如何进行有效的管理.docx
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如何进行有效的管理
如何进行有效的管理
具体内容提要
（一）
第一讲管理的真谛管理是什么
为什么需要管理？
如何衡量管理工作的好坏？
如何正确对待管理工作？
第二讲管理者的职责
为什么要建立组织？
组织中为什么要有管理者？
管理者是干什么的？
他拥有什么权力和责任？
具体内容提要
（二）
第三讲如何进行二次创业
为什么要进行二次创业？
二次创业和一次创业有何区别？
如何进行二次创业？
二次创业的关键是什么？
第四讲如何构建内部管理平台
如何明确目标？
如何构建报酬体系？
如何确立职权体系？
如何建立考核体系？
如何完善业务体系？
前言：
树立正确观念的重要性
错误的观念导致错误的行为，并进而产生不良的后果；
重行为，轻观念，导致的结果常常是一错再错；
要取得良好的管理效果，首先必须树立正确的观念。
观念行为效果
问题分析：
市场经济的特征是什么？
1、计划经济（由政府配置资源特征）：
行政配置、论资排辈、旱劳保收；
2、市场经济（通过市场配置资源特征）：
自主选择、公平竞争、优胜劣汰。
当我们对市场经济的特征没有正确且清楚的认识时，我们在实际工作中就很难自觉地遵循市场经济规律，自然也很然取得良好的运作效果。
问题分析：
头头们该不该出去吃喝？
答案：
很难说，但万变不离其宗。
用公款请自己，是以权谋私。
为了吃喝玩乐而放弃原则，是损公肥私。
为了协调各方面之间的关系，为组织的发展创造一个良的环境的吃喝，是正常的工作行为。
理论依据
任何一个组织者是一个社会存在体，为了取得各方面的理解和支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面之间的沟通。
而且，在一个组织中，只有高层管理者可代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作一般应由高层管理者承担；
吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。
分析结论：
1、为组织创造一个良好的外部环境是一个组织高层管理者应该履行的基本职责，为此而在外面吃喝就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。
2、在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。
3、树立正确的观念是搞好各项工作的前提和基础。
因此，我们首先要注重正确观念的树立，并做好观念教育工作。
第一讲管理的真谛
在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。
不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：
或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。
国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。
[思考题]管理是什么
对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，会有不同的认识。
在实际工作中，每一个人都是按照其对管理的这种认识来开展或对待管理工作的。
在一个组织中，若大家对管理工作认识不清，也就难以理解管理者的管理行为，更不知道应该如何开展或待管理工作。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理解。
1、管理工作的形式和内容
吃饭应酬：
协调与外界之间的关系
开会讨论：
协调工作中的问题
分配任务：
协调各项工作之间的关系
指导工作：
协调活动与目标之间的关系
找人谈话：
协调人与人之间的关系
签字把关：
协调资源与活动之间的关系
考核奖惩：
协调资源、活动与目标之间的关系
……….
