公司治理案例分析报告.docx
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公司治理案例分析报告
基于公司治理下的国美控制权之争案例分析报告
控制权在公司治理机制中处于核心地位。
由于控制权本身具有一定的价值,通过掌握控制权可以管理、支配和利用上市公司的各种资源,从而最大限度的获取经济效益,因此,控制权成为各相关利益主体互相争夺的对象。
本文通过对国美电器的案例研究，发现国美电器中最为突出的委托代理问题为大股东与管理层之间的控制权之争。
对于处于相对控股地位的大股东黄光裕，其主要通过控制董事会来控制以陈晓为代表的管理层。
但这种控制并非是稳定和有效的。
管理层通过利用法律适用、引入外部投资者、内部人控制董事会等途径和方式来摆脱大股东的控制。
一、案例介绍
1．公司介绍
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业。
1987年1月1日，黄光裕和哥哥黄俊钦在北京珠市口创立了首家电器门店。
1999年，黄光裕将国美电器向天津扩张，凭借其价格优势，国美电器成功地迈出跨区域连锁的第一步，这次试探也打开了国美电器的全国扩张之旅。
XX年国美电器在香港成功开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化的第一步，由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。
从XX年开始，国美电器收购了哈尔滨黑天鹅、北京大中、上海永乐以及山东三联等多家企业，使得国美电器的规模进一步扩大。
2．事件背景
XX年7月，国美电器宣布以亿港元“股票+现金”的形式收购永乐电器90%股权。
7月25日，国美电器与中国永乐正式启动合并。
8月28日国美电器发布公告称，公司以亿元人民币向总裁兼董事陈晓等购入永乐电器余下的10%股权。
交易完成后，永乐电器成为国美电器的全资子公司。
10月17日，香港联交所发布公告，国美电器并购中国永乐已得到超过90%的永乐股东接纳；永乐电器的香港上市公司地位由于被国美并购而被撤销。
在两公司组建的新公司中，黄光裕90%永乐股东接纳；永乐电器的香港上市公司地位由于被国美并购而被撤销。
在两公司组建的新公司中，黄光裕持有新公司51%的股份，陈晓通过合并公司和管理层持有%的股份，摩根士丹利持有%左右。
XX年11月22日，新国美集团正式成立，黄光裕担任董事会主席，陈晓则担任CEO。
经过短短两三年的发展，国美拥有了1200家门店、占据了18%的市场份额，而排在行业第2位的苏宁拥有650家门店，只及国美门店数的一半。
XX年底，国美电器董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪被警方调查，并于XX年1月18日辞职，由陈晓出任董事局主席。
陈晓临危受命，采取对高管实施股权激励，引入贝恩资本以解决资金缺乏问题等一系列措施，使国美度过危机并意图使国美电器成为真正的公众公司。
创始股东黄光裕的股权被稀释，其控制权受到威胁，因此引发了XX年广受社会公众关注的“控制权之争”事件。
3．国美电器控制权的争夺
引入贝恩资本，并对所有管理人员实施股权激励机制
XX年11月17日晚，黄光裕因涉嫌经济犯罪被警方带走。
随后，陈晓出任代理董事局主席，XX年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，并初步完成了权力过渡。
黄光裕入狱以后，国美电器的股价一路直跌，资金缺口巨大。
为解决国美电器的资金问题，XX年6月22日，国美电器召开董事会，全票通过了贝恩资本注资国美电器的方案：
贝恩资本向国美电器注入资本亿元购买其发行的于XX年到期的可转换公司债券。
但国美电器同时与贝恩资本签订了黄光裕认为“极为苛刻”的绑定条款和索赔条款：
委任贝恩资本的3名人选担任非执行董事；同时，如果现任董事会中陈晓、王俊洲、魏秋立3个执行董事中两个被免职，属国美电器违约；如果国美电器违约，贝恩资本有权要求国美电器以倍的代价即约24亿元回购债权。
XX年7月7日，国美电器宣布将占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管，激励方案的总金额近亿港元，这在中国家电行业是史无前例的。
这一举措赢得了贝恩资本的欢迎，也获得了高管们的支持。
在此后的董事会表决中，董事们都表现出了对董事会的支持。
大股东认为，融资条件未能第一时间通知大股东，贝恩资本要求董事席位过多且与管理层捆绑，已经超出了财务投资者对投资安全的需求，有明显控制公司的意图。
为表达对管理层不满，在XX年5月11日国美电器股东周年大会上，黄光裕夫妇连投5票否决票，其中包括否决董事会任命贝恩资本竺稼等3人为非执行董事。
