六标准差The Six Sigma Way（PPT 294页）.pptx
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六標準差TheSixSigmaWay第一章維持成功的良策王德榮904230223年9月9日1六標準差專題成功的故事奇異電子公司六標準差永久改變了奇異每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管都是六標準差的忠實信徒這家公司正在實踐六標準差JohnWelch23年9月9日2六標準差專題六標準差的回饋從想打平開始，卻履創獲利新高1998US$750,000,0001999預估US$1,500,000,0002001US$5,000,000,000華爾街分析師預測獲利率由10%提高至15%奇異的成功歸功於熱情的投入與努力23年9月9日3六標準差專題服務與製造業的改進奇異照明公司減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度奇異資融金融服務部門精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。
奇異電力系統團隊改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元奇異醫療系統部門醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。
奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。
23年9月9日4六標準差專題強調顧客的重要性最佳的六標準差專案並非從企業內部開始，而是由外而內如何讓我們的顧客更具競爭力？
顧客成功的關鍵是什麼？
我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。
JohnWelch23年9月9日5六標準差專題麾托羅拉與六標準差1987年GeorgeFisher提出六標準差概念奇異使用六標準差強化先天體質強健的公司麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？
原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標準差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。
23年9月9日6六標準差專題董事長BobGalvin強力支持公司全面使用新方法品質改善目標五年改善10倍（1980）新目標每兩年改善10倍（100X）集中心力在流程和產品的改進幅度上推行六標準差兩年後，便獲美國國家品質奬23年9月9日7六標準差專題十年六標準差推行期成效1987-1997年每年銷售成長五倍，淨利成長近20%節省的成本達140億美元股價每年成長21.3%上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六標準差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。
23年9月9日8六標準差專題AlliedSignal與六標準差1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六標準差規範，全年節省了六億美元。
運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。
1998年生產力提升6%，獲利率提升13%過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。
23年9月9日9六標準差專題六標準差浪潮代表性個案：
研發新產品電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。
訊息傳遞快而廉法律和技術審核流程的精簡即時回應簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。
跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠23年9月9日10六標準差專題六標準差吸引公司的好處
（一）維持成功不墜在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-JohnChambers人人設定績效目標以99.9997%的完美目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI增強顧客價值要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。
23年9月9日11六標準差專題六標準差吸引公司的好處
（二）加快改進比例四年改進100X，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。
倡導學習與交叉傳授將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。
執行策略性的變革引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。
23年9月9日12六標準差專題六標準差主要的方法工具六標準差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。
