项目管理实务操作标准教材.docx
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项目管理实务操作标准教材
项目管理实务操作标准教材（v2003.11）
目录：
第1部分项目管理导航
第一章 项目究竟是什么
成功的组织方式所产生的项目，能以用所给予的资源在既定的时间框架内产生期望的结果。
因此，各企业逐渐被迫寻找能善于正确判断项目环境的人。
想要在他们的职业中走在前面的人，都想懂得一些事情。
组织中不断增加的各级人员正在寻找各种途径使他们能更好地掌管项目。
<财富）杂志上的一篇文章最近把“项目经理”确定为职业首选。
这篇文章没有说即将当项目经理的大多数人并没自己选择这样做，相反，项目管理人员在他们选择的职业道路上，经常有意想不到的，但又很有必要的提升。
Part1给项目下定义
不管你干什么工作，你每天都得处理无数的任务：
准备一份备忘录，开个会，筹划一场销售运动，搬迁到新的办公室。
或者可能你的工作日听起来更像这样：
使信息系统与用户更友好，在实验室开展一项复杂的研究，改善组织机构的公众形象。
所有这些任务并不都是项目。
你如何区分才能断定哪些是项目呢?
给项目下定义：
一个项目无论大小，一般包括下列要素：
✓具体的结果产品或结果
✓明确的开始与结束日期项目工作开始和它的结束日期
✓既定的预算、人员、资金、设备、设施和资料总额
每个要素影响其他两个要素。
扩大所期望的结果可能需要更多的时间（更晚的结束日
期）或更多的资源。
提前结束日期可能迫使标准达S到计划要完成的结果，或由于支付项目全体工作人员加班费而增加项目费用（超过既定的预算）。
在这个三要素项目定义中，你进行工作以取得期望的结果。
项目出现于各种各样广泛的形态和规模中。
✓项目可大可小
⏹建立一个可能造价10亿多美元并要花10到15年才能建成的新的地铁系统是一个项目。
⏹准备一份可能花你一天时间来完成的月销售额的报告是一个项目。
✓项目可能涉及许多人或只有你一个人
⏹按照一个新的积极行动政策，培训你们组织机构的全部10000名工作人员是一个项目。
⏹在你的办公室重新布置家具和设备是一个项目。
✓项目可以正式或非正式地计划
⏹某些项目包括在你的组织机构的年度计划中，并需要正式批准要做的所有的工作、所有的人员分配及所有的资源费用。
⏹在没有提及预算编制或增加编制的情况下，并在交往过程中把其他人分配给你；期望你无论如何要把项目完成。
✓项目可正式或非正式地跟踪
⏹对某些项目来说，花费的全部时间被如实地记录在时间表内，并把所花的金钱在组织机构的财政系统中被单独确定。
⏹对其他项目来说，花费的实际时间没做任何记录，而任何费用也只被认为是部分组织机构的业务预算。
项目可以委托外部或内的人和客户来做
⏹修理你公司卖给客户的一台设备是一个项目。
⏹给你的组织机构的内部业务通讯写一篇文章是一个项目。
✓项目可按法定合同和非正式协议来定
⏹你和客户之间签订了一份为他盖一所房子的合同就等于确定了一个项目。
⏹你答应给你的同事的计算机安装一个新的软件包的诺言同样也是确定了一个项目。
✓项目可能是有关企业或个人的
带领你的组织机构进行一年一次的人员驱车旅行是一个项目。
为15个人举办一个晚宴是一个项目。
不论你的项目特点怎样，你按上述三个要素给它下定义：
输出、开始和结束日期以及资源。
为了计划和管理你的项目，你需要的信息是一样的，尽管容易并且为利用它所需的时间可能不同。
你计划和管理你的项目越完善，你就越有可能获得成功。
Part2给项目管理下定义
给项目管理下定义
项目管理是指导你的项目从其开始、执行，直至其终止的过程。
项目管理包括三项基本业务：
❑计划
◆指明要取得的各种结果
◆制定进度表
◆估计所需资源
❑组织明确人员角色和职责
❑管理
◆重新确认人员期望的工作
◆所采取的监督行动和所要取得的结果
◆应付所遇到的各种问题
◆与有利害关系的人共享信息
当项目信息完全准确地确定下来并有效分配时，明显增加了你的项目成功的机会。
当各部分信息含糊不清、错误或没有有效地分配时，你的项目成功的机会就会减少。
项目是暂时的，它是为取得特定的结果而建立的。
因此当取得结果时，项目应该结束。
项目的这种暂时性可能造成一些困难，如下面那样：
❑不是惟一的任务除了现有的任务外，可能还要求你接一个新项目。
可能没人问你新工作怎样影响你现有的工作。
只是假定“你将处理它。
”当矛盾到处出现时，一个人需要把时间花在他或她的各种任务上，解决这些矛盾的准则和方法可能不存在或者不适当。
❑人员可能没在一起工作过甚至在一些小项目上，你也经常寻求他人的帮助。
通过更多的努力，一个或更多的人可能被正式分配到一个项目工作组。
然而，你可能发现所涉及的一些人以前没在一起工作过。
事实上，一些人甚至可能都相互不认识。
这些不熟悉的关系可能使项目慢下来，因为工作组成员可能
●有不同工作和交往的方式
●为完成同样类型的工作使用不同的方法
●不曾有时间增进相互尊敬和信任感
❑无直接上级对于大多数项目来说，·项目经理和工作组成员没有直接上级。
因此，你不能用加薪、优异工作表现评估和职务提拔等普遍的奖励措施来激励上佳的工作表现。
而且你不能与个人单方面地解决加班费许诺或技术方面的矛盾。
第二章 项目管理知识体系简介
Part1项目管理九大方面
❑项目整体管理
❑项目范围管理
