地王广场---绩效测评体系操作手册.pptx
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*广场商业公司绩效测评体系操作手册1序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量地王公司从副总到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩的办法和程序。
具体地说，本手册将包括3个主要方面关键业绩指标体系绩效测评方法与流程将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案本手册是在地王/安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的。
希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化，从而使地王创立一流品牌。
2绩效测评制度的影响新的绩效测评制度将推动地王达成公司总体目标以及员工个人发展目标。
新制度新制度总经理总经理部门部门经理经理责任层层责任层层分解，落分解，落实到每个实到每个人，帮助人，帮助地王有效地王有效地管理员地管理员工，推动工，推动达成公司达成公司总体目标总体目标帮助员工帮助员工了解发展了解发展需要，达需要，达到个人成到个人成长目标长目标员工员工3考核指标考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容考核内容内容应联系到客户满意程度及对地王的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核方法考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。
并实行360度考核。
考核目标考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划连系。
连系。
设计考核原则4绩效测评流程决定奖罚（薪金体系）考核个人落实到个人分解目标，制定绩效评估指标建立新年度目标，绩效评估指标检讨考核及责任制度5分解目标流程根据渝海给地王公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据地王发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到地王公司的总目标部门全面建立责任部门全面建立责任制度及绩效评估指制度及绩效评估指标标地王管理委员会进地王管理委员会进行目标分解行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
渝海总公司下达目标6报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定考核指标的制定71）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用1）基于岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可的3）于年初制定的（保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练8新评估制度建议工作绩效领导素质个人品德为确保评估的全面性与公正性，新制度下副总、经理等干部的评估包含三方面工作绩效、领导素质与个人品德，而普通员工则用一概括性的评估表来评估。
*指考核表指明需提供数据部门用途用途反映实际工作表现直接与奖金、薪金挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源资料来源/评分人评分人行政人事部相关部门总经理领导同事部属领导同事部属性质性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标评估频率评估频率半年度年度年度用普通员工评估表评估，内容涵盖工作表现、能力、工作态度各方面，每半年评估一次，由直接领导、部门经理、同事打分副总、经理等干部副总、经理等干部普通员工普通员工评估项目评估项目评估频率：
应限定一年做两次评估工作评估频率：
应限定一年做两次评估工作一年两次一年两次9考核角色行政人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。
建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对主管/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报总经理建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职行政人事部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。
行政人事部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。
管理委员会10管理委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。
