人才培养计划方案.doc
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深圳市金正江大五金塑胶制品有限公司
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2012年公司人才培养计划
【目的】
人才是企业的核心竞争力，如搭建一支有凝聚力、有共同目标和使命感、归属感、内在的技能和素养与公司发展同步而行的人才队伍，是每个公司人力资源部追求的目标。
通过有效的人才培养和开发计划，合理地储备、挖掘、培养公司的后备人才，为公司的快速、可持续发展提供合格、优质的人才资源。
【原则】
坚持“内部培养为主，外部优质选用”的育人理念，并采用“滚动进出”的方式进行循环培养，不断提升、优化内部的人才素质。
【梯队人才培养分类】
管理型人才培养
技术型人才培养
后勤人才培养
员工全面素质提升培养
【人才的选、育、用体系建设】
【一】人才的选拔
一、招聘的渠道建设和开发
人才市场：
评估好两至三家优质的人才市场，分管理类和技术人才类别的，相对固定地点招聘，通过该人才市场长期刊登本公司招聘信息，让金正江大公司尽可能让招聘者有熟悉和认同感。
职业学校：
广东边缘开发一至两家职业学校，输送一些基层管理、文职类的人员，以不断提升企业内部基层管理人员的素质。
网络招聘：
评估一至两家优质的网络人才市场，可以不受时间上网搜寻人才，让招聘专员有更多的资源进行选择；
高端猎头：
对于公司高层管理，可以通过曾经辅导过的顾问公司、同行，通过猎头公司进行物色合适、优质的人才的介绍和输送。
执行时间：
2012年3月-2012年12月
二、计划地引进和吸纳的后备人才
依据学校在6月、10月份这两个毕业高峰期，可以储备3-6名应届毕业生，对有强烈成就动机、具高度责任感的具备一定知识素质（高中、中专、大专毕业生）的人员进行挑选，在工厂内部进行有计划性的关注和培养，为后备的发展提供一定的资源保障。
制定储备人才的培养计划和考核方法，确保人才得到关注和有归属感。
执行时间：
2012年6月-2012年11月
三、招聘专员的专业度提升
A、招聘专员专业度的提升
★制定岗位招聘的关键技能要求；
★熟悉了解各岗位的知识、性格、基本技能要求
★到车间学习、了解各岗位的作业流程和技能要求
★委外进行系统化的招聘面谈技巧
★内部进行人才面相观的基本技巧培训（眉型、鼻型等面相观）
B、面试测试工具平台搭建
★性格、责任心、工作热忱度的心里测评：
对于内在职业态度的测试除了面谈过往的履历行为判定，还需加上现代系统“性格测评”等心理测评工具，以便更加准确地判定面试者的与我司的匹配度。
★制定好各岗位关键测试工具：
如IPQC要懂得使用游标卡尺、技工要懂得看懂图纸、文员要会使用电脑等实操性的工具，作为技能判定的最基本的依据。
★对于管理人员的测试，要制定案例分析、情景模拟等手法，判定该岗位人员解决问题的思路和手法，同时也可以得出面试者的管理水平。
★结构化面试：
因应上述的要求做到可量化、可测评的方法，就可以做到结构化面试的成效。
执行时间：
2012年4月-2012年5月
四、建立外部人才库
A、建立企业外部人才库，定期网上搜索本公司的关键、难以招聘的岗位，放在外部人才库里，与对方进行电话交流，确定对方的意愿、现工作状况，以做好人才的在线储备。
B、通过本行业做得优秀的人员的信息储存，及有收到对方的求职意愿的但目前本公司没有人员需求的，均可纳入外部人才库，确保人才库的人才人力资源部有每6个月有一次电话联系，定期更新相关信息。
执行时间：
2012年4月-2012年5月
五、内部人才库管理
A、凡面试入职到本公司的职员工，凡是能力、水平、过往工作经验、学历高于现任职的岗位，均纳入内部人才库。
B、在职的人员凡表现出色的，均由部门主管、经理提供一份“雏鹰/精鹰培训候选人”
C、内部人才库每3个月要关注到所有内部的人才，与其所在的部门上同、同事了解他们的工作表现、工作态度、工作能力等是否为优秀，更新内部人才库的信息。
D、凡纳入内部人才库的人员一经判定表现出色的，即与对方、部门主管/经理交流其发展方向（文职类、管理类、技术类）；为其制定“雏鹰/精鹰培训计划”，培训后实施考核，考核合格者，一旦有合适的岗位空缺，将进行提拔。