❑项目时间管理
❑项目质量管理
❑项目成本管理
❑项目风险管理
❑项目人力资源管理
❑项目沟通管理
❑项目采购管理
Part2项目干系人
项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。
项目管理班子必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
识别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未来的就业将依赖于设计新产品项目所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系人呢？
主要的项目干系人有：
●项目经理—负责管理项目的个人
●顾客—使用项目产品的个人或组织。
顾客可能是多层次的。
例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。
●执行组织—是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作
●项目发起者（Sponsor）—执行组织内部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源
除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人－内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组织、以及整个社会。
对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些个人或组织把自己视为项目干系人。
项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个工程公司为自己设计的工厂提供资金。
管理项目干系人的各种期望有时比较困难。
这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。
例如：
●对于一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最感兴趣的是获得最大利润。
●在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。
●房地产开发项目的业主注重项目是否按时履行，当地政府关注获取最大的税收收入，而环保组织关注如何最大限度地降低项目对环境的影响，而附近的居民则希望项目能够在其他地区进行开发。
一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以如何对顾客有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。
对项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。
第三章项目管理环境
Part1组织的影响
组织大于项目，组织包括公司、政府代理人、保健学会、国际团体和专业协会等。
项目一般是组织的一部分。
即使组织是专为项目设置的（例如联营体、合伙企业），项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。
以下各节介绍可能会对项目造成影响的组织结构的主要方面。
组织体系
基于项目的组织是指它们的业务主要是项目，这些组织可分成两类：
●靠为他人执行项目而获得收入的组织－如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建设承包商、政府承包商等。
●按照项目模式进行管理的组织。
●这些组织倾向于拥有管理系统来为项目管理提供便利。
例如，组织的财务系统通常是专门设计的，可用于对多个同时进行的项目进行记帐、跟踪和报告。
非基于项目的组织－制造公司，金融服务机构等，很少拥有能够为有效地、高效率地支持项目需要而设计的管理系统。
由于缺少面向项目的体系，使项目管理十分困难。
在某些情况中，非基于项目的组织将设立与基于项目的组织具有相似的系统功能的部门或分单位。
项目管理班子应当敏感地意识到组织系统是如何影响项目的。
例如，如果组织是按照职能部门分派给项目的员工工作时间支付报酬，那么项目管理班子可能需要采取控制措施，以确保员工被有效率地用在项目上。
组织结构
实施组织的结构经常制约着获得项目所需要资源的可能性。
组织结构可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱，介于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。
图2－6描述了主要企业组织结构类型中与项目相关的特征。
项目组织在9.1节—项目计划编制中讨论。
组织结构对项目的影响
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
项目经理的权威
很少或没有
有限
小到中等
中等到大
大到全权
执行组织中，全时为项目工作人员的百分比
几乎没有
