大学课程《企业全面预算管理实务与案例解析（第2版）：从预算编制、流程控制到结果考评》教学PPT课件：第8章 全面预算执行中的控制与调整.pptx

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需要修正的预算第第88章章全面预算执行中的控全面预算执行中的控制与调整制与调整阅读提示全面预算执行中的控制与调整8.1全面预算的执行8.2全面预算的控制8.3全面预算的调整8.3.1全面预算调整的原则8.3.2全面预算调整的程序8.3.3全面预算调整的形式8.3.4财务预警系统8.2.1全面预算控制的目的和基本要素8.2.2全面预算监控的范围和主体8.2.3全面预算监控的程序和原则8.2.4全面预算监控的模式8.2.5经营预算控制8.2.6资本预算控制8.2.7现金预算控制8.2.8全面预算环节的监控8.1.1全面预算执行的准备8.1.2全面预算执行的组织设置8.1.3全面预算执行的保障体系8.1.4全面预算执行的事中监督8.1.5全面预算执行报告的形式与要求8.1.6全面预算仲裁制度8.1.3全面预算执行的保障体系8.1全面预算的执行8.1.1全面预算执行的准备8.1.2全面预算执行的组织设置8.1.6全面预算仲裁制度8.1.4全面预算执行的事中监督8.1.5全面预算执行报告的形式与要求8.1.18.1.1全面全面预算算执行的准行的准备企业在编制完全面预算进入执行环节前，还需要做好准备工作，按步骤实施，确保预算的有序执行以及预算体系良好运转。

1预算的审查通过预算要经过专门的全面预算管理委员会或由董事会授权的机构审查通过后方可执行。

全面预算管理委员会作为企业预算体系的最高管理机构，需要承担审查财务预算、主要业务预算合理性和整体利益协调性的责任。

2预算的分解下达

（1）分解各预算执行单位要将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

（2）下达在将预算分解之后，企业要针对不同部门下达各自的预算。

通常，企业完整的总预算仅限于分发给企业高级管理人员以及经高级管理人员授权的其他人员。

（3）预算的讲解企业员工必须充分了解预算编制的依据和原理，明确自己在预算执行中的任务，这样才能保证预算执行到位。

8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置企业活动是一种有组织的活动，是一个较为复杂的运行系统。

要想保证企业活动的有序进行，企业就必须建立责任系统，即划分责任单位，建立责任中心，明确各责任中心的职责与权利，并对各责任中心进行考核。

责任中心根据不同的控制范围和责任对象的特点，可分为：

利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置1.利润中心利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。

利润中心的责任人既能控制其成本，又能控制其收入，但不能控制投资活动。

与成本中心相比，利润中心具有更大的自主经营权。

利润中心的类型利润中心可以是自然形成的，也可以是人为设定的。

自然利润中心。

自然利润中心一般直接向企业外部市场销售产品、提供劳务，以获取利润。

人为利润中心。

人为利润中心是通过将产品或劳务按照确定的内部转移价格“销售”给本企业生产部门或销售部门，以获取收入而形成的。

从这个意义上说，任何一个成本中心均可通过对其产品确定一个内部价格而成为人为利润中心。

建立利润中心的条件企业要建立利润中心，必须具备一些条件，主要有下图所示的五大类。

利润中心常用的考核指标利润中心常用的考核指标主要有：

边际贡献（销售收入-变动成本）；部门利润。

上述考核指标具有四种表现形式：

部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献及公司税前利润。

8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置2.收入中心收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。

收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是只对收入承担经济责任，不对成本负责，因此对收入中心只考核其收入实现情况。

此类责任中心一般是创造收入的部门。

收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责。

管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售人员佣金等。

管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。

8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置3.费用中心优点是既可以控制费用，又可以提供最佳的服务质量；缺点是不易衡量绩效。

费用中心主要有两种类型：

固定费用中心和随机费用中心。

（1）固定费用是指那些有必要理由的正常支出。

（2）随机费用也称管理费，其合理的限度是管理者在一定条件下做出的判断。

如果费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是随机费用中心。

8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置4.成本中心成本中心是指责任人只对其责任区域内发生的成本负责的责任中心。

成本中心是成本发生的单位，一般没有收入或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资。

成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。

对成本中心的考核主要针对其成本和费用。

（1）成本中心与费用中心的比较

（2）成本中心的分类（3）考核指标（4）成本分类4.成本中心成本中心与费用中心的比较成本中心主要负责对具体的产品以及生产产品所需各种要素的投入量进行合理预估。

例如，生产某种零件的班组、生产某种产品的车间等，都可以作为标准成本中心，因为其产出数量可以明确计量，对所生产的产品可以判定原材料、直接人工、间接制造费用等的相应标准。