重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等23年9月9日13六標準差專題六標準差的熱門課題電子商業和服務（e-Business&Service）企業資源規畫（ERP）精簡製造工作顧客關係管理系統（CRM）企業策略結盟知識管理（KM）依作業來管理以流程為核心的組織全球化即時庫存/生產23年9月9日14六標準差專題六標準差的六大主旨
（一）主旨一：
真心以客戶為尊六標準差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。
主旨二：
管理依資料和事實而更新1、我確實需要什麼資料或資訊？
2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？
主旨三：
流程為重，管理和改進不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。
23年9月9日15六標準差專題六標準差的六大主旨
（二）主旨四：
主動管理主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。
主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。
主旨五：
協力合作六標準差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。
主旨六：
追逐完美，容忍失敗持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。
23年9月9日16六標準差專題你身處何地？
23年9月9日17六標準差專題Chap2六標準差系統的關鍵概念指導老師：
郭倉義博士研究學生：
張清和2002.10.09“六標準差”23年9月9日18六標準差專題架構執行面概述Ch1Ch5企業導入過程Ch6Ch11行動步驟與工具Ch12Ch18“六標準差”Ch2關鍵概念n封閉環圈系統n企業流程模式n變異標準差n顧客、誤差&衡量n三大管理策略nDMAIC模式23年9月9日19六標準差專題課題6能打造怎樣的組織系統？
如何運用6來達成企業目標？
衡量在6的意義？
顧客&誤差在6所扮演的角色？
6的核心改進措施及管理方法？
何謂DMAIC？
什麼才是6的組織？
23年9月9日20六標準差專題A:
封閉環圈系統“六標準差”,Chap2你的公司策略、作業結果顧客、市場洞悉未來產業競爭大環境持續發光Q:
6能打造怎樣的組織系統？
23年9月9日21六標準差專題A:
企業流程模式“六標準差”,Chap2Q如何運用6來達成企業目標？
XXXXY顧客顧客獲利獲利23年9月9日22六標準差專題Q如何運用6來達成企業目標？
達成目標的主要行動企業作業品質顧客滿意度的關鍵流程變數和用人、週期、科技量等流程投入品質（來自顧客或供應商）策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業效率XY23年9月9日23六標準差專題A:
變異&標準差“六標準差”,Chap2Q:
衡量在6的意義？
=2.7=0.3323年9月9日24六標準差專題0055101015152020-6-6-4-4-2-20022446600224466881010-6-6-4-4-2-200224466顧客要求高品質的必要條件，CTQs誤差未能達到顧客要求的事件或意外例如：
文件錯字電話中心的長時間等候延誤交貨貨物不完整等“六標準差”,Chap2Q:
顧客&誤差在6所扮演的角色？
23年9月9日25六標準差專題標準差衡量的好處始於顧客提供一致的標準結合宏大的目標標準差衡量的後勤工作設一委員會來設定準則標準差衡量並非靜態要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源“六標準差”,Chap2Q:
顧客&誤差在6所扮演的角色？
23年9月9日26六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:
6的核心改進措施及管理方法？
A:
6的三大策略流程改進流程改進流程設計流程設計流程管理流程管理23年9月9日27六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:
6的核心改進措施及管理方法？
流程改進：
尋找特定的解決方案修正造成問題（Ys）的致命因素（Xs）例如：
如何讓船跑得快一點？
流程設計：
打造更好的生意目標不在修正而是換個新流程例如：
是否該換艘新船？
流程管理：
建立完整的管理體系將6的要義及方法融入事業的經營中例如：
變更組織形式、強化人員訓練23年9月9日28六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:
何謂DMAIC？
定義流程改進流程設計D界定確認問題界定要求設定目標確認規格或大型問題界定目標或改變願景釐清要求與顧客要求M衡量驗證問題/流程精確問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料23年9月9日29六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:
何謂DMAIC？
A分析發展因果假設確認關鍵問題根源驗證假設確認作業典範評估流程設計要求事項再確認I改進想法根除問題測試解決方案解決方案標準化設計新流程執行新流程C控制設立維持績效衡量標準視需要匡正問題建立衡量及檢討制度以維持績效視需要匡正問題23年9月9日30六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:
