工程项目管理问题的研究.docx
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工程项目管理问题的研究
第一章绪论
1.1研究背景
随着社会的不断发展，工程项目管理领域改革的步伐也在不断加快，原有的工程项目管理体制已不能适应现有市场经济体制的需求。
尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程管理的责任，客观上要求对建设工程项目实行全过程项目管理。
在现代经济社会中，因为不懂项目管理或项目管理不善而造成巨大损失的事例屡见不鲜，如地铁追尾、云南虹桥事件等，而采用项目管理的方法进行周密计划、有效管理使得工程项目获得巨大成功的项目也不乏其例。
项目管理，是一种被公认的成功、高效的管理模式。
项目管理从根本上讲就是通过组织和管理采取措施，确保项目总目标：
费用目标、时间目标、质量目标的优化实现。
因此，对项目管理理论、方法进行研究与探讨并在实际应用中加以创新和发展，对提高我国项目管理水平、经济效益、资源优化配置等方面都有重大的现实意义和深远的历史意义。
工程项目是最常见最为典型的项目类型。
工程项目是指需要投入一定量的资本、实物资产，有预期的经济社会目标、经济目标和质量要求等，并在一定约束条件下经过规划、决策、设计和实施（设计和施工建设等）的一系列工作，从而形成固定资产的一次性事业。
工程项目是一项复杂的系统工程，它牵涉到大量的人力、物力和财力，同时又有时间、质量与成本的要求，所以，工程项目管理是一项极富挑战性的工作，需要充分发挥人的创造力。
工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调和控制地系统管理活动。
工程项目要实现其目标，会受到多方面条件的制约，如时间约束、资源约束、质量约束、空间约束等，如何有效地利用一切可能利用的资源，采用先进的管理手段和方法进行组织、协调、计划、指挥、控制，以最终达到实现工程项目总目标是本文研究的目的所在。
1.2选题的意义
项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现的系统管理方法。
这个目标可以是组织的阶段性计划（如年度经营管理计划）规定，也可以是批准的《项目可行性报告》规定。
项目目标的实现，可以是企业组织的管理行为，也可以是项目管理组织的行为。
（1）对于单项目公司，项目管理目标基本上也就是企业管理目标。
这时，企业既是项目启动组织，又是项目实施管理的主体。
项目的全过程各个阶段的管理全部集中在企业组织中，这时公司的管理与项目管理属于一体。
（2）对于多项目实施的企业，公司作为项目启动组织，负责项目的策划、立项阶段的决策，负责组织项目管理组织和相应资源配备；下达项目管理目标，协调项目在组织内部及其相应外部环境关系，监督管理实施过程及其效果，通过监督和适时纠偏，保证基本目标的实现；组织考核项目管理组织的工作质量，实施项目管理的组织评审，过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用，是项目的组织者。
（3）项目部或者项目公司是项目管理的实施者，是项目在可行性研究、概念设计、规划设计（初设）评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关手续、招标确定合作伙伴、现场条件的准备（“七通一平”）和关系协调的组织与实施者；是按照项目目标融人制性管理的监督者，是项目责任（主要是合同履约招标、合同约定、计划融人合作伙伴项目管理过程的组织者；是项目实现过程实施控制）的主体，是项目（包括分户验收）验收、备案的组织者；是项目销售、营销策划的实施者，是项目合同履约的责任主体。
项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程，并及时将相关的信息及时“回馈”给项目启动组织，请求帮助和支持。
本文在研究国内外最新工程项目管理理论知识和实践应用经验教训的基础上，实证分析lx大桥工程项目管理，将工程项目管理的理论与实践相结合，阐述其设计、实施和控制过程，全面总结整个工程项目管理过程中的经验教训，为其他工程项目管理提供参考借鉴。
通过本文的研究希望拓宽解决工程项目管理问题的思路，使我国工程项目管理中的问题能够得到有效的解决，提升我国工程项目管理的水平。
1.3国内外工程项目管理问题的研究概述
1.3.1国外工程项目管理的研究概状
总的来说，发达国家和地区为保障工程项目管理实施的结果都制定了比较完善的法律法规、监督机制健全；工程保险制度在实践中被广泛应用；建筑施工企业和项目业主都有详细的信用记录，信息的可获得性也比较便利，成本相对比较低廉。
政府职能部门在监督、管理过程中则尽力创造良好的项目生存和实践环境，在宏观上实施调控，保证项目的产出结果满足国家法律法规的在项目质量和安全上的要求。
所以，建筑工程业充分发达的国家和地区对工程项目管理问题的研究主要集中在微观领域，即：
项目的过程控制及项目交付结果满足业主与承包商协定合同的程度。
研究者对评判项目成功与失败的标准作出详细探讨并对其主要影响因素进行了深入的研究。