E、完善电脑培训室，选择原样品开发部的办公室作为培训基地，配置内部网和电脑，每月有计划地对后勤人员进行培训。
执行时间：
2012年5月-2012年12月
【人才培养体系】
战略性梯队培训：
在做好人力资源配置的前提下，主要做好三个层面的团队建设：
★加强公司中高管理人员队伍稳定笥及管理素质提升；
★加强公司中层管理人员及基层人员队伍建设；
★做好后备人才队伍建设（梯队人才建设）；
后备力量：
建议确保公司队伍有3-6名储备人员，对储备性的人才进行测评后，进行个人培训方案制定，在入职后边实操边学习，每1年作为一次关注点进行考核，考核合格后，进行调薪和调岗，战略性储备候选人必须熟悉打版、生产、品质、计划四个方面的基础知识，学习流程如下（具体可执行的学习方案需再与部门详配）：
储备人员的
学习阶段
实习部门
实习时间
实习考核
考核与薪资挂钩
第一阶段
样品开发课
4个月
样品工程师
人力资源部经理
考核合格后调岗
不合格续继培训或评估
第二阶段
品管部
4个月
品管部主管
生产部主管
人力资源部经理
考核合格后调岗
不合格续继培训或评估
第三阶段
资材部
4个月
资材主管
生产部主管
人力资源部经理
考核合格后调岗
不合格续继培训或评估
第四阶段
生产部
4个月
生产部主管
人力资源部经理
考核合格后调岗
不合格续继培训或评估
总评价
上述各部门负责人进行综合评价后，人力资源部给出评价结果，提出岗位晋升、调岗、调薪等资料，确保候选人有目标、方向感、成就动机感。
一、中层管理型人才培养（含内部提升、外部招聘）
A、中层管理型人才所具备的基本素质（纳入素质测评）：
★主动性：
管理者在工作中愿意投入较多的精力，善于发现问题能提前预计到事情的发生的可能性，积极、有计划性地采取行动，以解决工作潜在风险问题，带领团队提高工作绩效，创造新的机会。
★执行力：
对高层或团队决策的执行力度，具备一定的能量去解决、克服周边的困难以达成理想结果；
★关注细节：
管理者除了具有系统的战略和统筹能力，还应具备关注影响整个项目常被忽视的细节，并提出具体方案和责任人，关注每个关键节点，确保项目顺利完成。
★影响力：
具备内在的影响魅力，融合智慧、威望、技能、管理方法等，取得下属及同级的信任，从而引导和带领同事共同达成目标。
★勇于承担，心态阳光：
勇于承担责任，能以身作则，凡事从积极正面去考虑，并这种积极的思维模式不断地产生良好的氛围，影响整个团队。
★培养下属的能力：
关注员工的潜能开发，鼓励并帮助下属完成任务，有计划性地培养下属，一名优秀的管理者手下是无弱兵的。
B、中层管理人才的培训课程（以下课程综合委外培训及工厂实际情况，由内部讲师
和培训专员梳理出来的本土课程，并安排内部讲师授课，对以进行知识管理）
★公司整体的体系流程及组织架构职能
★该岗位相关系统专业培训
-生产管理人员：
本公司生产流程及管理手法、IE手法和基础运用、生产现场管理（5S）、生产数据管理、生产计划与物料管理、品质管理、生产异常问题处理手法；
-品管管理人员：
我司客户的品质标准要求、公司现存的品质异常问题、TQC\ TQM全面品质管理、品质统计七大手法、供应链管理、品质异常跟踪及处理手法、ISO9000\ISO14001体系、IE手法和基础运用；
-资材管理人员：
本公司计划、采购管理流程、公司现存的计划问题、生产计划与物料管理、供应链与采购管理、产能负荷分析及欠料分析、生产数据管理、仓库管理；
-生技管理人员：
IE工业工程和运用、精益生产管理-NPS新生产技术管理、项目管理、工艺问题解决及工艺优化管理、沟通协调；
-工程设计人员：
客户沟通技巧、3D设计制作、沟通协调、工艺问题解决及工艺优化管理；
-客服管理人员：
客户沟通技巧、订单管理、合同管理、跟催物料管理、报关流程及船务知识；
-财务管理人员：
企业上市前的财务规划和税务规划、企业预算和成本管理、财务报表分析与企业运营、现金流管理与企业营运管理、企业内部控制与风险管理、最新税法和海关政策；
-人力资源管理：
企业上市前的制度规划和流程规范、企业组织构架定位与管理、人力资源规划与开发、企业薪酬策略与实施方案、全面激励绩效管理、培训体系搭建、最新劳动法律法规与员工关系处理、企业文化建设和制度管理；