什麼才是6的組織？
定義：
積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織要點：
合格的標準衡量的方法組織的名稱23年9月9日31六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:
封閉的環圈系統策略面的意涵:
好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上多變的商業環境，也通行無礙策略的另一觀點:
選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路23年9月9日32六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:
企業流程模式投入:
策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜組織/流程:
大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應產出顧客的需求變化，或與企業獲利衝突23年9月9日33六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:
6的意義上限&下限:
USLX=6XLSL=6顧客的需求上限&下限僅有下限或僅有上限顧客的需求無限？
23年9月9日34六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:
顧客&6的核心顧客=夥伴解決顧客的問題顧客獲利，公司才能獲利與顧客形成利益共同體補充6的核心6的要義實質與彈性6是一種態度23年9月9日35六標準差專題Chap3為什麼6成功而TQM失敗指導老師：
郭倉義博士研究學生：
張清和2002.10.16“六標準差”23年9月9日36六標準差專題Chap3課題課題一：
為什麼6成功而TQM失敗？
課題二：
TQM的十大管理陷阱？
課題三：
6的解決方案？
“六標準差”23年9月9日37六標準差專題事實上6尚未成功；TQM並未死亡6是TQM的再生：
活力與熱情6的成功潛力超越TQM6要避開TQM的管理陷阱“六標準差”,Chap3課題一：
為什麼6成功而TQM失敗？
23年9月9日38六標準差專題陷阱一：
缺乏整合未能與企業策略和績效連結品管部門不負責獲利及損失之責中級主管無法決策，也無能解決問題只限於產品和製造功能“六標準差”,Chap3課題二：
TQM的十大管理陷阱？
n陷阱二：
領導冷漠nCEO態度遲疑n高階主管執行意願不高n品質地位不明n品質成為暫時性議題23年9月9日39六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：
TQM的十大管理陷阱？
陷阱四：
目標不明品質目標模糊無法衡量追蹤欠缺了解顧客需求的工具公司惡化成開口環圈無法滿足明日的顧客n陷阱三：
概念模糊n品質定義不明確n有人以為品質：
流程穩定甚於改進n品質的哲學意涵，令人難解nISO9000與企業再造的衝擊23年9月9日40六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：
TQM的十大管理陷阱？
陷阱六：
各自為政改進方案各自為政：
工程、財務、製造少數跨部門方案，僅能解決小衝突無法解決攸關顧客的大問題n陷阱五：
技術狂熱n品質警察、品質巫師大行其道n偏好複雜的技術或工具n資源過度使用在不適當的問題n把方法變成了目的23年9月9日41六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：
TQM的十大管理陷阱？
陷阱八：
培訓不彰訓練非全然無效，但效果不顯著重心放在技術工具，未提供改善情境品質訓練成為數字遊戲的犧牲品n陷阱七：
變革緩慢n強調驅策變革、積少成多n企業再造的領袖開始不耐煩n與企業再造的概念衝突23年9月9日42六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：
TQM的十大管理陷阱？
陷阱十：
自得意滿盲目地追求新的管理工具忽視其他有效的改善工具與原則被初期的成功或得獎沖昏頭n陷阱九：
偏重產品n重心放在生產或製造流程n忽略服務、儲運、行銷、顧客n印刷公司：
產品品質好，顧客拿不到23年9月9日43六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：
6的解決方案？
方案二：
CEO帶頭衝CEO對6的的熱衷與信仰相信6可以讓企業創新、流程改進用6時機：
CEO認定改革才能活命時n方案一：
連結企業與員工的底線n員工的紅利由執行6的績效來決定n視流程管理、改進為日常工作或主管之責n重視行政與服務流程採用6的績效23年9月9日44六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：
6的解決方案？
方案四：
設定宏大的目標目標明確，轉化成金錢效果，追求完美追蹤顧客最新需求建置衡量績效的動態系統n方案三：
具體地強化6的定義n6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆n持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具23年9月9日45六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：
6的解決方案？
方案六：