项目不成功的主要原因在于：
问题未被清晰的定义；项目计划基于不充分的数据；单纯由计划人员编制计划；资源计划不充分；不认同自己为团队中的一员；项目上的成员经常辞职或被撤换等。
从学术的角度探讨：
评价项目是否成功的标准并不只在于项目交付结果是否完全满足投资、工期、质量的要求，而在于项目高层接收者对项目交付结果的满意程度；在影响项目成功因素方面，主要集中在项目组织状况、计划和控制能力、参与方的协调沟通、人际关系因素等对项目的交付结果有着重要影响。
1.3.2国内工程项目管理的研究概状
我国进行工程项目管理的实践源远流长，至今有2000多年的历史，许多伟大的工程，如都江堰工程、宋朝丁渭修复皇宫的工程、修筑京杭大运河工程、北京故宫工程等，都是名垂史册的工程项目管理实践活动，并运用了许多科学的思想和组织方法，反映了我国古代工程项目管理的水平和成就。
新中国成立以后，随着国民经济和建设事业的发展，进行了数量庞大、规模宏伟、成就辉煌的工程项目管理实践活动，如第一个五年计划的156项重点工程，国庆十周年北京的十大建筑工程，大庆石油化工工程，南京长江大桥工程，上海宝钢工程等，都进行了成功的工程项目管理实践活动，只是没有系统地上升为工程项目管理理论和学科的高度，是在不自觉地进行“工程项目管理”。
在计划经济体制下，许多做法违背了项目管理的规律而导致效益低下。
长时间以来我国在工程项目管理学科理论上是一片盲区，谈不上按项目管理模式组织建设。
在改革开放的大潮中，作为市场经济下适用的工程项目管理理论，根据我国建设领域改革的需要从国外引进，是十分自然和合乎情理的事。
20世纪80年代初，工程项目管理理论首先从原联邦德国传人我国。
之后，其他发达国家，特别是美国、日本和世界银行的项目管理理论和实践经验，随着文化交流和工程建设，陆续传人我国。
1987年，由世界银行投资的鲁布革引水隧洞工程进行工程项目管理和工程监理取得成功，迅速在我国形成了鲁布革冲击波。
1988～1993年，在原建设部的领导下，对工程项目管理和工程监理进行了5年试点，于1994年在全国全面推行，取得了巨大的经济效益、社会效益、环境效益和文化效益。
2001年和2002年，分别实施了《建设工程监理规范》GB50319--2000和《建设工程项目管理规范》GB／T50326--2001，使工程项目管理实现了规范化。
纵观将近30年来我国推行工程项目管理的实践，可以看出，我国的这一项事业或学科发展体现了以下特点：
第一，项目管理理论引进的时候，正是改革开放已经起步，开始向纵深发展的时候。
探求项目管理与企业体制改革相结合，在改革中发展我国的项目管理科学，这就是当时的国内项目管理理论是在20世纪80年代初期由原联邦德国引入的。
第二，由于实行开放政策，国外投资者和承包商给我国带来了项目管理经验，又做出了项目管理的典范，使我们少走许多弯路。
我们自己的队伍也走出国门，迈人世界建筑市场，在国外进行项目管理的学习和实践。
第三，我国推行项目管理，是在政府的统一领导和推动下，有规划、有步骤、有法规、有制度、有号召地进行，故我们用了十几年就走出了国外用了30多年走过的路程。
第四，项目管理学术活动非常活跃（包括学会和协会的学术活动、学者的研究活动，学校开设课程，国际与国内的学术交流活动），一批批很有价值的项目管理研究成果开花结果，形成了我国的工程项目管理学科体系。
第五，迅速产生了许多工程项目管理的成功典型，并带动了全面性的工程项目管理活动的开展，形成科学管理促进生产实践和提高效益的良好态势，理论和实践得到了有效的结合。
第六，教育与培训先导。
我国推行工程项目管理，把教育与培训放到了先导的位置，编写教材，培训师资，设立培训点，进行有计划的岗前培训，并坚持对项目经理、注册建造师进行培训和继续教育，故有力地促进了项目管理人员水平的提高。
近代项目管理科学起源于20世纪50年代。
从60年代起，国际上许多学者对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
目前，有两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系——国际项目管理委员会（IPMA）和以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。
在过去的50多年中，他们为推动国际工程项目管理的现代化发挥了积极的作用。
我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚，标志性的工程是1984年云南省鲁布革水电站的建设。
该工程利用世行贷款，在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前5个月，造价降低了40％，取得了巨大成功。
此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说20多年来我国项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近年来出现的严重工程质量事故。
究其原因，这些事故无一例外地都与项目管理有关，都是由于项目管理不善、管理不规范所造成的。