结论1
由于管理对象的多样化、管理过程的复杂性和管理环境的多变性，管理工作的形式呈现出了多样化的特点。
但是，不管一项管理工作以何种形式进行，其实质内容或核心是一样的，那就是协调。
协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。
2、为什么需要管理
人的欲望投入资源
无限的有限的
矛盾
协调
协调的方式
生产：
通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；
战争：
通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望；
道德：
通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；
管理：
通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限资源实现尽可能多的欲望。
结论2
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾；
管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的；
伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而同归，都是协调无限欲望与有限资源之间矛盾的手段。
3、管理重要吗？
管理的必要性一般总是存在的。
但必要不等于重要。
思考题：
对于中国而言，制约当前经济发展和企业发展的最主要因素是什么？
市场疲软、资金缺乏、科技落后？
缺乏的是高素质的人：
能开拓市场的人、能运用好资金的人、具有市场意识的科技人员、职业的管理人员。
结论3
教育是中国当前的第一生产力。
一个组织要脱颖而出，就必须首先注重教育人、培养人。
在二十一世纪，管理在中国必将会成为第一产力。
所以从今天开始我们就要注意管理知识的学习，因为明天是否会更美好取决于我们今天的努力。
4、衡量管理好坏的标准
有效的管理
条件：
资源有限目的：
满足需求
效率：
投入产出比效益：
目标达成度
怎么做做什么
以比较经济的方法有助于目标实现的事
有效的管理：
做好对的事
结论4
有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效益；
讲求效率而不讲效益，碌碌无为；
讲究效益而不讲究效率得不偿失；
效率与效益相比较，效益是第一位的
什么事情是应该做的，取决于目标定位
如何做好事，取决于方式方法的使用
所以，要做好对的事，不仅要是非判断准确，而且还要注重方式和方法。
5、如何做好对的事---管理手段
管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作
管理职能、要素或基本步骤或手段
传统管理职能通常概括为计划、组织、领导、控制四大职能。
管理四大职能：
（1）计划工作：
确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；
（2）组织工作：
组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；
（3）领导工作：
指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；
（4）控制工作：
检查和监督，着力于纠偏。
结论5
从如何进行有效管理的角度出发，管理是由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个过程。
管理是一个过程，因此，要做好管理工作，就必须做好计划、组织、领导、控制等各项工作，系统地进行。
6、管理到底是什么
管理的实质
人们为了有效地实现目标而采用的一种手段
管理不是目的管理是一种手段
不能为了管理而管理管理效果取决于管理者水平
问题分析：
当下属违反组织规章制度时，应如何对待？
规章没有错，行为后果对组织不利；
规章没有错，行为后果对组织不利；
规章没有错，行为后果对组织不利，但动机是好的；
违反的人是该组织的重要人物；
规章已过时；
……
规章制度：
假如没有特殊情况，就照此办理
原则：
在一般情况下，照章处理，在特殊情况下，酌情处理；
特殊范围：
目标一致；规章失效；
酌情原则：
目标有利原则；
前提：
情况紧急且条件确认；
责任：
后果自负
制度建设与人的素质
人在一个组织中是受制于一定的制度环境的。
改变一个组织的工作制度环境，可以影响组织成员的行为与工作业绩
制度是人订的，是要由人来执行的，要提高制度的有效性，就必须提高人的素质
良好的制度清晰而精妙、简洁而高效
分析结论
规章制度是一种重要的管理手段，没有规矩，不成方圆
规章制度仅仅是一种手段而已，不能为了维持规章制度的严肃性而置组织目标于不顾
规章制度是死的，人是活的。
要发挥规章制度有利的一面，避免其不利的一面，有赖于规章制度的正确设计和全体员工对规章制度的正确理解。
总结
（一）
管理的表现形式是多种多样的；
管理的核心内容是相同的：
协调；
管理产生的原因在于欲望的无限与资源有限间的矛盾；
管理的功能是通过科学的方法以提高资源利用率，从而以有限的资源实现尽可能多的目标。
总结
（二）
有效的管理要求既讲究效率又讲究效益；
管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程；
管理的实质是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段；
管理在中国必将成为第一生产力。
管理的定义
通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
管理要素：
运用各项资源、通过系统过程、以适当的方法、有效达成目标
第二讲管理者的职责