职责：
职责：
管理委员会对干部进行绩效评估，明确指出其优缺点和能力/工作态度的强弱点并提议奖惩对干部、员工的淘汰和晋升进行详细分析并提议奖惩将考核结果反馈被考核人组成组成：
管理委员会由总经理、副总及重要业务部门经理组成。
11考核业绩的不同选择方案详细描述详细描述如何如何考核考核业绩业绩考核频考核频率率由接受考核者的上级主管组成考核委员会，根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议由接受考核者向考核委员会述职，并接受考核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职情况作决定每位接受考核者有1位上级代表通过和他事先面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不应是受考核者的直接主管建议的选择何种形何种形式式小组讨论小组讨论个人述职个人述职代表辩护代表辩护一年一年半年半年一个月一个月每年考核一次每半年考核一次每1个月考核一次12各种方法的优与劣各种方法的优与劣优点优点比较简单易行缺点缺点考核者不可能了解每个考核者的情况，所以可能流于形式结论结论将个人述职和小组讨论结合起来，有利于增加考核的透明度。
考核频率半年一次。
考核考核频率频率何种何种形式形式内部讨内部讨论论个人述个人述职职代表辩代表辩护护一年一年半年半年一个月一个月受考核者有机会为自己辩护需时很长，且可能引起不必要的对立代表对所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和评估需要许多主管者贡献时间与受考核者面谈与年底的各项工作相配套不能及时与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估机制及时对业绩提供反馈投入过大我们的建议13绩效评估检讨14检讨责任制度及考核内容流程各个部门对年度工作作总结，确定优势找出差距汇总至上级汇总至上级部门部门各部门评估各部门评估部门责任、部门责任、绩效绩效各部门作年各部门作年终工作总结终工作总结评估现有责任制度，绩效评估指标及权重是否完整合理各部门将改进意见汇总至上级部门并作为下年度改进依据责任是否明确？
责任是否明确？
绩效评估内容是否完绩效评估内容是否完整、合理？
整、合理？
权重是否正确？
权重是否正确？
指标是否合理？
指标是否合理？
下一年应如何改进？
下一年应如何改进？
考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年。
考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年。
15工作绩效评估指标/评分标准调整问题问题公司调整策略或市场环境变动质量性指标打分流于主观评分标准设定太过宽松目标设定不当修正方式修正方式修正/调整评估指标或权重，以强化个人行为，使其符合公司目标分析问题根源：
若是由于指标本身引致客观评分难以实行，则应以其它可操作指标代替，并删除该指标若评分人打分不当，则应要求该评分人改进要求受评估人改进，以达到评分标准的要求要求目标设定者改进可能造成的现象可能造成的现象现有之评估内容无法推动个人朝公司目标努力质量性指标得分偏高职能部门负责人得分偏高同一评分人对各种质量指标的认识不够，使不同受评估者的分数非常接近得分偏高，或原始评估分数在委员会讨论后下降许多得分不呈钟形分布，而偏向左或向右地王应按需要调整评估指标或评分标准。
地王应按需要调整评估指标或评分标准。
16评估指标及标准的年度调整调整流程调整流程绩效评估指标需随时配合地王的需要，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。
绩效评估指标需随时配合地王的需要，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。
每年一月底前定案行政人事部牵头，集合公司领导、行政人事部相关人员共同讨论、决定总经理审批由行政人事部汇总所有修改意见，做出总结报告被考核人/领导/行政人事部提出修改要求与原因17目录1.关键业绩指标体系2.绩效测评方法与流程3.绩效测评结果与薪酬挂钩方案18地王广场商业有限公司关键业绩指标体系19关键业绩指标的特点补充惯用的会计数据财务和非财务指标容易理解并且有意义没有必要无所不包有时只是暂时的很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数据。
这些基础数据将仍被需要，但是需要进行补充。
除了常用的财务指标（例如，收入、成本），关键业绩指标通常包括具体一些衡量标准。
很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题上，虽然总经理有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩指标不大可能被有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前重复。