以跨功能流程管理為優先去除組織間各自為政的障礙創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做流程管理原則才是6的核心n方案五：
視狀況調整工具及要求n順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效n不可無視需要，一味地要求一致性n小心6警察23年9月9日46六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：
6的解決方案？
方案八：
綠帶、黑帶、大黑帶6的學習標準很嚴格：
時間及金錢黑帶：
三週訓練、事後考核、持續學習培訓：
既是犧牲、也是投資、更是審慎決定n方案七：
逐步加快變革n最佳機會：
從頭開始n同時接受：
小幅改進與企業再造23年9月9日47六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：
6的解決方案？
方案十：
尋找能改善流程的方法避免掉入自得意滿的陷阱奇異：
樽節成本帶給顧客真正的利益n方案九：
重視所有的業務流程n適用於服務及交易流程n比起製造流程更具潛力n比TQM更具全面的潛能23年9月9日48六標準差專題“六標準差”,Chap3Chap4小結6是TQM的再生23年9月9日49六標準差專題Chap4運用6於服務業及製造業指導老師：
郭倉義博士研究學生：
張清和2002.10.16“六標準差”23年9月9日50六標準差專題Chap4課題課題一：
服務業與製造業有何不同？
課題二：
為什麼6更適合服務業？
課題三：
6如何運用於服務業？
課題四：
6如何運用於製造業？
“六標準差”23年9月9日51六標準差專題“六標準差”,Chap4課題一：
服務業與製造業有何不同？
服務業製造業為直接設計或生產有形產品銷售、財務、採購、客服、儲運、人力資源電話服務&顧問公司涉及有形產品的開發與生產設計、生產、工廠、工程、產品開發製造咖啡杯&生產晶片23年9月9日52六標準差專題“六標準差”,Chap4課題一：
服務業與製造業有何不同？
製造角色的變遷製造業（設計/製造/行銷服務業（設計/行銷）專業代工業（製造）生產良品不保證成功握新科技、創新產品流程改善、改良產品建供應鏈、滿足顧客順應市場Qualcomm轉型建構有效顧客介面23年9月9日53六標準差專題理由一：
尚有許多為開發的潛能不良品50%製造業1020%績效只有1.53.0花在顧客的時間10%理由二：
無形的工作流程漢堡店、飲料工廠，不良品看得見服務：
產品虛擬化、資訊流動理由三：
工作流程變動快製造：
影響層面廣、高層審慎評估服務：
個人因素、不斷演進“六標準差”,Chap4課題二：
為什麼6更適合服務業？
23年9月9日54六標準差專題理由四：
缺乏事實與資料資料侷限單一事件或主觀性流程的本質難以衡量銀行：
重複放款套件理由五：
尚未大量投入資源品質協會60%是製造業80%的工作是服務業摩扥羅拉成功的例子：
外出時間絕大部分的服務有改善空間“六標準差”,Chap4課題二：
為什麼6更適合服務業？
23年9月9日55六標準差專題竅門一：
從流程著手展開流程調查就像突然開燈一樣雖然突兀，卻有助了解真相竅門二：
精確鎖定問題對流程、顧客要求詳細紀錄切忌：
急就章、複雜問題、太多專案準則：
選擇有效專案及確認問題“六標準差”,Chap4課題三：
6如何運用於服務業？
23年9月9日56六標準差專題竅門三：
善用數據減少模糊障礙：
陳述不清或界定不明技能：
界定與衡量無形和主觀因素數據有限：
不同方式收集、分析竅門四：
別過度強調統計數據案例：
金融，引進團隊合作、沒用高等統計評估：
人員的訓練、數據的特性案例：
奇異資融&奇異工業部門的績效比較“六標準差”,Chap4課題三：
6如何運用於服務業？
23年9月9日57六標準差專題並不是絕不用統計視人員及流程的需要如何使用這些工具更重要還需要其他技能應付無形流程的模糊本質掌握顧客多變的需求好的邏輯、適當的管理風險才是重點“六標準差”,Chap4課題三：
6如何運用於服務業？
服務業對使用高等統計方法的回應23年9月9日58六標準差專題挑戰一：
眼光放遠打破製造與外在世界的隔閡：
溝通、合作多數的問題與製造無關：
訂單不清、設計錯誤製造必須積極參與整體的流程：
倉儲、客服要求製造單位加入跨功能的合作整合產品設計與製造作業“六標準差”,Chap4課題四：
6如何運用於製造業？
23年9月9日59六標準差專題挑戰二：
不能只求過關而是要有改進ISO9000認證的衝擊：
流程不易修改錯：
資源用在維護及稽核，忽略了流程改善對：
利用認證同時檢驗和改進流程綜效：
結合6與認證工作“六標準差”,Chap4課題四：
6如何運用於製造業？
23年9月9日60六標準差專題挑戰三：
調整工具配合製造環境製造引擎零件與裝備休旅車不同彈性的使用6技術案例：
AppliedMaterials公司單件：
數百個組件x萬餘個零件錯誤不侵：
努力防範流程中的錯誤“六標準差”,Chap4課題四：
6如何運用於製造業？
23年9月9日61六標準差專題6更適合運用於服務業潛能、無形、數據6運用於製造業時要注意眼光、綜效、彈性“六標準差”,Chap4Chap4小結23年9月9日62六標準差專題Chap56的行動步驟指導老師：
郭倉義博士研究學生：
張清和2002.10.23“六標準差”23年9月9日63六標準差專題Chap5課題課題一：
執行6的步驟為何？
課題二：
好的6執行步驟有何好處？
課題三：
每個執行步驟的目標為何？
課題四：
6執行面概述的摘要“六標準差”23年9月9日64六標準差專題“六標準差”,Chap5課題一：
執行6的步驟為何？