在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。
什么样的人是管理者？
管理者是干什么的？
这是一个管理者在履行自己的职责前所必须弄清楚的重要问题。
管理者的特征：
在一个组织之中，是组织中的一种角色；
从事管理工作，履行管理四大职能；
有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。
一、组织及其功能
管理者是组织上当中的一种角色。
管理者的管理对象是组织。
要明确管理者职责，首先必须明确组织的功能。
[思考题]组织是什么？
我们为会么要建立各类组织？
1、组织的特征
由一群人组成（≥2）：
组织成员
有一个共同的目标：
组织目标
有一个系统化的结构：
组织结构
管理学的宣传口号
您想事业飞黄腾达吗？
您想生活美满幸福吗？
----请学《管理学》
2、组织的功能
功能：
克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：
通过分工，充分发挥各人特长，通过协作，形成集团力量；
前提：
组织成员能力互补、志同道合。
3、组织的实质
组织从本质上而言，是一个利益共同体；
在一个组织中，损人必损己；
人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心。
组织与个人之间的关系
✧能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因；
✧个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度；
✧一荣俱荣，一损都损。
二、管理者的角色描述（组织分工）
操作者：
在组织中直接从事具体的业务的人。
任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。
管理者：
是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人，其主要职责是指挥下属工作。
1、管理者的职责
管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作；
为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能；
一个人在组织上是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。
而他要具体开展哪些管理工作，则取决于他在组织中的管理地位。
管理者的分类
（1）高层管理者：
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好的创造和重大决策的正确性。
（2）中层管理者：
承上启下。
主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理事务。
（3）基层管理者：
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成。
高层管理者的具体任务：
建立雄伟目标，达成群体共识；
制定战略计划，调整组织分工；
汇集各项资源，进行合理配置；
提出核心理念，塑造企业文化。
中层管理者的具体任务：
建立工作团队，明确人员分工；
规范工作程序，建立管理标准；
加强计划管理，实施日常考核；
激发下属动力，培育下属能力。
基层管理者的具体任务：
建立工作关系：
明确下属任务
制定作业方法：
岗位工作标准
进行工作指导：
加强巡视培训
实施工作改善：
不断创新发展
操作者的具体任务：
接受上级指示：
明确任务与要求
完成自身任务：
履行岗位职责
实现自我超越：
不断晋升发展
在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位
错位的常见表现：
高层：
事必恭亲
中层：
上传下达
基层：
做到哪算哪
［思考题］当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办：
［思考题］当高层管理者看到某一个员工工作不当时，该怎么办？
２、管理者的权力
权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。
组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。
这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同，要有效地指挥下属，就必须学会正确地运用各项权力。
职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权
命令
必须服从
工作需要
工作职责范围内
强制权
威胁
迫使
下属惧怕
履行应尽职责
奖赏权
奖励
诱使
交换原则
额外工作
３、管理者的责任
管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。
即：
下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的责任。
问题：
管理者要负哪些领导责任。
管理者的领导责任
对分管部门或工作的运作效果负责；
对下属人员的工作行为负责；
对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。
［问题分析］有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属责任，请问这理由是否成立？
懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。
笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。