费用中心是指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量或投入与产出之间没有密切联系的成本中心。

一般来说，行政管理、科研开发、广告宣传等服务性部门应列为费用中心。

费用中心的实际成本可以准确计算，但却难以根据其投入与产出的数量来判定其支出是否有效、工作成绩是优是劣，因此也就不容易对无效开支进行有效控制。

4.成本中心成本中心的分类成本中心可以划分为两类：

基本成本中心与复合成本中心。

基本成本中心是最基层的成本中心，它没有下属成本中心，不能进一步分解。

复合成本中心则下设若干个下属成本中心，并对其下属成本中心发生的成本负责。

4.成本中心考核指标成本中心的主要考核指标是责任成本。

责任成本与传统的产品成本有所不同。

产品成本以产品为成本计算对象，而责任成本则以责任中心为成本计算对象，凡应由某责任中心负责的成本，都应计为该责任中心的责任成本。

在计算责任成本时，应先区分可控成本与不可控成本。

可控成本是指在特定时期内，特定责任中心的责任人可以直接控制其发生的那部分成本。

成本可控与否要针对特定的时期和特定的责任人，离开这两个条件就会失去实际意义。

例如，一项成本对于甲成本中心来说是不可控成本，但却可能是乙成本中心的可控成本。

4.成本中心成本分类8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置5.投资中心投资中心是责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心。

它比利润中心层次更高，投资中心拥有投资决策权和经营决策权。

投资中心的责任人既能控制责任中心的成本和收入，也能控制所掌握的资产。

企业本身就可以作为一个投资中心。

（1）考核指标

（2）投资中心与利润中心的联系及区别5.投资中心考核指标投资中心通常以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准，典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济增加值。

主要考核指标及计算公式如下：

投投资报酬率（酬率（ROIROI）=利利润投投资额100%100%剩余收益利剩余收益利润-投投资额预期最低投期最低投资报酬率酬率现金回收率金回收率=经营活活动净现金流量金流量投投资额100%100%经济增加增加值（EVAEVA）=税后税后营业净利利润-资本本总成本成本5.投资中心投资中心与利润中心的联系及区别投资中心与利润中心联系紧密。

投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。

利润中心没有投资决策权，需要在企业确定投资方向后组织具体的经营；而投资中心则具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或削减生产能力。

根据事业部结构和控股公司结构的不同特点，投资中心的确定方式如下图所示。

5.投资中心什么是经济增加值什么是经济增加值从算术角度来说，经济增加值等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。

经济增加值是对真正“经济”利润的评价，或者说，它是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。

8.1.28.1.2全面全面预算算执行的行的组织设置置6.责任中心的比较责任中心的比较如下表所示。

8.1.38.1.3全面全面预算算执行的保障体系行的保障体系1.恰当的企业愿景描述企业必须有经营宗旨与使命的明确界定。

也就是说，必须明确本企业目前的经营性质，以及未来的发展目标。

经营宗旨和使命是企业确定策略、计划及工作配置的基础。

企业愿景描述与分析通常借助SWOT分析法进行，如下图所示。

8.1.38.1.3全面全面预算算执行的保障体系行的保障体系2.良好的企业文化氛围企业文化是在企业生产、组织运行中，由于部门和员工之间的沟通协作，在潜移默化之间逐渐形成的一种普遍的行为规则和信条。

良好的企业文化可以发挥巨大的感染力、凝聚力和向心力的作用，使全体员工都能围绕实现企业的目标而努力。

良好的企业文化氛围的一大优势是可以调动全员参与，使全体员工都能主动参与预算的编制与控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。

此外，在某种程度上，良好的企业文化也可以减少因管理者和企业员工之间的矛盾所带来的负面影响，从而有利于企业做出改善管理的决策。

3.健全的全面预算管理制度体系全面预算管理制度体系是全面预算管理工作的“根本大法”，对全面预算的实行起着指导、约束和控制作用。

8.1.48.1.4全面全面预算算执行的事中行的事中监督督1.监督预算的贯彻执行情况

（1）预算是否落实预算方案经全面预算管理委员会审批下达后，要采取必要的手段加以贯彻落实。

这时预算监督的重点是：

各部门是否采取了相应的落实措施，责任预算与总预算是否协调，是否有擅自改变预算的行为。

如果发现预算落实不到位，应及时纠正。

（2）预算执行是否全面按照预算目标全面考核、检查责任单位的各项经济活动，判断是否全面完成预算任务，如发现预算执行不够全面，应及时督促有关责任单位加以纠正。

（3）执行是否均衡企业各部门应合理控制采购、生产和销售的进度，均衡地完成预算各项要求。

预算监督的重点是，按月考核各部门完成预算的均衡率，分析预算执行实绩与平均完成程度的偏离系数，判断各部门执行预算的均衡情况。

若发现均衡率很差，则应提醒相关方加以改正。

8.1.48.1.4全面全面预算算执行的事中行的事中监督督2.监督预算执行中出现的问题和解决问题的途径企业在执行预算过程中，由于主观和客观的原因，经常会出现一些矛盾和背离预算的现象。

