富士康公司发展战略.docx
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富士康公司发展战略
三、富士康的情况介绍
（一）富士康公司简介
1、 公司简介
富士康公司1974年创建于台湾，母公司是台湾鸿海精密工业公司。
富士康
在21世纪前经历了两阶段的发展：
第一个发展阶段是从初创时的1974年至1990年，为探索与立足的阶段；第二个发展阶段是由公司上市的1991年至2001年，为上市茁壮的阶段。
在这两个重要的成长阶段，为富士康树立了茁壮的根基，具备了挑战更高成长目标的条件。
富士康董事长郭台铭先生更明确的定义“从2002年开始，集团将迈向以科技创新为主轴的第三个成长阶段”。
在前两个阶段，富士康已在制造业行业占据了一席之地，并且布局好了亚美欧三大洲的制造版图。
在第三个发展阶段中，从2002年至今，富士康一直在把“制造的富士康”转型为“科技的富士康"，努力将自己变成为一家高科技服务公司。
富士康所经营的主要业务内容包括：
资讯业、通讯业、自动化设备业、光电业、精密机械业、汽车业与消费性电子业，有关之各种连接器、机壳、散热器、组装产品以及网路线缆装配等产品之制造、销售与服务。
目前产品范围可归纳为零组件、模组、系统组装产品。
富士康以中国大陆为中心，逐步建立起世界各地的国际化版图。
在中国各
地40多个城市建立了科技制造工业园区。
超过百万员工，拥有全球电子业顶级客户，专业从事各种计算机、通讯、消费性电子等产品研发制造。
富士康现是世界第一大代工企业，是中国的最大出口商，进出口总额占比是中国进出口总额的3.7%o富士康是富比士评出的全球财富五百强企业，2015年位居第31位。
现在富士康想借由丰富的生产和管理经验，积极改造工厂制造，投入技术研发，发展电子商务领域转型，紧跟知识与网络经济步伐，把富士康打造成科技服务型企业。
2、 公司经营现状
在2000年之后，富士康开始积极进行垂直整合，采取与一般由下游向上
游整合的不同的逆向整合模式，也达到了与国际EMS（ElectronicManufacturingServices）般的一次购足（OneStopShopping）方式，且由于富士康采取由自己负担时间掌控与存货成本的风险，虽然此做法是富士康在面对国际大厂的议价能力压力下，曾面临多次资金不足风险，但也因为高风险的策略，使富士康能持续获取订单。
到了2001年，富士康已成为台湾民营制造业第一大厂的龙头宝座，在这短短的快速成长期间，董事长郭台铭先生独具风格的领导，使富士康在研发与生产上具备了规模经济，并在全球市场上获得国际的认同。
富士康1991年上市时只是年营收23亿元台币，只有连接器一项产品的中小型企业，在1996年开始透过并购拓展营运规模，跨入机构件领域。
郭台铭在2000年、2005年两度调整定位来带动公司转型，十五年来透过并购布局，带动年营收自900亿元大增至4.48兆元台币。
富士康能实现跨越式发展，其独特之处来自由公司的核心竞争力建造。
第一独步提供，速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值，这的六大产品策略。
第二自创了电子件、零组件、模组，机光电垂直整合商业模式。
富士康就能提供全球最具竞争力的“总成本领先"的一站式解决方案给领导品牌厂商。
富士康的机光电垂直整合商业模式，简称eCMMS（electronicComponentModuleMoveandService）o由“自制零组件、零件模块化、快速物流”再加上E化的信息流链接全球客户，全面强化本身的竞争力。