结论：
总题出在下属身上，根子在管理者身上。
例如：
龟兔赛跑
问题：
兔子为什么去睡觉；乌龟为什么要拼命爬？
兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；
乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。
[思考题]怎样才能使兔子跑起来
案例分析：
管理者是干什么的？
蒋华是某新华书店的邮购部经理，该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间时，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A，引起顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。
请问：
他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？
为什么？
案例分析：
一个人在组织中做什么取决于其角色定位。
蒋华是邮购部经理，是管理者。
管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。
组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。
寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。
管理者最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。
总结：
管理者的职责
管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。
管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。
无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：
设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。
三、管理者的素质
管理者的素质由品质、能力、知识三方面组成；
不同层次的管理者应具有不同的素质；
但不论哪一层次的管理者，管理者就是管理者，要履行好管理者的职责，就应具备以下一些共同的素质。
（一）品质
1、具有强烈的管理意愿
强烈的事业心和进取心，不满足于现状；
富有创新精神和竟争意识；
有强烈的责任心，愿意多做事；
勇于承担责任，不怕犯错误（敢冒风险）。
2、具有奉献精神
公私分明：
不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。
与人为善：
公正待人，不为自己的好恶左右。
宽容尊重他人。
任劳任怨：
具有实干拼搏精神，且听得进风言风语。
厚人薄己：
愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。
授权的益处
晋升条件
不授权
授权
能力---工作业绩
个人能力
群体力量
群众基础---群众意见
独裁
民主
接班人---候选人
无
一批
上级赏识---上级满意
不一定
满意
授权的最大益处：
可以让您享受生活的乐趣
3、讲信誉
说到做到，言行一致并持之以恒；
信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉；
管理者不讲信誉，就无法指挥下属。
4、具有共同的价值观：
了解组织文化，并能融入其中；齐心才能协力。
（二）能力
1、审时度势，独挡一面的决策能力
多渠道的信息网络+对环境敏锐的感知能力+分析决断能力
2、搭班子、带队伍的领导能力
善于分工协作+威信的树立+权力的正确运用
3、团结多数、协调一致的合作能力
良好沟通+坚持原则+善于妥协
4、孜孜不倦、吐故纳新的学习能力
谦虚+善学
（三）知识结构
政治、法律方面的知识把握大方向；
经济、管理方面的知识掌握专业技能；
人文、社科方面的知识了解管理对象；
行业科技专业知识会讲行话。
总结
管理者需要具备特殊的素质，而不是任何人通过学习都可以成为一名合格的管理者的。
一个组织要提高管理水平，关键是要提高管理者的素质。
因此，我们不仅要注重根据管理者的素质要求进行管理者的选拔，而且要加强管理者的素质培养。
第三讲如何进行二次创业
伴随着企业进入成长期，在企业的经营管理过程中会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题，企业发展开始减缓。
有鉴于此，不少企业领导人提出了“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施，却没有能够取得预期的效果。
本讲针对这一现象，对“二次创业”的特点、难点及其对策进行了探讨。
一、二次创业的提出
任何事物都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程。
企业也不例外。
为了求得持续的发展，就必须进行持续的创新，二次创业问题由此而形成。
流星谱：
中山市小霸王电子工业有限公司
自1992年开发生产学习机发后，在段永平的带领下，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。
1995年，小霸王的产值高达10亿以上，品牌评估价值为5个亿。
1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的四大天王和小霸王绝大多数的中层管理人员。
1997年，24家经销商集体投奔步步高。
失去段永平以后的小霸王迅速跌入黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。
从1992年发迹到1997年消退，期间不过5年。