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
项目经理的角色
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理角色的常用头衔
项目协调员/项目主管
项目协调员/
项目主管
项目经理/
项目主任
项目经理/
计划经理
项目经理/
计划经理
项目管理行政人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
典型的职能型组织结构如下图所示，它的特点是每个职员有一个明确的上级。
职员按专业划分所属部门，例如在顶层可分为生产部门、市场部门、工程部门和会计部门，工程部门又可细分为机械部门和电气部门。
职能型组织也仍可有项目，但项目的开展范围被限制在职能部门内部：
工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。
例如，当一个新产品的开发在一个纯职能型组织内部进行时，设计阶段常称为“设计项目”并仅包括工程部门人员。
如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。
职能型组织
项目型组织
在组织谱的另一端是项目型组织，如图2－8所示。
在项目型组织中，班子成员通常是并列的（在87年的版本中描述为“人员按照项目分组，且各组通常是平行的”—译者注）。
组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的独立性和权限。
项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。
矩阵型组织如下图所示，兼有职能型组织与项目型组织的特征。
弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更象协调人员或者督办人员而非一个管理者。
同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点—拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
多数现代组织在不同层次上包含这些结构的各个层次，如图2－12所示。
例如，即使一个完全的职能型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理班子可能具有项目型组织中项目的许多特征：
拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，可不按标准形成报告结构。
强矩阵型组织
复合型组织
主要的一般管理技能
一般管理是一个范围很广的主题，涉及管理一个持续运作的企业的各个方面，一般管理包括以下内容：
●金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售
●战略规划、战术规划和实施规划
●组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养
●通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其它技术来处理各种工作关系
●通过个人时间管理、压力管理和其它技术来进行自我管理
一般管理的技能为建立项目管理技能提供了许多基础知识，这些技能对项目经理来说是基本的。
在任何给定的项目中，在一般管理领域中使用的技能可能都是需要的。
本节主要叙述那些最可能影响大部分项目并且在本指南的其它部分没有涉及的一般管理技能。
这些技能在一般管理着作中得到全面的论述，并且在项目中的应用也基本相同。
有许多一般管理技能仅与某些特定的项目有关或仅应用在某些应用的领域。
例如，人员安全对建筑项目来说可能是非常重要的，但对软件开发项目并非如此。
领导
考特论述了领导和管理之间的区别，同时强调两者不可或缺：
只有一个而无另一个则可能造成不良后果。
考特认为管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果，而领导涉及：
●确定方向—预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略
●协调思想—以言语和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。
●激励和鼓舞—帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。
对一个项目，特别是一个大型项目，一般希望项目经理同时是项目的领导。
但领导人员并不仅限于项目经理：
它可能在项目的不同阶段由不同人担任。
领导艺术必须展现在项目的各个层次上（项目领导艺术，技术领导艺术及项目团队领导艺术）。
沟通
沟通是信息的交流。
发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接收者能正确地接收。
接收者负责确保信息被完整地接收并正确地理解。
沟通有许多表现形式：
●书面和口头的，听的和讲的
●内部的（在项目内）和外部的（对顾客，媒体和公众等）.
●正式的（如报告，简报等）和非正式的（如备忘录，专门会谈等）.
●纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）.
一般的沟通管理中的技术与项目沟通管理（在第十章中描述）有关系但并不相同。
沟通是个广泛的主题，包括一个很广的知识体，并非只限于项目背景，例如：
●发送者－接收者模型—反馈回路、沟通障碍等
●传媒的选择—何时用书面沟通，何时用口头沟通，何时写一个非正式的备忘录，何时写正式的报告等。
●写作风格—积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等
●表达技巧—体态语言、直观手段的设计等
●会议管理技术—准备议程、处理时间冲突等
项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。
例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。
谈判
谈判是与他人商谈以达成某种协议。
协议可通过直接谈判或通过辅助形式谈判。
调停和仲裁就是两种辅助的谈判形式。
谈判发生在项目的多个方面、各个层面，并可多次进行。
在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所列举的任何或所有问题进行谈判：
●范围、费用、进度目标
●范围、费用或进度的变更
●合同条款和条件
●职责
●资源
问题解决
问题解决是问题定义和决策制定的结合。
问题解决所关心的是已发生的问题（而不是风险管理中讨论的潜在的问题）。
问题定义需要区分原因和征兆。
问题可能是内部的（项目中的某一主要人员被重新安排到其他项目了），也可能是外部的（开始工作所需要的许可被推迟了）。
问题可能是技术性的（对产品最好设计方法有不同意见），也可能是管理性的（某职能组未能按照计划生产），或人际间的（性格或作风的摩擦）。
决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案，然后从中作出选择。
决策制定可能从顾客、管理队伍或部门经理那儿作出或得到。
决策一旦作出，就应当执行。
决策制定还需要考虑时间因素，如果决策制定得太早或太迟，那么“正确”的决策可能并不是“最好”的决策。
对组织施加影响
对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。
它要求对所有组织（执行组织、顾客、承包商及其他）的正式或非正式结构有明确理解。
对组织施加影响同时也需要对权力和政治的机制有所理解。
这儿所用到的权力和政治是褒义的。
泊符佛尔（Pfeffer）[5]将权力定义成“影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力”。
类似地，艾克克勒斯（Eccles）[6]认为“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性地运用冲突和无序”。
造成人们对权力或政治持有贬义意义的原因在于，在权力争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图造成权力争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成就。
第四章项目生命期
Part1项目生命期五阶段，费用流及控制力曲线
a）项目阶段和项目生命周期
由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。
项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。
项目阶段的全体也被称为项目生命周期。
项目阶段特征
每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。
可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。
可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普遍有序逻辑的一部分。
项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：
（a）项目是否应当进入下一阶段（b）项目是否进行了有效的费用控制。
这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、中止点。
每个项目阶段包括一系列为确立管理控制需要的层次而设计的工作产品。
这些工作产品中的大部分与主要的阶段可交付成果有关，对项目阶段的命名通常根据其工作产品：
如要求、设计、建设、启动、运行及其他等。
几个典型的项目生命周期将在2.1.3节中描述。
项目生命周期的特点
项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。
例如，当一个组织准备识别某一可能反应的项目机会时，它通常会批准进行项目的可行性研究以决定是否应当进行这个项目。
对项目生命周期的定义决定可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。
项目生命周期的定义也将决定项目收尾阶段中应包含和不应包含的过渡行为。
通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的运作联系起来。
多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种形式的技术传递和移交，如从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。
在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。
但在风险可接受时，下一阶段可以在上一阶段可交付成果被认可之前开始。
这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。
项目生命周期通常会定义如下内容：
●在每个阶段所需要进行的技术工作（例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段?
）.