富士康的eCMMS模式具有很大的弹性，以富士康擅长的零组件与模块设计相结合，以发挥快速且弹性的开模、组装工作的模式，并且把服务的范围从零组件，延伸到机械模块、电子模块、系统组装和测试，不但涵盖所有的计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）3C产品更进一步配合全球供应链，提供工程支持与服务。
富士康可以向客户提供任一零组件或模块，及成品组装等服务。
3C产业的上下游都可以成为富士康的客户，未来还可能进入汽车（Car）与各种智能卡（Card）等所谓5C产品市场。
富士康讲求低成本高质量，虽然原料可以节省的成本有限，借由eCMMS模式配合全球布局策略，富士康的营运的效率大大的提高，不但省下了别人所无法省下的营运成本，更借由服务的提供增加获利。
全面强化本身的竞争力。
在全球景气低迷之下，企业为降低企业成本、增加效率，有进行“委夕卜（Outsourcing）”的趋势。
富士康具有全球布局的制造与服务机能、经年累积的模具技术、以及和客户合作开发新产品的技术能力，和客户一起“JointDesign（共同设计）”、快速开发样品及进入量产，以中国为运筹和制造中心，快速地调兵遣将，在欧洲、美国设立据点，成立运作厂房，全球交货。
配合富士康独创地eCMMS模式再加上e化的信息流链接全球客户，富士康朝向全球专业代工大厂之路，已经完成策略布局。
富士康目前紧握上游关键零组件市场，正一步步往下游垂直整合。
从产业链来看，目前富士康是以代工制造为主，处在国际产业价值链的较低端。
以密集的劳动力来进行加工、组装环节，在全球的市场地位、产业结构及核心能力等方面，与先进的工业国的企业相比差距甚大，发展道路还很漫长。
向科技服务业转型，是富士康转型发展的重要战略。
目前，整个集团正在快速转型。
过去做工厂、发展技术，现在要发展贸易，重点是电子商务。
今后所有工厂走自动化、机械化的道路，减少人工的部分。
所以，现在要重点加强对技术和贸易的投入，已经开始在中国进行整体布局，配合国家整体发展战略，大力调结构，全力扩内需。
富士康在大力发展电子商务，利用电子商务直接把富士康的品牌、产品、服务卖给客户。
富士康正在加强创新、努力转型，把“贸・技.工”模式的“工”字早日用自动化智能设备取代，早日成为中国智能制造的领先企业。
富士康想变成一个集“工■技•贸”三合一于一体的国际企业。
（二）富士康存在的战略问题
富士康一直在用集中化战略，集中所有的资源配合苹果公司产品制造，给苹果公司和富士康公司同时带来了巨大成功，让富士康一直位于电子制造服务行业销售额的第一。
同时，富士康通过垂直整合，完整布局产业链上下游，为客户提供低价高质的服务。
富士康公司的现行的一体化战略就是成本领先战略的具体体现。
富士康现在主要集中在整个商业运作模式中代工制造环节，并以大客户为中心的集中化战略，在其他环节着墨太少，整体对抗风险的能力较弱。
此种运作方式与市场距离太远，造成与需求端脱节，跟不上市场变化和时代发展的步伐。
旧的战略具体表现在两方面，一是以规模经济为主轴的集中化战略，通过集中化采购和生产，做到“总成本领先，二是依靠人海战术和人口红利为基础的低成本代工策略，已运行多年。
但在当今的产业环境中，人力短缺，产品呈现多样化和个性化，商业模式变化多样，科技的发展影响产业的变革，让原来的发展模式经营越来越困难，巳不适合当今发展势态。
老旧的战略导致了一系列问题发生。
首先，原来的过度集中化战略，让公司面临极大风险，表现在以下两方面。
（1） 富士康公司业务较为单一。
高度集中于制造代工的业务，这种结构使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险。
在这两大外部因素之下，富士康原有在劳动密集型产业有比较优势，受到较大威胁。