而管理层认为，贝恩资本要求更多的董事席位来确保其投资利益是一个相对合理的条件。
且融资决策在董事会的职权范围内，无须第一时间通知大股东。
随后国美电器紧急召开董事会会议否决了股东大会的决议，宣布委任竺稼先生、IanAndrewReynolds先生、王励弘女士为非执行董事。
双方围绕股权和董事会的控制权进行一系列的较量。
XX年5月之后，大股东和管理层通过公开信的方式展开论战。
XX年8月4日，黄光裕致函董事会。
在信函中，黄光裕提出5项动议：
撤销公司XX年第4期XX年股东周年大会通过的一般授权；撤销陈晓公司执行董事及董事局主席职务；撤销孙一丁公司执行董事的职务，但保留他为公司行政副总裁职务；提名邹晓春为公司执行董事；提名黄燕虹为公司执行董事。
对于黄光裕8月4日的信函，国美电器管理层做出了反击，8月5日国美电器起诉黄光裕要求其为违规行为赔偿。
8月17日，国美电器的大股东ShinningCrownHoldingsInc发布了《致国美全体员工的公开信》，对陈晓进行了公开谴责。
8月19日，国美电器董事局也发布了《致国美全体员工的公开信》，对大股东的批评进行了逐一反驳。
8月23日，国美电器在香港联交所发布通告，宣布将于XX年9月28日在香港召开股东特别大会，并提出届时将就8项提议进行表决：
撤销公司XX年股东周年大会通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权；撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务；撤销孙一丁的公司执行董事的职务，但保留他为公司行政副总裁职务；委任邹晓春为本公司执行董事；委任黄燕虹为本公司执行董事；重选竺稼先生为本公司非执行董事；重选IanAndrewReynolds先生为本公司非执行董事；重选王励弘女士为本公司非执行董事。
于是，控制权的争夺双方开始为9月28日的股东特别大会做准备，双方都在努力加大自己的筹码。
9月28日，国美电器特别股东大会如期召开，在大会上就8项议案进行了一一表决，黄光裕提出的五项决议案除撤销一般授权外，其他四项都被否决。
陈晓出局，国美电器进入大股东与贝恩资本共同执掌的时代。
在XX年9月28日的股东大会上，黄光裕未能如愿。
但是，大股东并没有
完全失去对董事会的影响力。
XX年11月10日，国美电器公告表示，国美电器已经与黄光裕的控股公司ShinningCrown订立了具有法律约束力的谅解备忘录。
根据备忘录，双方约定将许可的董事会最高人数从11人增加到13人。
新增加的两名董事人选均是大股东方面的提议人员，其中邹晓春被任命为执行董事，黄燕虹被任命为非执行董事。
XX年3月10日，国美电器发布公告称，陈晓辞去国美董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务。
公告还称，国美董事会宣布委任张大中先生为国美电器非执行董事及董事会主席。
至此，黄光裕在XX年9月28日股东大会上提出的5项提案基本实现。
国美电器XX年3月10日公告称，陈晓辞去国美董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，以及孙一丁辞任国美电器执行董事。
至此，董事会基本进入了黄光裕和贝恩资本共同治理的阶段。
在国美电器大股东与管理层之间的控制权之争基本结束之后，创始股东、跨国资本乃至管理层和离职者，每个角色都找到了自己新的位置。
二、案例研究
1．股权结构分析
股权结构是公司治理的核心，最终的控制权体现在股权比例之上。
创始人方面
在XX年6月~XX年12月期间，黄光裕一直持有国美电器50%以上的股权，处于绝对控股地位，在这一阶段，黄光裕并不用担心控制权问题。
但是，黄光裕从XX年3月开始大幅度减持其持有的国美电器股份，至XX年4月，黄光裕的持股比例下降到35%左右。
XX年9月15日，国美电器收到贝恩资本债转股通知，黄光裕的股权由转股前的%稀释到%。
这对大股东的控制权形成了巨大的压力。
代理人方面
利用董事长和CEO两职合一强化对董事会的控制CEO同时兼任公司董事长使得CEO的权力大大增强，也成为管理层与大股东控制权之争的重要手段。
贝恩资本在9月15日债转股后，持有%，为国美第二大股东，加上陈晓所占%，以及原永乐电器高管们所占的5%股权，陈晓方面现在已经达到16%左右。
管理层结构
XX年6月30日，副总裁孙一丁进入董事会担任执行董事，刘鹏辉退任独立董事职务；XX年7月23日，MarkChristopher和余统浩辞任独立董事职务，孙强辞任非执行董事职务；XX年8月3日，来自贝恩资本的竺稼等3人获任非执行董事。
截至XX年8月23日，国美电器的董事会结构发生了显著变化，由原来的5名执行董事、1名非执行董事和6名独立非执行董事的组合改变为5名执行董事，3名独立非执行董事和3名非执行董事的组合。