●在项目的各个阶段所涉及的人员（例如，在协同设计方法中，要求实施者既参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作）。
项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。
详细的描述可能使用大量表格、图形和检查表提供结构和衔接。
这种详细的方法通常称为项目管理方法论。
大多数项目生命周期有共同的特征：
●在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。
如图所示：
●在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。
随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。
●项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。
这一现象的主要属性是随着项目发展，变更和错误纠正的成本增加。
需要注意，项目生命周期和项目产品生命周期之间有显着区别。
例如，一个把新型台式计算机推向市场的项目只是项目产品生命周期的一个阶段或步骤。
虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和工作产品，但实际上它们很少是一样的。
大多数项目生命周期有四个或五个阶段，也有九个甚至更多的。
即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别－例如，对于软件开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。
项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。
例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施时，参与业主的实现阶段。
但是建筑师在设计时，会有他自己的一系列阶段，从构思开始，经过项目界定、实施直至项目收尾。
建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。
第五章 项目经理的作用
项目经理的职业是大有前途的。
他或她必须配合技术专业人员（尽管他们以前很少在一起工作过）来帮助他们实现共同的目标。
实质上项目经理自己的工作经历通常是技术上的，然而他或她的成功需要一种敏锐的能发现和处理组织和人际关系问题的能力。
把握对成功而言最重要的机会，态度和方法是至关重要的。
Part1看一看项目经理的作用
在历史上传统组织中的工作规则很简单。
你的上司分配任务；你执行这些任务。
对你的任务表示疑问是不顺从或不称职的标志。
组织规则已经改变了。
如今以下各项是更可能的：
❑你的上司产生一些想法，你必须估计采用什么措施来贯彻这些想法。
❑你的上司告诉你他或她想要实现什么以及为实现它所受到的各种制约。
你必须核查以确保项目满足实际需要并接着把一般的期望转变成具体的结果。
❑你必须确定要做的工作、能够符合要求的方案以及所需的资源。
❑你继续处于所做工作的上面并发现所出现的问题和人们所关切的事情。
用其他任何方法做它都没有道理。
如果你的上司做了详细的项目计划，谁还会产生想象力和计策呢?
你的上司对某事是可能办得到的断言不会自然而然地使你相信你可以做它。
你必须专心地制定计划一这是你了解各种可能性和提出各种方法并提出任何问题的良机。
这是十分现实的部分，然而，大多数上司在分配一个项目时并不提醒你你需要弄清这个项目和估计其可行性等，事实上，有时有人明确指示你不要再在作计划和分析上花费时间，而是要立即开始工作以便有机会满足安排有利的时间范围。
然而计划和管理一个项目时，不管是否有人要求你这样做，都有必要采取主动行动。
你的上司希望你成功地完成所分配的项目。
以这种方式执行这任务将会给你极大的机会来实现那个可能性。
Part2采取最重要的步骤
项目成功的关键是预先采取行动。
你不要等待别人来告诉你做什么。
你做它并不因为是过程需要它。
你做它是因为你相信它有道理。
❑你寻找信息，因为你知道你需要它。
❑你按程序去做，因为你知道它是最好的方法。
❑你离不开对这个项目的重要人员。
❑你指出各种问题和风险，然后对它们进行分析并向他们建议，以求得支持。
❑你与你确信应该得到信息的人共享信息。
❑你把所有重要的信息记录下来。
❑你委托一个项目，然后请求并希望别人来做这个项目。
第2部分 规划你的项目
计划从来都会做，所有的工具对于项目经理似无新意，但鲜有能把计划真正做到项目管理科学所要求的水平的，也极少有能真正把握计划内容合理性的关键点的，企业的计划可操作可实现性极差已是我国企业的普遍问题。
识别计划得以实现的关键点，在关键点上坚决要求彻底到位是达到项目管理效果的唯一途径。
这一章专注于从“知”到“懂”和“会”的环节。
无疑，目标三角形，CPM/PERT和计划压缩技术（快速跟进技术）是核心内容，对资源的平衡和对资源冲突的计划性避免是整合到计划内容中的。
第一章项目计划制订
项目计划制订利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯、一致的文档，以指导项目实施和项目控制。
这个过程总是需要重复多次。
例如，最初的计划草稿可能包含一般的资源和未标日
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