对此，企业应及时发现问题并解决问题。

预算监督要先检查产生矛盾和问题的原因，分析是因企业或部门违反预算要求、各部门间相互不协调，或管理不善、决策失误等主观原因造成的，还是因协作企业不履行合同、国家政策调整、市场环境发生变化、自然灾害等客观原因造成的。

对于前一种情况，企业应追究责任，限期改正；对于后一种情况，企业应督促相关部门采取应对措施。

问题解决后，预算监督应重点检查解决问题的途径是否合理，一旦发现有不正当的行为，要责令并监督相关部门及时改正。

3.监督预算的调整预算在必要时可以调整，但不能随意进行。

预算监督要检查调整预算的理由是否充分，有无隐瞒、虚报、造假的行为；检查调整预算的幅度是否恰当，有无故意夸大困难、隐藏潜力、抬高限额预算指标的行为；检查调整预算的时间是否适宜，有无故意造成未完成预算指标的事实，从而迫使企业主管部门允许在年底修改预算的行为。

8.1.48.1.4全面全面预算算执行的事中行的事中监督督4.监督预算的完成情况预算期结束时，监督部门要对预算完成结果进行全面考察和综合评价，全面检查预算指标的完成情况。

对完成预算的部门和个人，要予以奖励；对没有完成预算的部门或个人，则要追究责任，提出批评或予以惩罚。

需要注意的是，企业预算的事中监督应突破单一的企业财务监督，与建立贯穿企业各责任主体的激励和约束机制相配合，以科学的经济核算为手段，以加强企业全面预算管理系统的建立为基点，进行全面的经济监督。

8.1.58.1.5全面全面预算算执行行报告的形式与要求告的形式与要求1.全面预算执行报告的基本形式全面预算执行报告是对各责任中心执行预算情况的系统概括和总结。

全面预算执行报告可采用定期书面报告、临时书面报告、例会和临时碰头会等形式。

临时书面报告和临时碰头会主要在发生突发性、非常性事件时采用，通常是一经发生，随时报告，及时解决。

例会则应根据企业的具体情况做出制度安排。

8.1.58.1.5全面全面预算算执行行报告的形式与要求告的形式与要求2.全面预算执行报告的基本要求由于各责任中心是按层级设置的，因此预算反馈报告也应自下而上，从最基层的成本中心逐级向上报送，直至最高预算管理机构。

在每一层级的反馈报告中，除基层只有本身的可控成本费用说明外，其他层级都应说明本身的可控成本和下属责任中心转来的责任成本，这样就形成了一条连锁责任链。

需要指出的是，预算反馈报告的内容与格式应与预算编制表格相对应，反馈的频率视具体情况而定。

8.1.68.1.6全面全面预算仲裁制度算仲裁制度在实施预算管理的过程中，各预算执行主体之间难免会产生一些权、责、利方面的纠纷，因而要求企业组织一定的机构和人员，对这些纠纷进行裁决，这就是所谓的内部仲裁。

内部仲裁程序分调解和裁决两个阶段。

由于内部仲裁具有严肃性和权威性，为了分清经济责任，维护单位的整体利益，内部仲裁必须坚持下列原则。

（1）公正原则。

各预算执行主体均是单位内部的责任实体，只有依靠它们的共向努力，才能实现单位的经营目标。

（2）整体利益高于局部利益原则。

局部利益均应以整体利益为重，决不允许为了局部利益而牺牲整体利益的事情发生。

（3）群策群力原则。

内部纠纷源于内部，依靠群众的智慧和力量，深入实际调查研究，有利于纠纷的顺利解决。

8.2全面预算的控制8.2.8全面预算环节的监控8.2.4全面预算监控的模式8.2.3全面预算监控的程序和原则8.2.1全面预算控制的目的和基本要素8.2.2全面预算监控的范围和主体8.2.7现金预算控制8.2.5经营预算控制8.2.6资本预算控制8.2.18.2.1全面全面预算控制的目的和基本要素算控制的目的和基本要素1.控制的主要目的预算作业程序包括预算规划、预算编制、预算执行和预算控制，其中预算控制的主要目的在于：