“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，国外国内的对手企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。
加薪对代工企业盈利带来冲击，人力成本持续上升，导致经营利润下降；产品附加值低，利润微薄。
制造业者必须开始思考，如何为客户新增价值，并利用所有可支配的技术，迅速缔造新的价值，提高供应链的能见度，跨界更深入，管理端对端供应链，是降低供应链失败风险的最佳方式。
（2） 富士康公司客户较少。
客户过度集中在欧美几个大客户，富士康目前的业务是主要依靠着苹果这个大客户，与他一荣俱荣，苹果订单需求下降，导致销售额减少，毛利率下滑，受苹果产品需求低迷和代工市场竞争激烈的影响，富士康2015年第四季度利润出现了三年多来的首次下滑。
当前，富士康约50%的营收来自于苹果公司。
但苹果今年已发布了预警称，由于产品更新不吸引消费者，市场需求放缓，实行减产长期化，而且苹果有近20亿美元的库存成本积压需要消化，负效应也传导给供应链，包括采购量降低，并且开始对供应商进行压价，压价对象包括芯片、金属壳加工、电池、马达等供应商，据悉最高压价达到30%o加之苹果未来在印度市场的发展存在诸多不确定性，供应链策略的调整也存在诸多变数，这给富士康的未来带来的不确定性正在加大。
维持现况并无法带动成长，制造业者想在今日的环境中赢得市占率，必须与众不同。
许多业者开始专注于如何转战新的区域市场。
制造业者只有选择投入新的技术以期“把饼做大”，赢得更多的客户需求，或者诉诸激烈竞争以抢夺对手的市场版图。
再者，原始的低成本战略，也面临下面三方面的问题。
（1） 富士康组织方式较为传统，与市场衔接不紧密。
富士康仍以制造为核心来配置公司的各类资源，这种的陈旧的模式无法有效的响应产业链快速变化的要求。
另外，富士康传统的刚性制造系统无法满足消费者越来越个性化的需求。
即便富士康了解到了消费者的实际需求，但现行的制造模式会花费大量的调整时间和耗费高昂的成本，最后仍与市场的变化节奏脱节。
这样的模式也削弱公司的竞争力，不利于未来发展。
（2） 富士康大规模生产制造方式，以人工劳作为主，对工人的需求过度依赖，而现在人力短缺，招工困难。
企业内部自动化和信息化水平不足。
整体科技含量不高，进步提高的空间很大。
现有的一点规模优势，其他竞争对手很容易复制和赶超。
从而影响富士康的长远发展，长期的利益。
（3） 有强大竞争力和应用价值的核心技术储备不足，需要加大研发投入，掌握有价值的核心科技较少，比如半导体，显示，人工智能等等先进科技专利缺失。
这些技术会给现有的产业带来强大生命力和竞争力。
如果达到领先地位，那就设立较高的进入门坎，设置产业壁垒。
虽然富士康曾经取得了巨大成绩，在电子代工制造领域独占鳌头，但是在全球经济变化多端，产业变革突起，国家政策调整，资源成本上升等各种条件下，让富士康面临巨大的压力和极大的挑战。
（三）富士康战略调整的必要性
（1） 从生产手段看，富士康生产方式较为原始，还是主体依靠大规模的
工人来进行传统的生产制造。
而未来，随着信息技术的快速发展，推动了产品越来越智能化和数字化，让制造产品的全流程发生重大变革。
智能技术逐渐融入到产品的整个生命周期中，缩短了整个周期里各个环节之间的时间消耗，提升了运行效率，降低了成本；另一方面，在人力紧缺的当下，在生产中大力应用以机器人为首的智能设备，来提升制造企业的生产效率，降低企业的人力费用是重要手段。
（2） 从发展模式看，富士康现在主要提供传统电子产品生产制造，是原始单调得运作模式。
而当今商业模式发展为生态化是趋势，提供的多样化的服务，让价值链变得更长。
新的发展模式推动了全球制造业的革新和升级，为可持续发展提供力量，让单一的传统制造商转变成整体解决方案提供者。