1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統五大核心競爭力23年9月9日65六標準差專題“六標準差”,Chap5課題二：
好的6執行步驟有何好處？
企業：
連結顧客及流程的系統決策：
明智的決定與善用資源改善：
好資料使得改進週期短精確：
檢驗6s獲利金錢&顧客基礎：
更堅固支持變革和維持五大好處23年9月9日66六標準差專題“六標準差”,Chap5課題二：
好的6執行步驟有何好處？
彈性：
此步驟並非唯一的途徑調整：
依企業個別需要及目標案例：
奇異子公司的成效不佳原因：
專案從第四個步驟做起改進：
從顧客心聲及衡量績效補充說明23年9月9日67六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：
每個執行步驟的目標為何？
步一確認核心流程、關鍵顧客目標1.繪出清晰願景、了解核心流程2.確認關鍵顧客、掌握互動模式方法1.核心或附加價值流程為何？
2.提供何種產品服務給顧客？
3.這些流程如何在公司運作？
邏輯1.要提供別人東西，先了解自己有何東西2.公司島的故事：
沒有地圖，如何治河？
23年9月9日68六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：
每個執行步驟的目標為何？
步二界定顧客需求目標1.以顧客的滿意度來衡量流程績效2.加強收集顧客心聲的策略與系統方法1.清楚描述顧客滿意的因素2.成果要求：
符合顧客使用3.服務要求：
與顧客的互動邏輯1.不清楚顧客要什麼，就很難滿足他們2.聆聽顧客需求才可能使公司長期生存23年9月9日69六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：
每個執行步驟的目標為何？
步三衡量現有績效目標1.準確根據顧客需求評估流程績效2.設置能衡量關鍵產品特色的系統方法1.底線衡量：
量化當前流程績效2.能量衡量：
評估當前流程能力3.衡量系統：
顧客為重的績效指標邏輯1.正確的評分標準，判定顧客滿意度2.衡量的基礎建設、資源的優先順序3.最佳的改進策略、承諾要量力而為23年9月9日70六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：
每個執行步驟的目標為何？
步四排定改進的優先順序目標1.透過事實及創意界定改進方向2.擬定以流程為導向的解決方案2.有效地執行新解決方案及流程方法1.改進先後順序2.持續流程改進3.創新流程設計邏輯1.成功的關鍵：
謹慎選擇優先順序2.不要讓組織工作量超過能力所及23年9月9日71六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：
每個執行步驟的目標為何？
步五擴大並整合6系統目標1.持續、有效執行衡量、改進流程2.願景：
6組織的公司方法1.流程控制：
衡量並監控2.流程管理：
客戶、行銷、員工、流程3.回應計劃：
調整策略、產品、流程4.6文化：
將6精神與工具融入日常邏輯1.反向思考：
不做的可能性2.如何面對明天更強勁對手23年9月9日72六標準差專題“六標準差”,Chap5課題四：
6執行面概述的摘要界定6衡量方法：
3.4ppm，追求完美企業系統：
維持企業成功之法整合情境：
整合系統、持續改進六大精神以客為尊數據管理流程為重預防問題強調合作追求完美23年9月9日73六標準差專題“六標準差”,Chap5課題四：
6執行面概述的摘要歷史與演進開始：
摩扥羅拉，改進產品不良率發展：
奇異、漢威，改進流程再生：
TQM的再生、避開TQM的陷阱成果與機會摩扥羅拉：
免於關門奇異漢威：
數十億美元獲利服務流程的機會：
績效、誤差、競爭地位23年9月9日74六標準差專題“六標準差”,Chap5課題四：
6執行面概述的摘要1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統五大步驟23年9月9日75六標準差專題六標準差TheSixSigmaWay第六章六標準差現在適合我們嗎？
王德榮904230223年9月9日76六標準差專題評估你的準備情形六標準差準備工作的起點，就是要確認自己是否或需要擁抱這個改變：
確實有個更好的方法能經營我們的組織。
先考慮以下幾個問題與事實：
一、評估企業的展望與未來途徑二、評估當前績效三、檢討變革和改進的系統和能力23年9月9日77六標準差專題評估企業的展望與未來途徑公司的策略課題夠不夠明確？
提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷我們有可能完成財務和成長目標嗎？
未來的主旨與願景能被充分理解組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？
23年9月9日78六標準差專題評估企業的展望與未來途徑（續）答案：
麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？
也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六標準差。
23年9月9日79六標準差專題評估當前績效我們目前的整體企業成效為何？
是根據真實資料得來的嗎？
產出的績效有很多的變異嗎？
我們能多有效地重視和做到顧客需求？
純做價格競爭或者提供更好的價值？
我們的營運效率有多好？
是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？
23年9月9日80六標準差專題評估當前
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