（1）确认作业最终的结果与既定的预算目标相符合（事后控制）；

（2）随时提供信息，便于及时修正错误（事中控制）。

一般可将预算控制分为两类，即管理控制与作业控制。

8.2.18.2.1全面全面预算控制的目的和基本要素算控制的目的和基本要素2.控制的基本要素

（1）订立的标准或比较基础。

（2）实际与标准或比较基础的比较，即衡量绩效。

（3）采取纠正行动，即进行差异分析。

8.2.28.2.2全面全面预算算监控的范控的范围和主体和主体在全面预算执行的过程中，为了纠正实际执行情况与事先预算发生的偏离，保证企业按照既定的预算目标运行，需要对预算执行的过程进行日常监督与控制，否则预算就会流于形式，失去控制力。

1.全面预算监控的范围2.全面预算监控的主体8.2.28.2.2全面全面预算算监控的范控的范围和主体和主体1.全面预算监控的范围全面预算监控的范围十分广泛，主要可以从以下几个层面来实施：

第一，从预算的内容来看，全面预算监控范围应当包括投资活动预算的监控、融资活动预算的监控、营业活动预算的监控、现金流量预算的监控、财务状况预算的监控和经营成果预算的监控；第二，从预算的管理环节来看，全面预算监控范围应包括所有管理环节的监控，从预算的编制、执行、调整到预算的考评和奖惩，各个环节都需要实施监控；第三，从预算实施的部门来看，全面预算监控范围应包括企业的各责任中心和各职能部门。

8.2.28.2.2全面全面预算算监控的范控的范围和主体和主体2.全面预算监控的主体全面预算监控的主体是全面预算监控的组织者和实施者，是实施预算监控职能的机构。

全面预算监控主体的职责主要有以下几点：

第一，检查各责任单位预算执行情况，对不符合预算要求的费用，一律不得随意开支；第二，对责任单位因环境变化或其他原因导致的预算调整方案进行审核，并报上级监控主体或企业预算管理委员会批准；第三，收集有关已执行预算的责任单位的运行情况，为下一个预算期间提供制定依据。

8.2.38.2.3全面全面预算算监控的程序和原控的程序和原则1.全面预算监控的程序一个完整的预算监控程序，应当是从预算目标的确定开始的，包括确定预算目标并编制预算，责任落实，业绩报告与差异分析，业绩考评与奖惩措施等，这是一个系统化的过程。

（1）确定预算目标并编制预算

（2）责任落实（3）业绩报告与差异分析（4）业绩考评与奖惩措施8.2.38.2.3全面全面预算算监控的程序和原控的程序和原则2.全面预算监控的原则

（1）适时控制原则适时控制是指能够及时发现并及时纠正预算活动的偏差。

（2）适度控制原则适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

（3）重点控制原则全面预算管理工作的内容极为庞杂，企业没有必要事无巨细地进行全面控制。

（4）弹性控制原则弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应当具有一定的灵活性或弹性，从而应对复杂的环境变化。

8.2.48.2.4全面全面预算算监控的模式控的模式1.根据全面预算监控力度分类从全面预算监控的力度来看，有预算紧控制和预算松控制两种模式。

（11）预算算紧控制控制预算紧控制，即严格依据全面预算的完成程度来考评相关责任人的业绩。

基本理念：

为员工确定具体的短期目标，使其工作更有效率。

特点：

关注预算具体项目的细节；不允许偏离预算目标；高层管理者重视与预算相关事项的交流，强调全面预算目标的实现。

好处：

能从一定程度上防止企业管理者浪费和低效率工作，促使管理者不断增强节约和高效工作意识；持续的压力能够促使企业管理者寻找新的方法，改善企业现有的经营状况，通过实施新的措施来实现预算目标。

8.2.48.2.4全面全面预算算监控的模式控的模式1.根据全面预算监控力度分类

（2）预算松控制预算松控制是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，如欧洲一些大公司实施的“超越预算”模式。

