精益管理.docx
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精益管理
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精益管理
5S精益管理5s精益管理活动强调的最主要两方面首先是地、物的明朗化：
即是以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚、明明白白，其次强调的是人的规范化，即每个员工做事非常用心、非常严谨，各项工作都能做的很到位
目录
概况
什么是精益管理
精益管理的内涵
精益管理的思想
由顾客确定产品价值结构
变“成批移动”为“单件流动”
生产由顾客拉动
消除产业价值链的muda
精益管理带给企业的益处
我国企业的精益管理推行
1．革新观念，树立精益意识。
2．加强对精益思维的学习和研究。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
图书《现场精细化管理（图解版）》简介
图书简介
作者简介
精益管理案例：
仓储作业优化
1.优化目标
2.优化原则
3.优化思路
4.优化方法
5.优化流程
6.优化结果评价
精益管理下的成本管控
精益生产概述
精益管理的意义
BPM与精益管理
精益管理的主要内容和特点
[讲师介绍]
[课程大纲]
图书信息
内容简介
图书目录
概况
什么是精益管理
精益管理的内涵
精益管理的思想
由顾客确定产品价值结构
变“成批移动”为“单件流动”
生产由顾客拉动
消除产业价值链的muda
精益管理带给企业的益处
我国企业的精益管理推行
1．革新观念，树立精益意识。
2．加强对精益思维的学习和研究。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
图书《现场精细化管理（图解版）》简介
图书简介
作者简介
精益管理案例：
仓储作业优化
1.优化目标
2.优化原则
3.优化思路
4.优化方法
5.优化流程
6.优化结果评价
精益管理下的成本管控
精益生产概述
精益管理的意义
BPM与精益管理
精益管理的主要内容和特点
[讲师介绍]
[课程大纲]
图书信息
内容简介
图书目录
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编辑本段概况
什么是精益管理
精益管理源于精益生产。
精益生产（LP—LeanProduction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
编辑本段精益管理的内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：
企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：
错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
编辑本段精益管理的思想
由顾客确定产品价值结构
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。
产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。
如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。
这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。
其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。
企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。
这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。
当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。
精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
变“成批移动”为“单件流动”
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。
成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。
在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备（作业台）合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。
在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。
在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。
不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。
这有助于消除不良品。
更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。
由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
生产由顾客拉动
1．推动式生产与拉动式生产。
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。
在此方式中物流和信息流基本上是分离的。
整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客（或工序）提出要求之前，上游企业（或工序）不能进行产品生产或提供服务。
拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。
每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。
整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pul1）方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。
如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。
一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。
这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。
当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
消除产业价值链的muda
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。
这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。
形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
1、产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。
物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
2．消除产业价值链中的muda。
在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。
产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：
（1）有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途（为一型muda）。
（2）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型muda）。
实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
（1）库存的muda。
由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。
（2）过量加工余量的muda。
如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
（3）价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。
具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
（4）流通中的muda。
由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。
要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。
编辑本段精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：
库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。
同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
编辑本段我国企业的精益管理推行
推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。
首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。
一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。
其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。
在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。
运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。
第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。
我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1．革新观念，树立精益意识。
我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。
革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
2．加强对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心。
西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。