★中层管理者的管理技能训练
★执行与控制
★解决问题的核心技巧
★目标管理与时间管理
执行时间：
2012年4月-2012年12月
二、基层管理型人才培养
A、管理型人才所具备的基本素质（纳入素质测评）：
★管理能力：
基层管理人员必须具备下属工作安排能力、统筹和协调能力。
★技能水平：
需掌握管理的组别及团队的技能，能具体指导下属的工作，建立以数据说话的工作方法；
★执行力：
对高层或团队决策的执行力度，具备一定的能量去解决、克服周边的困难以达成理想结果；
★关注细节：
关注影响整个项目常被忽视的细节，并提出具体方案和责任人，关注每个关键节点，确保项目顺利完成。
★勇于承担，心态阳光：
勇于承担责任，能以身作则，凡事从积极正面去考虑，并这种积极的思维模式不断地产生良好的氛围，影响整个团队。
B、基层管理人才的培训课程
★公司整体的体系流程及组织架构职能
★该岗位相关系统专业培训
-生产管理人员：
本公司生产流程及管理手法、班组长的IE手法和基础运用、产线看板管理（5S、精益生产）、生产数据管理、班组长的生产计划与物料管理、生产异常问题处理手法；
-品管管理人员：
我司客户的品质标准要求、公司现存的品质异常问题、产线品质异常跟踪及处理手法、TQC\ TQM全面品质管理、品质统计七大手法、ISO9000\ISO14001体系的实操运用；
-资材管理人员：
本公司计划与物料管理模式及现存问题分析、采购管理流程、产能负荷分析及欠料分析、生产数据管理、仓库管理；
-人力资源管理：
培训与开发、招聘技巧、绩效管理、最新劳动法律法规与员工关系处理、行政管理；
★执行与控制
★解决问题的核心技巧
★目标管理与时间管理
执行时间：
2012年4月-2012年12月
五、员工全面素质提升培养
★员工入职基本要求标准：
-身体：
健康，无伤残；
-学历：
初中或以上；
-形象：
着装整洁、无纹身、无夸张头饰；
-内在：
心态良好，能吃苦耐劳、踏实做事；
-素质：
能清楚表达、理解能力良好、会填写相关资料；
★该岗位相关专业培训
-入职培训：
公司简介、厂纪厂规、工业安全、验厂知识、防护用品使用标准、5S培训及产线作业标准
-入职培训（现场）：
现场安全作业实操、产品品质标准、现场5S标准及产线作业标准；
-在职培训（周期性组织）：
现场作业规范、产品品质标准和作业规范、岗位技能训练；
执行时间：
2012年4月-2012年5月
【二】内部人才库的完善
一、企业内部人才库建立与完善：
1）内部人才库的人才吸纳标准：
-学历在大专或以上的；
-过往从事的岗位高于现有的岗位；
-具备岗位专业技能证书；
-在面试、培训中表现积极、出色（理解能力、沟通表达能力、心态三方面）；
-在工作中表现积极、出色（执行任务到位、心态良好、接受理解能力强三方面）；
2）内部人才库的建立：
-入职时，由招聘专员、人力资源副经理/经理的履历筛选；
-入职时，由招聘专员、人力资源副经理/经理的面谈结果筛选；
-入职后，由部门提出表现出色人员名单，经人力资源考察后觉得合适人员；
-入职后，有特殊工作荣誉或嘉奖者（含技术创新、工作出色奖等）
-入职后，被评为月度优秀员工、年度优秀员工人员；
二、内部人才库人才的更新和维护：
-凡纳入企业内部人才库的人员，每三个月必须由受到关注一次，将其工作表现、个人发展意愿、自身岗位技能/特长等进行可量化、真实的评价；
-定期（3个月）更新内部人才库、剔除没有成长或不适用人员，吸纳后期表现出色人员；
-所有纳入人才库的人员，每三个月将名单导出推荐给部门负责人确定是否纳入“雏鹰培养计划”，并锁定与关键培养对象进行沟通与关注，确保人才的梯队建设顺畅；
三、内部人才库的培养
1）资源投入
-经费投入：
年培训经费约15-25万，视企业培养人才的速度和发展需求而定。
-培训经费主要来源渠道：
向政府申请的培训经费补贴、中高层的公积金、公司培训经费投入；
-培训场地：
计划在原样品开发部的办公室处（20M2）集中安装6-10台电脑，联有内部网线、ERP系统、HR考勤系统、练打字软件、OFFICE办公软件；
-培训场地基本配置：
电脑6-10台、办公桌椅10套、投影仪（小型）1台、白板1块（已有）；