所谓“超越预算”，确切地说应该是超越预算紧控制。

实行松控制的评价标准较为灵活，预算主要用作联络和计划的工具，并不被看作对预算执行者的约束和评价标准。

随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以随时修改。

预算松控制的主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和个人转向组织外部的环境变量。

8.2.48.2.4全面全面预算算监控的模式控的模式2.根据全面预算监控的形式分类从全面预算监控的形式来看，有外部监控和内部监控两种模式。

（1）外部监控外部监控是指预算执行过程中上级对下级的监控。

外部监控的措施一般有以下两项。

规章和条例，即对组织行为期望要求和员工的工作状态的表述。

一般情况下，每个预算管理系统都会有相应的书面规章和条例制度。

产出监控，即将监控集中在业务结果，使员工慎重考虑应该如何完成任务。

产出监控主要是通过财务监控来实现的，如通过监控收入取得和成本发生来保证最终的财务成果。

（2）内部监控内部监控是指每一个责任单位对自身预算执行过程的监控，它是预算监控的主要形式之一。

内部监控的优点是：

在预算编制过程中，各级预算责任部门和相应员工都有参与，在预算执行之前他们对预算就已经心中有数了，这样有利于在预算执行过程中发挥其主观能动性。

8.2.58.2.5经营预算控制算控制1.销售预算控制因为在销售预算中最重要的部分是销售收入的实现，所以控制目标应该集中于销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。

（1）将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责。

（2）建立销售预算完成计划时间进度表，随时检查预算完成情况。

（3）建立有效的预算评估程序，对每一阶段的预算执行情况进行评价。

另外，在销售预算中还应涉及对产品期初、期末存货的考虑。

8.2.58.2.5经营预算控制算控制2.生产预算控制

（1）产量预算控制指导原则：

确定每项或每类产品的标准存货周转率；利用每项或每类产品的标准存货周转率和销售预测值来决定存货数量的增减；预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量。

（2）直接材料预算控制目的：

一是关于直接材料存货的，通过预算控制使相关人员能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料；二是关于直接材料消耗的，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围之内。

（3）直接人工预算控制可以从控制人工标准和员工人数（控制工资费用总额）以及监督劳动生产率两个角度着手。

（4）制造费用预算控制制造费用预算控制的基本原则是区分可控因素可控因素和不可控因素不可控因素。

8.2.58.2.5经营预算控制算控制3.成本、费用预算控制

（1）成本预算控制成本预算是对直接材料、直接人工和制造费用预算的总结概括，因此成本预算控制是站在一个更高的角度对产品成本进行总的监督，而不是分项目的详细控制。

（2）销售费用预算控制销售费用可分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法各不相同。

变动销售费用是指与产品销售数量成正比例变动的费用，如销售佣金、包装费等。

对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。

固定销售费用是指与产品销售数量没有直接关系的销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。

由于固定销售费用与销售数量没有直接关系，所以控制的时候以总额控制为主。

（3）管理费用预算控制管理费用预算由许多明细项目组成，对不同项目的费用应采用不同的控制方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。

8.2.68.2.6资本本预算控制算控制企业对资本预算不能仅考虑尽量压缩支出，还应该考虑战略成本。

所谓战略成本，是指那些能使企业获得价值创造和核心竞争力的成本。

资本预算的控制分为以下三个阶段。

1.资本支出项目的授权对主要的资本支出项目，需要最高管理者批准，批准的形式可以是正式或非正式的通知。

2.资本支出项目进行中的支出控制每个资本支出项目的进展情况报告，报告应包括的项目有以下几项。

（1）成本项目。

在成本项目中，应列明资本支出项目的预算金额、到报告期为止的累计支出和尚需支付的待付款项、预算中未使用的金额、已经超过或低于确定支出的数额。

（2）收入项目。

如果资本支出项目投入后马上就可以产生收益或在报告期内产生了收入，那么应在报告中列明收入数额、收入取得的原因和方式等。

（3）进度报告。

在进度报告中，需要说明项目开始日期、预计进度表、实际进展程度和项目预计完成尚需的时间。

（4）其他需要说明的情况。

没有包括在上述三个项目中但又比较重要的问题可以放在这个项目中，如项目的质量、一些事先未预想到的问题等。

3.资本支出项目完成后的记录与归档资本支出项目完成后，关于该项目的档案资料也记录完毕。

实际情况、预算情况以及两者的对比、分析、解决情况，项目的验收和试运行情况等都包括在内。

8.2.78.2.7现金金预算控制算控制通过对各项预算的控制，预计利润表和预计资产负债表的编制已经得到了较好的保证，但还需要对现金进行专门的管理控制。

良好的现金控制制度是非常重要的，因为现金的多余和不足，特别是不足，将给企业带来的潜在影响是难以估计的。

1.避免现金不足的方法2.对现金预算进行控制的方法8.2.78.2.7现金金预算控制算控制1.避免现金不足的方法实际现金收支与预算收支的差异是一定存在的。

企业为了缩小差异，避免出现现金不足的情况，可以采取以下措施：

（1）加强应收账款的催收力度；

（2）减少付现费用；（3）延迟