陈晓所领导的管理层和贝恩资本占据了董事会的大多数席位，董事会已经变成管理层控制的董事会。
三、原因分析
控制权争夺是焦点
百慕大1981年公司法规定公司重大事项需要股东大会2/3以上的表决权通过；也就是说，当某位股东的股份大于总股本的1/3时，他就拥有了否决权，可以否决任何一项决议。
为此，黄光裕必须守住%的股本底线。
贝恩资本债
转股通知会导致黄光裕的股权由转股稀释到%以下，这严重威胁到大股东的控制权。
代理人的“收买”行为
陈晓通过股权激励方案成功实现管理层共谋。
陈晓通过股权激励方案“收买”了管理层和董事会中的部分董事，从而形成了对管理层友好的董事会，但是这种董事会结构并非较优的董事会结构。
因为，这种董事会结构可能会损害大股东的利益，从而导致董事会结构的不稳定。
也就是说，陈晓和贝恩资本如果能联合其他机构投资者就有可能超过黄光裕所持有的股份。
如果没有引入外部投资者，管理层是无法与大股东争夺控制权的。
管理层控制的董事会
管理层通过各种途径和方式来摆脱大股东的控制，具体表现为以下几个方面：
第一，管理层利用国美电器的法律适用，通过控制董事会来摆脱大股东的监督和控制；第二，管理层通过引入新的外部投资者贝恩资本来稀释大股东的控制权，并通过给予贝恩资本优惠融资条款的方式来实现管理层和外部投资者的合谋；第三，陈晓充分利用大股东社会资本控制链断裂的机会，通过高管股权激励实现管理层合谋，利用CEO与董事长两职合一的机会强化对董事会的控制，从管理层中挑选人员进入董事会等方式实现管理层控制董事会。
四、国美控制权之争的启示
国美的控制权之争是公司治理问题的典型案例。
从保护投资者权益的角度看，国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，即职业经理人和外部战略投资者结盟，与创业家族争夺控制权。
反思国美的公司治理问题对中国家族企业发展具有普遍意义的警示。
完善公司治理结构。
现代公司的治理精神是建立股东会、董事会和监事会的权力制衡机制,在此治理结构下,董事会受股东委托,按照公司法、公司章程之规定行使对公司的管理,接受监事会的监督,对股东承担信托责任。
首先，加强股东大会对董事会的制约，公司董事会权力扩张并不能改变董事会的性质，董事会的权力来自法律和股东会的授权，所以在董事会权力与股东会重合时，股东会的权力应至上。
为确保董事会权力的正当行使，防止权力滥用，保护双方的信任关系，就要求强化对董事会的监督约束，以维护利益的平衡。
在此，我们希望董事会要尊重股东大会的权威，不要随意更改股东大会的决议。
尽管董事会有股东大会的授权，但授权要有一定的限制，公司章程最好排除董事会对某些事项的决定权，将权力留给股东大会。
既要强调股东会权力，也要强化董事会的责任，这样才能更好地实现两者间的制衡。
其次，董事会权力重构，完善合理的公司治理应该是“社会有效保护股东权利、股东有效控制公司董事会、公司董事会有效选聘职业经理人、职业经理人有效领导企业组织的发展”，股东、董事、职业经理人权责分明、奖惩有度的一种链条式的治理模式。
董事会中心主义的本意在于通过董事会集中行使公司管理权力，来消减股东之间的利益冲突，董事和职业经理人本身应该是促成股东团结的力量，他们只能通过管理能力和业绩来全体让股东放心。
对于国美而言，董事会应该归还部分股东大会的授权，尤其是那些本属于股东的剩余控制权，包括公司重大事务的表决权与决策权、选任和解任董事的权力、批准重大变更的权力。
国美董事会的安排也应代表更广泛的股东利益，不仅给予大股东或其代表在董事会席位，还要给予其他利益相关者一定的董事会席位。
构建创始人与职业经理人之间的信任机制。
随着民营企业走向证券市场,公司在形态上变成了公众公司,但是治理模式仍然是家族式治理,离真正的职业经理人管理的现代公司还有很大的差距。
只有实际控制权发生了转移,才能真正优化民营上市公司的治理结构。
但是在实现控制权转移的过程中,由于双方的信任危机的存在和信托责任的缺失，创始股东不放心将公司的实际控制权交付到职业经理人手中。
因此,控制权转移的历程同信任机制的构建是分不开的;同时,这种信任机制的构建必须突破狭隘的血缘亲情,更多地依靠制度建立起来。
只有基于制度的信任?
才是信任的最高层次,能够最大限度地减少由于控制权转移所带来的风险。
完善法律制度，提高对投资者的法律保护程度。
良好的法律制度一方面能解决大股东控制带来的代理成本，保护中小股东利益；另一方面对控制权的保护也会起到良好的作用。
而且，法律制度的完善对于管理层也会形成有效的外部约束机制，从而缓解股东和管理层的委托代理问题。
国美之争启示我们：
家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。
其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关者的利益，在博弈中实现共赢。
