物流企业差异化战略选择-.docx

物流企业差异化战略选择-.docx

《物流企业差异化战略选择-.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流企业差异化战略选择-.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

物流企业差异化战略选择

随着物流日益被大家所重视，对物流服务的需求亦与日俱增。

有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10％以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。

中国仓储协会对1999年到2001年，物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：

在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。

但同发达国家相比所占比例仍然较低，在日本、美国、欧洲，第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80％、57％、60％以上。

这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大，从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。

2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。

可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺，物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。

面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场，一些物流企业所表现出来的现状，主要特征是同质化服务和和低价格竞争。

各个物流企业所提供的服务内容基本雷同，缺乏本质性的区别，各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。

努力降低成本，而为利润提供空间，为此而加强成本管理，无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则，而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。

1物流企业的重差异化战略

迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）中指出有三种基本竞争战略，即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。

而其中标岐立异战略，即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。

物流企业作为提供第三方物流服务，其服务的有效性，不仅能降低供应方企业的成本，而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。

而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。

物流企业差异化战略指的是，各个物流企业结合自身的实力和市场的需求，提供和其它物流企业与众不同的，具有独特性的产品和服务。

物流企业差异化战略，以价值创造为逻辑思路，以提高顾客满意为核心要求，这样不仅有利于提高物流企业的服务水平，提高顾客的满意度和忠诚度，而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展，从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。

2物流企业差异化战略选择的动因分析

2.1顾客差异化是差异化战略选择的外在依据

物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子，而是它的顾客资源。

顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，顾客资源成为企业最宝贵的财富。

获得顾客资源就有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客，最终通过留住顾客才有机会获取顾客的终身价值。

因为企业的顾客具有差异性，不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等条件，不同的顾客对物流服务的满意期望值也各不相同，即使是同一顾客在不同的时间或不同的环境状况下也可能会有所不同。

但是任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务，而让具有不同需求的顾客满意的。

物流企业差异化战略在这里表现为，通过各个物流企业提供服务的差异化来使具有不同要求的顾客感到满意。

例如，有的物流企业是以提供快速运输服务（如飞机）为专长，以小批量多频次快速运输，以满足对商品时效具有特殊关注的客户。

有的物流企业专门提供低成本运输服务为专长，以大批量少频次的低成本运送，来满足某些对运输成本比较关注的客户。

同样，有些物流企业可专业提供冷藏运输服务，或类似的特殊要求运输服务。

还有的以专门地区的物流网络为专长提供服务，如以提供非洲地区物流服务为专长。

顾客的需求是物流企业服务的方向，有差异化的顾客就有差异化的需求，差异化的需求就要提供差异化的服务，因此差异化顾客的客观存在，成为物流企业差异化战略选择的外在依据。

2.2组织的差异化是实施差异化战略选择的内在依据

每一个物流企业都会有其独到的竞争优势与竞争资源，同样也不可避免地会有它的短处和限制，这就构成了组织的差异化。

比如有的物流企业有硬件上的优势，有自己的飞机或轮船等运输工具。

有的有“软件”上的优势。

如货运代理公司，这些公司虽然没有做第三方物流所需的硬件设备，但是他们有大量的客户资源。

还有“网络优势型”的，如传统的邮政服务业拥有完善的网络，无论公路、铁路、水运还是航空都能很通畅的使用。

物流企业要想充分发挥自己的优势就必须综合考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力和管理能力和外部环境等因素，只有这样才能做到扬长避短、自我自下而上与发展。

如果大家都不顾自身条件的优势与限制，都盲目地以所谓迎合顾客需求提供各色服务，其结果必然是力量分散，服务质量下降，企业优势难以显现，难免会在竞争中被淘汰。

物流企业能力上的差异化是实施差异化战略的内在依据，它决定了企业差异化的方向、范围与程度。

2.3价值创造是差异化战略选择的逻辑归宿。

物流的核心功能是提供服务，服务则是为了更好的满足顾客的需求，服务是在满足顾客的需求的同时给产品增加附加值。

而对顾客价值的大小的判断成为影响顾客购买决策中的重要因素。

顾客价值就是顾客感知利得与感知利失的差额。

感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等；感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险。