万家乐
1998年在广东顺德市成立。
万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，具有无可比拟的融资空间。
“万家乐、乐万家”曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。
万家乐和太阳神等一度被人们视为“新粤货”的代表企业。
但由于投资决策和品牌经营的重大失误，这家企业在1996年就出现了帐面3740万元的亏损。
1998年，不堪亏损的万家乐宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权，一家曾经红红火火的企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。
太阳神
中国第一个系统地引进品牌形象识别系统的现代企业，它的无形资产一度曾高达26亿元。
太阳神集团是前身是创建于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。
1998年8月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神”，并推出了其著名的企业形象识别系统。
1990年，销售额达2.4亿元，市场份额最高时达63%，创下了迄今无人超越的记录，同时，一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理者的岗位。
1991年，太阳神进入了“中国500家最大利税总额工业企业”序列。
1993年，伴随着太阳神形象的确立，太阳神的销售额达到了13亿元。
在这种情况下，太阳神开始了多元化发展，一年内马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继成立了经济发展总公司，进行了大规模收购和投资活动。
在短短两年内，投资在这些项目的3.4亿元差不多都打了水漂。
1994年7月，太阳神推出了名为“睡狮惊醒”的著名广告片，当年，在全国大型工业企业500强评比中名列第270名。
1995年12月，太阳神在香港上市，首日上市即跌破招价股。
1996年出现首次亏损，亏损额为1100万元，1997年，创始人怀汉新辞去总裁职务，由出身哈佛大学的工商管理硕士王哲身出任总裁，但亏损依然加剧，全年亏损1.59亿元，股价一度下跌到9分港币，沦为垃圾股。
1998年，太阳神的市场销售额持续下降，并无声无息地度过了其十年华诞。
一个曾在全中国叫得最响亮和最有市场魅力的品牌，就这样消于无形。
二次创业提出的背景
企业进行二次创业主要有以下两方面的原因：
1、企业经过了一次创业完成了原始积累，需要谋求进一步发展：
不进则退；
2、企业所处的内、外部环境发生了巨大变化，需要从根本上解决企业发展过程中出现的众多新问题：
不改则亡。
外部环境的变化
市场从供不应求到供过于求；
需求趋于个性化；
竞争日趋激烈，顾客成为市场的主宰力量；
技术飞速发展；
变化日趋迅速；
传统产品和营销方式面临巨大挑战。
内部管理跟不上
决策困难：
决策缓慢，等待成本直线上升；
决策失误增多，机会常成为陷阱；
人员短缺：
后继乏人，人员难以满足发展的需要；
引不进高素质的人，留不住高素质的人。
工作效果不佳：
在发展过程中，出现了很多新工作，对于这些工作由谁来做，如何开展，常常是靠临时指派；
导致的结果是新旧职责相互牵制，能人不再能，各项工作常常达不到预期的效果。
人际关系复杂：
因循守旧，保守思想占据上风，创新不力，发展缓慢。
企业文化不明确，内部沟通不畅，人际关系复杂，相互间矛盾重重。
分配标准不明确，员工积极性不高。
结论
（1）
当企业发展到一定的地步，由于外部环境的变化和企业的成长，就必然会使企业面临经营模式的转换和战略转型问题。
同进，伴随着企业规模的扩大，必然会出现相应的青春病，这些问题的出现是正常的，但若不妥善地加以解决，企业也就会半途夭折。
结论
（2）
因此，如何进行战略转型，如何建立一个科学管理平台，就成为企业持续发展所必须解决的问题。
二次创业问题的提出，是企业和社会发展到一定阶段的必然结果。
解决的办法
外部环境
内部管理
原则：
以变应变；
原则：
二次创业
方式：
建立以顾客满意为导向的企业经营体系；
方式：
构建科学管理平台，建立基于群体素质的经营模式；
关键：
思想观念的转变和业务流程重组。
关键：
超越自我，学习科学管理，并提高群体素质。
二、如何进行二次创业
1、二次创业的特点
一次创业
二次创业
目的
求生存
求发展
途径
良好环境的创造
内部潜力的发挥
因素
独到的眼光
过人的胆量
坚强的毅力
特有的资源
正确的决策
规范的管理
持续的创新
共同的观念
关键
个人素质
群体素质
2、二次创业的目标：
决策科学化、管理规范化、创新制度化、文化明朗化。
一次创业与二次创业的区别
一次创业凭借个人的素质来赢得并把握机会、取得成功；
二次创业则要依靠企业整体素质来实现持续、稳定发展。
3、二次创业的条件
企业领导人进行变革的坚定信念；
绝大多数员工，特别是中高层管理者对变革的理解与支持；
企业具有良好的发展态势；
一定程度的外部力量的支持和帮助。
4、二次创业的步骤
建立危机感并勾画企业宏伟蓝图；
聘请咨询公司，共同组建变革小组；
设计变革方案，并在此过程中进行充分的沟通；
实施变革方案，克服变革中的阻力和问题；
及时进行阶段性总结，不断巩固已有成果，深化变革，使新的机制制度化。
5、二次创业的难点
基于个人能力的发展没有持续性；
把企业的发展托付给一个人把握，风险极大；
依附于个人的特殊的关系、资源、能力都有较大的局限性；
一时的激情难以支持企业渡过重重难关；
亲情、友情导致温情，并难以以开放的姿态接纳新鲜血液，致使战斗力和竞争力下降；
没有规矩不成方圆，没有共同的利益难以持
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