如何平衡股东大会和董事会的权力配置，使控制权得到安全和有效地配置，都将是各企业完善公司治理重要的课题。
工商管理案例分析
小组成员:
覃龙峡崔文昌
王珂乐文静
柯常加刘红运
黄大家孙秉宇
指导教师：
黄昌富
专业名称：
工商管理
XX年9月11日
目录
一、公司治理理论概述....................................................................1
1、定义........................................................................................1
2、公司治理的理论基础...........................................................1
3、公司治理新内涵....................................................................2
4、公司治理结构的特征...........................................................3
二、公司治理问题及原因分析........................................................4
1、股权结构不合理....................................................................4
2、董事会和监事会权责不清或不对称...................................5
3、国有企业自身的劣根性.......................................................5
三.公司改善治理的途径方式分析.................................................6
1、构建合理的股权结构...........................................................6
2、明晰权责关系........................................................................6
3、上市公司改善治理的一般路径...........................................7
四、公司治理的发展趋势..............................................................7
1、多样化理论与趋同论.........................................................7
2、影响公司治理模式演进与趋同的因素.............................8
3、当前公司治理的新趋势.....................................................9
五、心得体会..................................................................................9
工商案例分析报告
第一章一、公司治理理论概述
1、定义
公司治理理论是企业理论的重要组成部分。
公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”：
“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。
公司治理,又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。
狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。
广义上，公司治理还包括公司与利益相关者之间的关系，及有关法律、法规等。
公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。
90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。
亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。
由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理结构，形成了一个公司治理运动的浪潮。
2、公司治理的理论基础