我国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。
精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。
只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。
编辑本段图书《现场精细化管理（图解版）》简介
图书简介
本书作者：
宋文强
现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：
人、机、料、法、环。
现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：
Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？
通过现场精细化管理。
5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；
TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；
动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；
OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；
精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。
这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。
为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张图片与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。
作者简介
作者宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。
著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。
班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。
毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。
在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。
作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。
编辑本段精益管理案例：
仓储作业优化
1.优化目标
要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。
2.优化原则
以客户需求为中心。
客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。
价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。
当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。
准时。
电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。
货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。
而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。
仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。
准确。
准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
快速。
竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。
前者取决于仓储系统的功能和流程。
当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。
后者包括：
作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。
降低成本、提高效率。
仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。
系统集成。
仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。
精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：
设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。
信息化。
仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。
电子化的信息便于传递、存贮和统计。
此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。
3.优化思路
优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。
4.优化方法
根据上文的思路，可查找到浪费的所在。
下一步工作就是如何实施具体优化了。
具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化。
5.优化流程
根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。
6.优化结果评价
将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化，如表2所示（以XX直接入库为例）。
优化前后各项指标对比
指标
优化前
优化后
仓储工具利用率
60%
100%
搬运过程仓具损坏率
5‰
1‰
信息传递
缺少途径，传递失真，不及时
传递准确，及时
平均出/入库速度
15分钟
7分钟
仓库保管员工作态度
不积极
主动
根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。
编辑本段精益管理下的成本管控
美国天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的汽车悬挂系统和排气系统及产品的制造商和供应商，在全球拥有18000多名员工，80多家制造厂以及14个研发中心，遍布于一百多个国家。
位于上海的天纳克中国公司作为亚太区总部，管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心，天纳克陵川（重庆）排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表企业之一，它由天纳克和成都陵川特种工业有限责任公司共同投资组建，是一家专业设计、开发、生产和销售汽车排气系统的合资公司。
“天纳克陵川在重庆经营4年来，营业额从最初的500万美金增长到现在的1500多万美金。
能在竞争日益激烈的市场中不断胜出，成本控制是我们所有工作中的重中之重。
”天纳克陵川总经理庞雪峰介绍说，“从激烈的竞争看来，原材料成本可以再下降的空间几乎没有。
因此天纳克陵川现在考虑更多的是降低物流和其他管理成本。
”
作为一家强调精益管理的外资公司，天纳克非常注意控制生产中的七种浪费，包括过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待、不必要的动作等等，企业希望在经营活动全过程中，最大限度地降低浪费。
为此，天纳克全球总部给下属的每家公司都下达了考核指标，涵盖利润率、销售额、净利、人均销售额、成本、新项目的状态等多项内容，并要求公司的毛利必须维持在15%以上。
为了达到15%的毛利，天纳克陵川把需要向亚太区总部汇报的12项指标，分解细化到各部门，衍生出100多个指标。
通过这100多个指标，天纳克陵川将成本管理落到了实处，对采购、库存、生产、销售、人力等环节进行了全面管控。
在精益管理思想的指导下，天纳克陵川将独具特色的“3+1”计划管理体系融入到金蝶K/3ERP系统中。
天纳克陵川计划管理体系中的“3”形成了月、周、日的三段式分解，包括了每月的进口材料计划和备料计划，每周的备料计划，每天的生产计划、材料送货计划。
天纳克陵川通过主生产计划（MPS）的运算，为供应商规划近期产能、确认采购计划提供了参考依据。
在采购环节，天纳克陵川通过采购管理模块优化了采购流程，结合系统的价格管理功能，对采购成本形成了有效控制。
供应商则可以根据天纳克陵川提供的备货计划来安排生产，将作为原材料的零部件放在天纳克陵川指定的物流中心，以满足天纳克陵川的生产需求。
同时，供应商还可以根据天纳克陵川的日生产计划、日材料送货计划来指导每天的生产和送货。
完整的计划管理体系使天纳克陵川原材料库存储备量非常合理，有效降低了供应链的物流成本。
“通过实时高效的计划系统，材料的库存周转率已经降到一天以内。
”庞雪峰认为，“零库存”管理极大降低库存和生产成本，使得企业的物流、生产计划适应变化的能力更强、更可控，满足了企业精益管理对物流、生产基础管理的需要。
同时，为了加快与整车厂之间的数据协同，天纳克陵川在金蝶的帮助下将全面启用与长安福特公司的EDI（电子数据交换）接口，用于与福特的生产计划、物流信息、生产数据的交互。
数据接口的使用，使天纳克陵川导出福特订货计划的时间从平均1小时缩短到几分钟，大幅提高了数据的及时性和准确性，降低了运营成本。
此后，天纳克陵川根据生产现场的管理模式，实现电子看板的管理。
在金蝶K/3ERP系统中，任何一个流程发生变动，将根据电子看板设定的刷新频率而更新数据。
通过电子看板，可以实时监控业务流程、加快生产现场物流流转、监控产品质量等，并能生成某时间段内的产品合格率及不良率[1][2]等指标，为生产计划的制定和成本考核提供有效的数据信息。
结合精益管理的目标，天纳克陵川将搭建个性化的标准成本系统。
在系统中以标准成本作为存货计价、账务处理的数据来源，所有成本类业务一律依据标准成本记入对方科目，差异直接记入当期损益，并可基于企业实际需要灵活定义标准成本项目。
同时，系统可提供标准成本核算及标准成本管理两个层次的应用，实现各标准成本项目与实际成本的差异分析，把各项差异作为企业成本管控的指示器，进[3][4][5]一步查明形成差异的原因和责任，管理层可据此采取相应的措施，实现对成本差异的有效控制，提高企业的成本管理水平。
目前，天纳克陵川的成本核算准确率达到98%以上。
在庞雪峰的办公电脑界面中，数据图表清晰勾勒出了当月与最近几个月的利润变化趋势图，毛利升降趋势一目了然。
随着成本管理系统的上线，天纳克陵川实现了科学高效的生产、经营成本管理，根据这些信息，庞雪峰可以及时了解到哪些不足需要提高，哪些好措施需要坚持，为达到15%毛利的经营管理目标进行指引决策。
编辑本段精益生产概述
正如大批量生产是20世纪制造业的
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