让产品从企划开始到最后回收利用无缝连接，让企业获得更多或更高利润。
（3） 从组织方式看，富士康是传统的官僚体制。
在企业内部管理方面，以传统层级结构管理企业的内部运行，以串联结构运行，强调管理组织等级分明，强调权利，难于适应市场和企业的多样化需求。
要建立制造企业组织新的竞争力，必须要让内部组织变得更扁平化，要培养开放，协作和分享的新思维。
专业化和精细化是产业分工新要求，柔性化和创新化是生产组织必备条件。
（4） 从发展格局看，富士康过去十年的成功主要靠大客户和中国政策。
现在，
其中的大客户苹果看起来不是太妙，当单一客户不再能支起富士康半边天，富士康必须有新的选择。
而另一个支柱是中国政府，富士康过去十年的快速壮大，搭上的都是中国经济政策大浪潮，富士康遇上的是政府全力推动经济发展的机会，他卡到了一个提供大量就业机会的好位子，拿到的比别人更多的超额利润。
随着比较优势动态变化将重塑全球制造业版图。
随着劳动力和固定资源价格的上升影响了制造地域的分布变化。
随着中国人口红利的优势逐渐消失，制造业也从大批量制造转向个性化定制，许多企业开始把刚性制造系统进行变革和改进，加速转变成柔性生产系统，以便适应未来的制造业发展趋势。
中国经济发展走到转折点，这是众所周知的事。
国际产业链的变化正在进行之中。
富士康要继续在其中扮演好角色，就必须做出改变。
富士康依靠劳动力成本优势和规模经济的时代就要结束了。
因此必须发展核心技术能力和创新能力，建立属于自己新的竞争优势，企业才可以持续发展，在国际分工中获得更多利润。
因而富士康战略调整和优化迫在眉睫。
四、富士康的外部环境分析
（一）宏观环境
1、政治环境
当前中国政治稳定，产业政策大力推行升级转型。
“十三五”时期，中国将围绕结构深度调整、振兴实体经济，改造落后得传统产业，大力发展科创新力,绿色环保的新产业体系；同时，开展加快发展现代服务业行动，扩大服务业对外开放，优化服务业发展环境，推动传统制造业向高端先进服务也转变。
实施制造强国战略，推进工业强基工程，有利于传统制造业的升级改造。
这预示着中国将在“十三五”时期加快传统产业的优化升级，制造业与传统服务产业优化升级相关联的投资机会将会大幅增加。
富士康属于典型的传统制造业，正好赶上政策的变化，产业转型好时机。
中国在“十三五”时期，将着力推动技术攻关和质量提升，以高端制造为牵引加快发展新型制造业。
为实施制造强国战略，通过攻克一批核心技术以提升自主设计水平和系统集成能力。
另外，还将在高端制造中推广应用云计算、物联网、智能工业机器人等技术，增强高端制造的自动化、数字化和智能化水平。
通过推广应用先进制造系统和设备，提升智能化协同化制造的水平。
这不仅为跨国企业提供了巨大的高端需求市场，也为外资企业发挥资金、技术与管理优势，通过并购等方式参与中国传统制造向智能制造和服务制造转型带来机遇。
下图为中国制造业业务增速图。
图4-1制造业业务收入及增速
资料来源：
国家统计局
图4-2发达市场GDP增速
资料来源：
高盛银行
图4-3中国GDP增速
资料来源：
国家统计局
从上图可以看出美国和全球经济不会陷入衰退，这是形成2016年各种资产
类别观点的基础。
在这一基础上，预计全球经济将持续增长，全球GDP增速将与去年的水平相当，但下行风险将加大。
2016中国GDP同比增速6.7%,比2015年四季度的6.9%进一步走低。
尽
管对中国的2016年经济形势不太担心，但对中国的中长期前景持谨慎态度。
调查形成的基本观点是，在2010年的基础上，为实现至2020年GDP和人均GDP水平翻番的目标，中国领导人对增长的重视程度将超过改革。
预计，在未来的几年，投资水平将维持在高位，债务将继续快速增长，至2024年达GDP的300%.
