提供了很好的培训和规划?
高绩效教练,一个好的团队，就是让团队中的80%的人都能得到80分。
就是优秀团队。
许多公司用120分要求员工，大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢变得心灰意冷，隐藏自身工作热情，对任何工作都畏首畏尾。
如果目标80分，没那么难，会积极参与其中，大部分人可以达到要求，大大激发员工的自信心和工作的热情。
久而久之，团队的整体素质会有很大的提升。
人的成就：
能力，意愿。
日常的能力不行，是指员工整体表现不佳，并非单指能力问题。
管理者首先要找到束缚能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿，让他愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上，从而对团队做出积极的贡献。
四、公开象限：
让员工尊重你而不是怕你。
公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。
一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。
靠成员怕来约束的行为叫管理，靠成员尊重和信任来约束行为的才叫领导。
领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
一个人如果有足够大的公开象限就会拥有优秀的领导力。
从别的象限切割来补充到公开象限。
将隐私象限转化为公开象限。
将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。
下班后和员工喝酒聊天，讲童年的故事，讲自己的人生经历。
了解管理者的过去，会无形中接近彼此距离。
谈生活，爱好积极寻找话题，扩大公开象限，赢得成员的尊重和信任。
2.将盲点象限转化为
升级会员 