自1932年美国学者贝利和米恩斯提出公司治理结构的概念以来，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究，其中具代表性的是超产权理论、两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公司治理结构的主要理论基础。
超产权理论
该理论认为，企业产权改革、利润激励只有在市场竞争的前提下才能发挥作其刺激经营者增加努力和投入的作用。
要使企业完善自身治理机制，基本动力是引入竞争，变动产权只是改变机制的一种手段。
该理论的基本观点有：
产权改革并不能保证公司治理结构就一定变得有效率，竞争才是保障治理结构改善的根本条件；对经营者的利润激励与企业绩效的提高并不总是正相关，只有在市场竞争的前提下才是如此。
两权分离理论
两权分离理论即公司所有权与控制权分离理论，它是随着股份公司的产生而产生的。
现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。
股权分散的加剧和管理的专业化，使得拥有专门管理知
识并垄断了专门经营信息的经理实际上掌握了对企业的控制权，导致“两权分离”。
委托代理理论
所有权与控制权分离所带来的最直接问题，是作为失去控制权的所有者如何监督制约拥有控制权的经营者，以实现所有者利益最大化为目标去进行经营决策，而不是滥用经营决策权，这同时也是委托代理理论所要解决的核心问题。
委托代理理论的基本思想是：
公司股东是公司的所有者，即委托代理理论中所指的委托人，经营者是代理人。
代理人是自利的经济人，具有不同于公司所有者的利益诉求，具有机会主义的行为倾向。
所以，公司治理结的中心问题就是解决代理风险问题，即如何使代理人履行忠实义务，具体地说，就是如何建立起有效的激励约束机制，督促经营者为所有者的利益最大化服务。
利益相关者理论
利益相关者是近几年出现的有关公司治理新内涵的新概念，广义上指凡是与公司产生利益关系，与公司发生双向影响的自然人或者法人机构，都是公司的利益相关者。
如股东、债权人、员工、顾客、供应商、零售商、社区及政府等个人和团体。
该理论认为，公司的目的不能局限于股东利润最大化，而应同时考虑其他利益相关者，包括员工、债权人、供应商、用户、所在社区及经营者的利益，企业各种利益相关者利益的共同最大化才应当是现代公司的经营目标，也才能充分体现公司作为一个经济组织存在的价值。
因此，有效的公司治理结构应当能够向这些利益相关者提供与其利益关联程度相匹配的权利、责任和义务。
3、公司治理新内涵
近年来，围绕着公司治理目标、公司治理结构安排以及公司治理机制改革等一系列课题，法学家和经济学家提出了单边和多边治理理论，而且多边治理理论已经逐步占据了学术主流地位。
以股东所有权理论为基础的单边治理理论
公司作为一个法人团体，必须具备人和物两个基本的要素。
单边治理理论定义公司时，将公司理解为一个由物质资本所有者组成的联合体，公司的权力只能在所有者之间分配。
因此，公司法人治理结构所要解决的问题是股东通过何种制度设计使经营者在自己的利益范围内从事经营活动，其实质是所有权对经营权的约束与监督问题。
单边治理理论包括以下一些基本内容：
股东所有权论。
即作为公司所有者的股东才享有公司权力，他们对公司的财产不仅享有“剩余索取权”，而且还对公司的经营享有最高的直接控制权。
为了体现这种股东至上主义，股东大会被认为是最高权力机关。
信托关系论。
即董事会与股东大会之间被认为是一种信托关系，董事会对股东负信托义务，负责托管股东的财产并对公司高级管理人员的行为进行监督,以维护
股东的利益。
委托代理关系论。
即董事会与高层管理层之间被认为是一种委托代理关系，其中，董事会负责聘任或者解聘高级管理人员；而高级管理人员作为董事会的代理人在董事会的授权范围内从事经营活动并受董事会的监督。
我们认为，单边治理理论在以下几个方面存在着瑕疵：
虽然股东是公司剩余索取者并由此而承担公司生产经营风险，但是公司往往是有限责任公司，股东只承担一部分而不是全部风险；股东虽然持有公司的股票，但大型公司的股权是相当分散的，每个股东只持有公司总体股份的很少份额。
由于信息不对称和监督收益与监督成本不对称，股东很难有效监督高级管理人员的行为；委托人模式所主张的若干公司治理机制虽然有利于股东，但对于其他利益相关者是不利，甚至是有害。
以利益相关者理论为基础的多边治理理论
支持利益相关者理论的学者认为，组织——是各种生产要素的所有者为了各自的目的联合起来而组成的一种具有法人资格的契约联合体。
尽管这些学者对公司利益相关者的具体范围尚存分歧，但也已经达成了一定范围内的共识，即公司不仅仅是一个由资本所有者组成的联合体，更重要的是它在本质上是为物质资本所有者、人力资本所有者等利益相关者之间的契约关系充当联接点。
在这一理论背景下，公司法人治理结构被定义为股东、债权人、职工等利益相关者之间有关公司经营与权利的配置机制。
利益相关者共同治理公司成为这种理论对公司法人治理结构改革的核心思想。
与利益相
升级会员 