组织规划.ppt

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人力资源管理师培训,组织规划,吕云峰,统世培训学校,2,人力资源规划是人力资源管理的起点和基础是企业规划中起决定性作用的规划,3,1、战略规划1、人力资源战略规划2、设计组织结构及经营流程（*）2、组织规划3、设计部门4、设计岗位5、岗位分析3、制度规划6、制度规划7、劳动定额4、人员规划8、劳动定员9、人员需求预测10、人员供给预测5、费用规划11、费用预算审核12、费用支出控制,人力资源规划包含的内容,4,本节探讨的问题,1、组织结构类型2、如何设计组织结构,5,案例背景,韩国MG公司是一家生产电子产品的企业，总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。

下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部及人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。

随着企业的不断发展壮大，高层管理着日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：

产品无法满足客户的需要；产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。

案例见附件,6,案例分析,1、请指出MG公司原组织结构存在的问题2、请尝试为MG公司画出合理的组织机构图,7,组织结构的类型,组织结构：

组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式或框架。

掌握：

五种组织结构形式的三个要点：

能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司,8,组织结构的演变,9,

（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

特点：

各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。

不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。

尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用性：

规模较小或业务活动简单、稳定企业。

10,

（一）直线制组织结构图,11,

（二）直线职能制特点：

集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。

具有直线式的特点：

总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：

职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。

与业务部门是指导关系，而非领导关系。

12,优点：

综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：

指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。

也即：

以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

缺点：

规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。

适用于：

规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。

（二）直线职能制,13,

（二）直线职能制组织结构图,14,（三）事业部制分权制结构事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。

特点：

按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。

-总原则总公司主要负责：

研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。

事业部必须具有三个基本要素：

相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

15,事业部制的优缺点,优点：

权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。

缺点：

机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：

经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。

（三）事业部制组织结构,总经理,人力资源部,财务部,事业部A,事业部B,事业部C,人力资源部,财务部,行政部,车间B,车间C,车间A,17,产品部门化（事业部）结构图,18,区域部门化（事业部）结构图,19,延伸：

“超事业部制”组织结构,在企业最高层和事业部之间增加一级管理层，目的是集中管理集团业务，提高决策效率；事业部制是为了满足企业管理分权的需要而建，而超事业部制是为了控制过渡分权而设置的集权机构。

超事业部制的形式：

在几个相关的事业部之上设置一个更高的管理机构，统筹管理和协调所属事业部的活动，各事业部经理直接向超事业部经理汇报工作。

超事业部负责人直接向最高权力机构汇报工作，参与企业重大活动决策。

20,模拟分权制,一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

模拟分权出现的原因：

如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。

21,模拟分权制,特点：

模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。

实际上是一个个“生产单位”。

这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：

调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟的原因：

各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：

甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。

因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。

22,模拟分权制,优点：

调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：

不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

23,模拟分权制,24,（四）矩阵制组织结构,特点：

具有双道命令系统。

由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。

完成工作后回原职能部门。

25,（四）矩阵制组织结构,优点：

纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。

缺点：

组织关系比较复杂。

适用：

创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

26,矩阵制组织结构图,27,（五）子公司和分公司,子公司：

受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。

不是母公司的组成部分或分支；分公司：

没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。

区别：

是否在法律上和经济上具有独立性。

前者有，后者无。

28,企业组织结构是动态的，受以下因素影响,4）信息沟通,2）企业规模,1）企业环境,影响组织结构的因素,3）企业战略目标,29,企业环境影响企业组织结构,环境恶劣需要更多分权，增强企业应对各类危急的灵活应变能力。

环境稳定需要更多集权，以保证企业的在既定轨道稳定发展，保证企业高层控制全局。

例：

1、汉末诸侯讨黄巾，品牌出现危机或多元化发展时成立事业部，分权。

2、杯酒释兵权，企业发展到一定规模，进入正常轨道时，成立超事业部，集权。

30,企业规模和战略目标影响组织结构,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,31,企业组织结构要为信息沟通服务,案例：

海尔“推到两堵墙”，1998年8月海尔进行了创业近20年来最大的一次组织结构变革，主要目的是改变信息沟通不畅通的现状，一是推到海尔与竞争对手间的“墙”，一是推到海尔各部门之间的“墙”。

主要表现形式：

超事业部制,32,韩国MG公司案例解析,为MG公司设计新的组织结构，画出结构图方式：

2人一组讨论。