这表明在项目管理这个领域，我国与西方发达国家相比还有相当差距。
总的来说，学者对我国项目管理中的问题研究有着相当的深度，对我国项目管理的发展有着积极的推动作用。
从文献被收录的时间来看，国内对工程项目管理问题的研究主要集中在2000年以后，相关文献资料不多但问题涉及面比较广。
另外，从整体来看不同研究者的研究结果在一定程度上都是离散的，缺乏有机联系及系统性。
1.4研究的内容与思路
第一部分主要阐述加强工程项目管理的意义与作用，有利于拓宽解决工程项目管理问题的思路，有利于提升我国工程项目管理的水平，有利于提高投资效益、确保项目质量，更加有利于服务于我国的经济建设。
第二部分详细介绍工程项目管理的内容及特点，充分了解掌握工程项目管理的基本理论。
第三部分具体分析我国常用工程项目管理模式和国际上新型工程项目管理模式的优缺点，并阐述了国际先进工程项目管理模式对解决我国工程项目管理的启示。
同时阐述了国内外项目管理方法的研究现状，并在此基础上对传统的工程项目管理方法和现代工程项目管理作了系统分析，为我国工程项目管理的模式和方法应用提供了理论依据，具有相当重要的现实意义。
第四部分对工程项目管理中存在的问题提出具有科学性、可行性的解决对策建议，使我国工程项目管理中存在问题能够得到有效的解决，提升我国工程项目管理的水平。
实证分析lx大桥工程项目管理，具体阐述项目的设计、实施和控制过程，全面总结整个工程项目管理的经验教训，并在此基础上提出了几点建议，便于其他工程项目管理参考借鉴。
第五部分：
总结与展望
第二章工程项目管理的概述
2.1工程项目管理的概念与分类
2.1.1工程项目管理的概念
项目管理是指在一定的约束条件下，运用系统的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
项目管理的目的是保证项目目标的实行；项目管理的对象是项目。
由于项目具有单件性和一次性的特点，因此项目管理应具有针对性、系统性、程序性和科学性。
只有应用系统的观点方法和理论进行项目管理，才能保证项目目标的顺利实现。
每个项目都有特定的管理程序和管理步骤。
项目的单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定。
因此，每个项目的管理程序和管理步骤都应具有针对性和独特性。
项目的单件性和管理过程的一次性，为项目管理带来较大的风险。
为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，必须授予项目经理较大的权力，以使其能够及时处理项目实施中出现的各种问题。
现代项目具有投资额大、建设周期长、建设环境复杂、涉及多学科多部门等特征。
传统的管理模式已经无法满足管理的需求，因此必须综合运用现代化的管理方法和科学的技术手段，如决策技术、网络与信息技术、网络计划技术、价值工程、系统工程等进行管理。
项目实施过程中各种因素都是动态变化的，为了保证项目目标的实现，应在项目实施过程中采用动态控制的方法。
通过不断的检查、比较、分析、纠偏，制订新的计划再实施等动态循环过程，最终实现项目的目标。
工程项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目具有以下共同的特征：
（1）项目的特定性。
项目的特定性也可称为单件性或一次性，是项目最主要的特征。
每个项目都有自己的特定过程，都有自己的目标和内容，都有开始时间和完成时间，因此也只能对它进行单件处置（或生产），不能批量生产，不具有重复性。
只有认识到项目的特定性，才能有针对性地根据项目的具体特点和要求进行科学管理，以保证项目一次成功。
（2）项目具有明确的目标和一定的约束条件。
项目的目标有成果性目标和约束性目标。
成果性目标指项目应达到的功能性要求，凡是项目都有自己的约束条件，包括时间质量、成本和资源。
项目只有满足约束条件才能成功，因而约束条件是项目成果性目标实现的前提。
（3）项目具有特定的生命期。
项目过程的一次性决定了每个项目都具有自己的生命期，任何项目都有其产生时间、发展时间和结束时间，在不同的阶段都有特定的任务、程序和工作内容。
如建设项目的生命期包括项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施、竣工验收与交付使用；施工项目的生命期包括：
投标与签订合同、施工准备、施工、交工验收、用后服务。
概括地说，项目的生命期一般包括：
决策阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段。
（4）项目作为管理对象的整体性。
一个项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高（增值）为标准，做到数量、质量、结构的整体优化。
由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。
项目中的一切活动都是相关的，构成一个整体。
（5）项目按照一定的程序进行，其过程不可逆转，必须一次成功，失败了便不可挽回，因而项目的风险很大，与批量生产过程（重复的过程）有着本质的区别。