-内部讲师团队建立与奖励机制：
为提高内部讲师的质量及积极性，在公司内部建立不同部门的专业、资深、表达能力强的人员作为内部讲师条件，并依其授课的质量和水平设定：
一级讲师、二级讲师、初级讲师（并发颁发公司荣誉证书），具体执行细则需另出管理规定；
一级讲师：
200元/每个课程，以实际授课课程为主，月课酬奖金最高上限：
400元/月；
二级讲师：
150元/每个课程，以实际授课课程为主，月课酬奖金最高上限：
300元/月；
初级讲师：
100元/每个课程，以实际授课课程为主，月课酬奖金最高上限：
200元/月；
执行时间：
2012年4月-2012年6月
2）分阶段、分类别培养计划
-分阶段：
针对各部门有基层、中层的管理团队，设定“雏鹰培训计划”、“精鹰培训计划”
-雏鹰培训计划：
主要针对基层的管理人员、普通职员而设定的培训计划；
-精鹰培训计划：
主要针对中层管理人员、关键核心技术骨干而设定的培训计划；
-分类别：
为更好地集中资源对不同类别的人员进行培训，依生产管理类、技术类、后勤类别进行划分，按类别设定公共课程，以满足岗位发展的需求。
3）计划实施前的调研和评估
-计划实施前的一个月，培训专员及人力资源副经理/经理要进行充分的调研，了解，制定出针对性的课程，同时要确保课程的质量和易懂性。
-调研后，人力资源部做出课程培训方案与计划，以解通过培训想解决的问题进行描述，经部门负责人确定后，交总经理审批生效（经费超过2万元或以上的，必须经董事长批准）；
4）计划实施后的评估
-培训计划实施后，成立专项小组跟进结果，由人力资源部主导，在培训实施一个月后的效果进行评估，并将结果反馈给部门经理、总经理；
5）内部人才培养成功后的岗位提升
-人才培养成功后，内部有岗位空缺时，优先晋升，并通过三个月的岗位代理，试用确定合格后，即与岗位薪资、绩效挂钩；
根据以上管理思路，2012年，公司人力资源将开展以下重点工作，具体见《2012年人力资源重点工作实施进度表》。
附件一：
2012年人力资源管理规划重点工作实施进度表
序号
项目
详细说明
拟完成期限
备注
1
方案
拟订
2012年度新进员工培训重新规划与试行
4月
2
内部讲师团队建设管理办法
4月
3
2012年拟升职人员培训计划，编制成合适的培训课程（关键核心人才的培养计划-精鹰培训计划）
5月
4
2012年人才库人才的“雏鹰培训计划”，编制适合的培训课程
7月
5
2012年度中高层培训计划
7月
6
招聘
实施
卓博人才网
全年
7
上半年现场招聘
全年
8
下半年现场招聘
全年
9
2012年校园招聘
5、11月
10
培训
开展
上半年内控管理知识培训
6月
11
下半年内控管理知识培训
11月
12
生产计划与物料管理项目内训
备注：
如果初见成效，实行项目辅导
6月
建议:
外部培训机构
13
生产现场管理与IE手法内训
11月
14
绩效
管理
上半年绩效考核工作检讨
7月
15
上半年绩效考核工作检讨
次年1月
16
绩效管理制度修改工作推进
全年
17
制度
建设
人才培养机制
5月
18
六大循环制度文件初步完成
9月
19
工作
推进
人力资源考勤系统推进
3-5月
20
氧化申请项目资料跟进
3-4月
21
工程项目跟进
3-12月
22
验厂项目的主导和跟进
3-12月
23
各部门组织架构梳理、部门绩效问题处理
2-12月
24
2012年人才培养机制的推行和实施
（装配车间为试点）
5-7月
25
工单管理和品质管理的实施
3-9月
26
装配车间的数据管控
4-6月
27
年刊的制作
6-10月
28
十六周年厂庆活动
10-12月
尾声：
人才的选拔、培养是一个可持续、较长的过程，人才培养的方针需要长期纳入公司的目标内，通过持继的关注、培训，从心态的改变、技能的提升到思维模式的转变，才是培养的一个初步成效。
同时在执行的过程中，将不断反馈的问题点加以改正，让培训的模式变得更加适用有效、本土化也是人力资源部要达到的一个目标。
以上方案，请杨董事长指正，谢谢！
人力资源部
2012-3-26
制定：
人力资源部批准：
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