但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这个关键业绩指标20使用业绩指标来管理和提高业绩之前之前之后之后战略方向/目标不明目标明确，并体现在关键业绩指标中业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通对业务提出的问题具有重点，信息需求系统，交流沟通规范。
对业绩的反馈较少对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论有些问题不能得到解决关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动21关键业绩指标关键业绩指标附件22总经理满意度协调部门工作效率战略发展研究对各个部门工作监管力度目标计划制定的偏差率收集了解的员工情况及建议其他临时交托工作效率各部门满意度总经理助理总经理助理各部门计划费用控制率铺位租出率铺位退租率租金收入经营户对地王投诉率消费者对外投诉率会展收入会展利润展场利用率停车场收入库房收入负责部门平均得分副总经理副总经理23租赁服务中心租赁服务中心总经理满意度租赁计划任务完成率成本控制度前台主管服务质量租赁中心的整体运作效率合同管理的规范性租赁中心内部管理健全度其它部门的满意度客户满意度成本控制情况人员达标情况事故处理效率文明、信誉商户比率对员工的培训情况商铺退租率工作计划达成率系统管理的规范性、有效性经营户满意度其他部门满意度管理部管理部24经营服务部经营服务部成本控制情况人员达标情况经营收入车队管理情况系统管理的规范性、有效性库房管理情况车场管理情况顾客满意度其他部门满意度会展中心会展中心总经理满意度会展任务计划达成率赔付控制展场推广活动次数商务中心的运作效率会展中心的整体运作效率及社会形象、服务意识租赁中心内部管理健全度其它部门满意度客户的满意度25财务报表提交的时效性、准确性、完整性公司营业费用控制率固定资产购置超计划率财务制度执行情况资金管理财务分析报告的质量（频度、时效性、质量）财务基础建设工作单证管理情况其它部门的满意度财务部财务部行政人事部行政人事部总经理满意度计划费用的控制率对固定资产的管理情况对外交往中廉洁自律执行情况采购与领用公章管理、文字把关和文件归档管理各类培训计划完成率编制控制率工资总额控制工资、福利计划的制定与落实其它部门的满意度26计划费用的控制率企划部企划部公司发展动态分析和研究情况地王形象推广工作信息分析的时效与质量广告位出租率广告位管理其他活动收入其它部门的满意度广告及其他活动客户满意度27地王商业公司绩效测评方法与流程地王商业公司绩效测评方法与流程28评估流程副总、经理副总、经理绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，受评估人自我解释的机会，以及上级向下级绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
提供发展所需要的反馈。
含业绩质量指标数字及综合素质测评含业绩质量指标数字及综合素质测评总经理面谈总经理面谈及反馈及反馈管理委员会管理委员会讨论、审批讨论、审批360360度考核度考核干部做年干部做年中、年终自中、年终自我总结我总结行政人事部搜集评行政人事部搜集评估资料估资料管理委员会审管理委员会审批批部门经理审核部门经理审核360360度考核度考核人事部发出评估人事部发出评估表表主管主管/普通员工普通员工29经理级以上干部的绩效测评经理级以上干部的绩效测评30副总经理、部门经理等干部的年中、年末考核流程干部作工作总结行政人事部收集考核资料360度考核管理委员会讨论、审批行政人事部汇总结果结果反馈总经理与受考核人一对一面谈，作讨论并定下一步发展方向和计划。
行政人事部根据管理委员会的决定撰写书面报告给受考核干部并汇总备案行政人事部根据绩效评估指标收集业务完成信息人事部汇集二方面资料给干部本人干部根据人事部提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释管理委员会根据绩效评估指标对干部工作表现作360度（上、下、同级）考核考核时提议奖金管理委员会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力，管理技能及潜力作评估，并提议发展方向总得分应硬行拉开差距，避免大锅饭干部考核须更详细，并由委员会负责，避免因个人因素而不公平，另外必须有反馈，帮助干干部考核须更详细，并由委员会负责，避免因个人因素而不公平，另外必须有反馈，帮助干部改进。
部改进。
31管理委员会干部评估会工作安排目的：
目的：
评估干部绩效、能力，决定如何奖励（奖金）/惩罚以及了解个人发展需要参加者：
参加者：
管理委员会有关成员主持者主持者：
人事部频率频率：
每年二次会议时间会议时间：
工作内容工作内容受评估干部本人作自我评估并把结果交给管理委员会。
管理委员提供360度考核结果给受评估干部本人，要求本人签字。
决定决定受评估干部最后总得分受评估干部能力及其他方面的评估干部评估总结奖惩决定讨论、决定干部发展方向后续后续总经理对受评估干部作反馈行政人事部门执行奖惩本人/人事部门追踪个人发展进度时间时间会议前二周会议前一周会议中会议中会议后由行政人事部撰写会议中会议中会议后会议后半年后32会议原则会议原则讨论内容保密以地王利益为重公平对待被考核的干部原则上发言从级别最低的委员开始有争议时，以投票的形式作最后的决定由总经理一人对被考核干部作反馈会议议程会议议程管理委员对XXX业绩完成情况、领导能力/个人品德考核结果做总结总经理作总结，评估XXX领导能力/个人品德的强弱及发展方向委员会讨论决定XXX业绩最后得分和硬性排名的结果委员会讨论XXX领导能力/个人品德并决定硬性排名的结果委员会提议XXX发展方向33原则上不改变业绩考核得分，除以下情况：