图4-3中国产业经济发展分布趋势资料来源：
思想库报告
图4-4中国和日本人口对比
资料来源：
高盛银行
再看中国产业经济发展分布趋势图，中国目前为止农业、工业和服务业的增加值占比如上图显示，其中，第一产业农业占比依然保持下降的态势，中国经济的调整使得工业占比也显著下降下来了。
让服务业的份额超过了制造业。
当下超过制造业可能是由于特殊的原因和环境造成的。
根据“需求遵从论”，制造业是经济发展之本，服务业是附属在制造业上，是从属地位。
制造业的发展会带来服务业的扩张，深深影响着服务业。
“十三五”时期，中国经济发展的趋势更加明显，向形态更高级、分工更优化、结构更合理阶段演进。
随着经济发展从工业化初期的起飞阶段逐步迈向工业化中后期阶段，中国经济正在逐步转型，经济结构开始向中高端迈进。
2015年，中国第三产业增加值占GDP比重首次超过50%,已经成为经济增长最有力的拉动板块。
其中，生产性服务业近年增长尤为快速，年均增速达到15%以上，大大超过工业增长速度，2015年其增加值占GDP的比重已经接近20%。
与此同时，中国高技术产业发展迅速，2015年增长10.2%,大大超过工业增速，传统制造业占GDP比重逐步下降，而先进制造业占GDP比重则稳步上升，这一趋势正在强化。
由此，“十三五”时期，中国现代服务业和高技术产业发展前景广阔，这为外资企业拓宽投资领域，以及中国企业通过海外并购对接国内技术和市场需求，提供了更加宽广的空间。
制造业的发展新动向。
制造企业在不断寻求更廉价及更高效的生产过程中，导致许多企业从制造业中心如中国转移生产设施至其他国家。
据华尔街日报指，许多顶尖的供货商，已把其业务工场从亚洲国家转移至非洲市场。
制造业外流至其他国家包括美国、土耳其、越南和柬埔寨。
人民币贬值加上中国股市暴跌，引发了人们对中国的经济转移方向的问题。
中国工人从制造业转出至其他行业，以致国内的劳动力短缺，长此以往，中国未来作为世界领先出口国的地位将减低。
不断变化的价格和能源供应情况更需被加以考虑。
这便是为什么保持留意最新趋势的重要，也是保持灵活和对不断变化的生产战略保持开放的关键，尤其是宏观经济趋势，是公司发展的最关心议题。
富士康身居在世界经济大变革中，一定要认清经济发展的形势，配合经济结构调整的方向。
看到经济变革中的机遇。
改造粗放型的发展模式，转向节约型的发展方式。
为中国大力发展内需经济提供助力，也给自己带来机会。
提供多元化服务来迎接经济变革的挑战。
富士康要抓住世界和中国的经济转变时机，大力发展新型的制造模式，适应经济的变革。
3、社会文化环境
再看下中国的人力资源环境。
在2015年10月，中国政府放开了独生子女政策，因为中国考虑到人口红利在递减。
担心国家可能会未富先老。
到2050年，中国的老龄人口抚养比率很可能会增加到当前的三倍。
在为老年人提供关照的同时，中国人越来越关注抚养孩子的成本增长问题，对于放宽政策，有些人认为“放开力度太小，时间太晚”，能否助力经济增长还有待观察。
中国未来25年的劳动年龄人口预计每年将下降0.47%,而日本在1990年至2015年之间的下降速度为每年0.41%o加之中国的人口老龄化速度将与日本1990年以来的老龄化速度相近，因此加剧了劳动年龄人口数下降的负面影响。
全球制造业都趋向在拥有高技能、受过良好教育的工人的国家发展。
在全球制造业竞争力指数研究中，企业高官们一致将“人才”评为全球制造业竞争力最重要的驱动因素。
表明了高技能的人才可以对一个国家的整体竞争力产生强大的影响。
从上图排名所示，尽管中国和印度的毕业生数量庞大，不过在人才方面仍然有很大的改进余地。
虽然与全球其他国家相比，中国和印度从各自的教育系统中毕业的理工科人数和增长率方面均遥遥领先。
从全球视角来看，技术工人和工程师是雇主发现最难招聘的一些工种。
一些国家因为人口结构的不断变化面临这一
挑战。
例如，由于人口老龄化、正要退休的“婴儿潮一代”、先进制造业所需技能的变化以及行业的吸引力，中国正面临着严重的制造业工人短缺的挑战。
全球来看，发达经济体在教育上的花费占整体GDP的百分比会更高，证明在培养技能
图4-5中国人口老龄化趋势资料来源：