企业可以通过增加顾客的感知利得或减少感知利失来实现顾客价值的提升。

顾客价值实质就是顾客对企业产品或服务满足各种需要的能力的评价。

降低价格是使顾客减少感知利失的一个重要组成部分，而为顾客提供个性化的服务，按照顾客的需求来提供物流服务，是增加顾客的感知利得的有效途径。

整个物流服务过程，由许许多多的经营活动组成，这些活动构成了价值链。

可以通过在运输、仓储和配送系统进行差异化改造而产生新的价值。

通过不同的经营活动中的差异化，从而提升整个价值链的整体顾客价值，局部的差异化会积累成整体的差异化，在各个环节价值的细微增加，加总起来就可以使整体价值的得到大幅提升。

事实上，在那些直接与客户接触的人员进行小小的改进对提高顾户价值都起重要影响，如在运输的集卡上标明所运产品的公司品牌、操作人员身穿客户公司的制服都将提高产品所蕴藏的无形资产的价值，增强消费者或潜在消费者对于产品的感知。

总之，差异化战略的逻辑归宿即是以创造价值为导向，它要求尽可能多的为顾客通过提高感知利得和减少感知利失来创造更多的价值。

2.4市场竞争是差异化战略选择的重要驱动因素

以服务同质化为背景的价格大战，是导致无序竞争盲目发展的重要因素。

物流企业选择差异化战略，不仅是为了满足市场和顾客的需要，也是提高企业自身竞争实力的重要途径，各个具有差异化战略的企业，在为各自不同的顾客群体提供差异化服务的同时，也在通过学习和积累锤炼企业的组织体制，构筑周边协作网络，从而提高服务水平和降低单位服务成本。

可以说物流企业差异化战略既是由于市场中顾客需求差异化的需要，也是物流企业自身培育核心竞争力和竞争优势的需要。

3物流企业差异化战略选择的基本思路

物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。

战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。

选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。

从而导致服务价格的攀升。

因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。

为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

3.1定位差异化

定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。

通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。

差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。

因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。

企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。

然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0－10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。

目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。

调查表的最后要设计两个开放性问题：

①您认为还应该提供哪些重要的服务项目？

②您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？

这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。

接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。

满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。

要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。

根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。

在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。

服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。

如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。

顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。

对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。

而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。

因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。

要做到三者的协调统一。

3.2服务差异化

服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。

定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。

对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。

因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。

顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。

因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。

并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。

由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。

每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

　　并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。

一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。

第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客；第二类是排名次之的后15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。

根据着名的帕托累20⁄80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。

所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。

可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。

对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。

差异化的服务框图见图1。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。

从而形成物流企业的服务差异化战略。

对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。

企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。

为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对的需求。

可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。

对第二类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能的去满足顾客的个性化的需求。

主动了解服务是否与顾客所期望的相符合，了解不足之处并征求各种改进的意见和建议。

尽可能通过顾客对企业提供服务的满意度的提高，而促使这类顾客上升为第一类顾客，壮大企业的忠诚客户队伍。

对第三类顾客主要提供标准化服务，也就是为顾客提供行业最基本的服务。

这类顾客对企业来说相对次要，但并非不重要。

这部分顾客的加入不但壮大了企业的顾客群和市场占有份额，扩大市场影响，而且也是企业在实施差异化战略中有可能摊薄成本的重要源泉。

这部分顾客中有些也有可能因其它企业提供更有针对性的服务而流失，有些也可能上升为企业重要的客户。

对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平，但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满可以尽量提出，并给予尽可能的满足或合理的解释。

实施这样差异化服务可把企业宝贵的资源重点放在前面两类顾客身上。

能把资产的效益发挥到最大。

在保留重要顾客的同时也可以对有潜力的顾客进行有效的监控，随时都可以把潜在顾客挖掘为重要顾客，并提高相应的客户关系与服务水平。