原则上不改变业绩考核得分，除以下情况：
担任部门领导不满一年者*由于客观原因，如政府政策改变而无法开展工作*由考核委员会预先审批同意改变或放弃的目标或项目*由于其它特殊情况，总经理可提议改变得分，但范围不多于10分。
另外，所有干部的总分值应不变。
决定最后业绩得分决定最后业绩得分34各部门主管和普通员工的考核各部门主管和普通员工的考核35管理委员会审管理委员会审批批部门经理审核部门经理审核部门内部考核部门内部考核人事部发出考核人事部发出考核表表主管/普通员工绩效评估流程行政人事部将各部门员工的考核表发给部门经理。
部门经理组织员工考核小组对主管作360度考核（直接上级、下级、同级）；对普通员工作360度考核（直接上级、同级、部门经理）部门经理对员工的考核结果进行审批，并可作修改的建议，但幅度不超过10分。
根据考核结果计算员工绩效得分。
对员工奖惩作出建议管理委员会审批考核结果和奖金发放建议。
行政人事部对部门考核结果备案。
36主管/员工考核小组工作议程内容时间1.个人将半年工作小结交给考核小组2.考核小组收集员工绩效数据3.考核小组作客户满意度调查4.考核小组负责被考核人360度考核的组织、结果统计。
5.考核小组组织考核会议。
会议前一周会议前一周会议前一周会议前一周6月底和12月底决定被考核人最后总得分被考核人能力及其他方面的评估被考核人评估总结会议中会议中会议中后续经理/主管对被考核人反馈并追踪个人发展进度经理执行奖惩半年以后会议后准备目的：
评估员工绩效、能力，决定如何奖励（奖金）/惩罚以及了解个人发展需要参加者：
部门内考核小组成员主持者：
经理频率：
半年一次。
37附件考核过程所用表格考核过程所用表格38关键业绩指标基础数据填报表关键业绩指标基础数据填报表关键业绩指标计划数实际完成情况39姓名所在部门（单位）被估期评间职位、职级优秀合格基本合格不合格个人发展计划工作总结签字：
年月日签字：
年月日自评：
自评：
个人短期（1-2年）与长期（5-10年）发展目标：
个人培训和发展需要：
总结工作绩效以及未完成的任务自我评估领导素质以及个人品德提出个人短期和长期发展目标提出个人培训、发展的需要工作成绩以及未能完成任务的说明。
如本页空间不够，可用其它纸张。
干部自我评估总结40干部自我评估总结（续）目项影力召力响与号凝聚力量鼓士的能力组织与励气正确、适度授的能力权作能力协管理力度略能力战规划部了解的能力对组织内判力果力断与断掘有潜能的下的能力发层培有潜能的下的能力养层推展新技能的能力动组织学习与发用新知，助管理的能力运学习识辅个人品德个人品德/自律性：
自律性：
项目品德行为原则性全局观念廉洁自律事业心责任感工作精神协调相容企业文化理念自我分评非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%自我分评其他同干部相比与级别100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%非常秀优有待改进最高25%最低25%最高25%最低25%与其他同级别干部相比非常秀优有待改进领导素质自评：
41干部业绩考核表（用于年中、年末考核）干部业绩考核表（用于年中、年末考核）42干部业绩考核表干部业绩考核表姓名姓名部门部门职务职务任职时间任职时间优优（100-81）（100-81）良良（80-61）（80-61）中中（60-41）（60-41）差差（40-21）（40-21）权重权重
（2）资料来源资料来源打分
（1）*
（2）总分本人签名：
考核标准考核标准评分标准（评分标准
（1）干部综合素质测评表43姓名姓名部门部门职位职位任现职时间评分项目评分项目评分标准及评分栏评分标准及评分栏影响力与号召力高高低低有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量高高低低在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务高高低低有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段（如行政手段）高低有一定能力，但多情下不能使数况他人主服需动从并借用其方法它正确适度授权的能力高高低低对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性、效率等）高高低低能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理高高低低基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象高低只能做到部分限分、权划授和管理权协调能力高高低低在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务高高低低能够充分地与他人协作，有较
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