高盛银行
200丑A2O1均:
理工科毕业生人幼（以干人it）
图4-6 理工科毕业生人数
资料来源‘高盛银行
图4-；2015fflX困雄度
资料来源：
万宝盛华集团
熟练的劳动力的过程中教育是多么重要，而对人才的投资即是对制造业竞争力真正的投资。
下图显示了2015全球的招工难易程度。
随着全球化步伐的推进，人们对消费品的需求和消费习惯都有很大的改变。
首先，大众对产品的需求越来越多样化和个性化。
希望产品越来越智能化。
人们也开始重视生态环保，所以，对要消费的产品是否绿色，可回收利用都有要求的。
再次，互联网的快速发展，使得人们的消费行为和习惯的改变，当代年轻人都喜欢网络购物，并及时给出自己对产品的反馈和评价。
这样，供给方可以快速有效的得到市场的响应。
做出快速的产品决策。
使得供需相匹配。
互联网提升了整个社会的运行效率。
所以，科学技术的发展推动着社会文化环境的改进。
作为产品供给方的富士康，必须与时共进，才能满足客户的需求。
社会的进步和经济的发展，促进了人们就业方式和工作职业取向改变，让人们更注重生活质量。
富士康的发展历程正是验证了这样的演变。
富士康的大部分员工都是大中华地区的人。
因此，在文化和沟通上，都极其方便和通畅。
中国政府在改革之初，为投资者提供了好的政策和稳定的社会环境。
当时大陆有大量的廉价劳动力，他们为富士康的快速发展奠定料坚实基础。
他们要求少，勤劳守纪律。
和富士康强调执行力的企业文化不谋而合。
然而，当今90后成为了劳动力的主力军。
他们的价值观、人生观、世界观与上辈截然相反，他们追求个性和自由。
不愿被工厂的规章所束缚。
因此，在管理方式上面临极大挑战。
公司需要面对这一变化，及时做出相应调整。
中国的科技公司迅猛发展，对高级人才需求猛增，待遇和福利现已超过富士康，让富士康在求才方面遇到困难。
随着中国的经济和社会的快速发展，后续这种状况将不能持续下去，必须寻找新的解决之道。
4、技术环境
世界发达工业国家正在大力发展高端制造业。
他们打造以科技创新为重要方向的新的制造体系，给本国制造业建立新的竞争优势。
纵览全球，虽然智能制造总体而言尚处于萌芽和实验阶段，但发达国家政府均将此列入国家发展计划，大力推动实施。
智能制造已经成为发达国家产业升级的焦点。
下图市是全球三大经济体对先进制造技术的重要性的排名。
表4-1先进制造技术重要性排名图
依料来源：
德勤有限公司
2014年10月，美国的AMP指导委员会发布了《振兴美国先进制造业》。
这些计划旨在依托新一代信息技术、新材料技术、新能源技术，在美国加快发展以先进传感器、工业机器人、先进制造测试设备为代表的智能制造。
英国于2013年发布《英国工业2050战略》。
在第一次工业革命时，制造业让英国的经济繁荣了300年的。
但在1980年英国停止了发展工业化的步伐，集中精力发展金融、数字创意等高端服务产业。
这让英国的经济发展变得缓慢，失去了第一强国的地位。
因此，英国2050战略就是发展智能制造。
重点在人才的培养和基地的布建。
重新让英国在世界市场上占据重要位置。
德国针对来自亚洲制造业的竞争威胁和美国的“先进制造业”发展，提出了“工业4.0”计划，期望充分发挥德国在制造业的现有优势，以确保德国制造业的未来。
德国依托其在工业过程中广泛应用的信息和通信技术、强大的机械和装备制造业、在嵌入式系统和自动化工程方面的高技术水平和全球市场的领导地位，通过“工业4.0”计划的实施正在进一步巩固全球领先生产制造基地、生产设备供应商和IT业务解决方案供应商的地位。
近年来，中国对智能制造的发展也越来越重视，越来越多的研究项目成立，研究资金也大幅增长。
中国版工业4.0规划——《中国制造业发展纲要2025》也在去年发布。
规划将智能制造作为我国工业升级抓手，强化工业基础能力。
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图4-8竞争力和出口SL排名资料来源，德勤有限公司
从上图来看，高端技术密集型出口比例较
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