2.1.2工程项目管理的分类
由于工程项目可分为建设项目、工程设计项目、工程咨询项目和工程施工项目，故工程项目管理亦可据此分类，分成为建设项目管理、工程设计项目管理、工程咨询项目管理和工程施工项目管理，它们的管理者分别是建设单位、设计企业、咨询（监理）企业和施工企业。
建设工程项目管理企业可以接受建设单位的委托进行建设项目管理。
1．建设项目管理
建设项目管理是站在项目法人（建设单位）的立场对项目建设进行的综合性管理工作。
建设项目管理是通过一定的组织形式，采取各种措施、方法，对投资建设的一个项目的所有工作的系统实施过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以达到保证建设项目质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
广义的建设项目管理包括投资决策的有关管理工作，狭义的建设项目管理只包括项目立项以后至交付使用的全过程的管理。
2．工程设计项目管理
工程设计项目管理是由设计单位对自身参与的建设项目设计阶段的工作进行自我管理。
设计项目管理同样需进行质量管理、进度管理、投资管理，对工程的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书以供实施，并在实施的过程中进行监督和验收。
所以工程设计项目管理包括以下阶段：
设计投标、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计控制与监督、竣工验收。
工程设计项目管理不仅局限于设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。
3．工程施工项目管理
工程施工项目管理（后文简称施工项目管理）有以下特征：
（1）施工项目管理的主体是工程施工企业。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命期，包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等。
施工项目管理的任务包括进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、环境管理、合同管理、资源管理、信息管理、沟通管理、风险管理、组织协调等。
施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性，主要是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有“产成品”（竣工项目）；买卖双方都投入管理，生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的生产活动、在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是一般生产管理难以比拟的。
（3）施工项目管理要求强化组织协调工作。
施工项目具有生产活动的单件性，对产生的问题难以补救或虽可补救但后果严重；参与施工人员不断在流动，需要采取特殊的流水方式，组织工作量很大；施工在露天进行，工期长，需要的资金多；施工活动涉及复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等。
以上原因使施工项目管理中的组织协调工作艰难、复杂、多变，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。
主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。
施工项目管理与建设项目管理在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面都是不同的。
第一，建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的建设工程项目管理企业；施工项目管理的主体是施工企业。
第二，建设项目管理的结果是取得符合要求的、能发挥应有效益的固定资产；施工项目管理的结果是把项目施工搞好并取得利润。
第三，建设项目管理的内容是涉及投资周转和建设的全过程的管理；而施工项目管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。
第四，建设项目管理的范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有工程；而施工项目管理的范围是由工程施工合同约定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。
4．工程咨询（监理）项目管理
工程咨询项目是由咨询单位进行中介服务的工程项目。
咨询单位是中介组织，它具有相应的专业服务知识与能力，可以接受建设单位的委托进行项目管理，也就是进行智力服务。
通过咨询单位的智力服务，提高工程项目管理水平，并作为政府、市场和企业之间的联系纽带。
在市场经济体制中，由咨询单位进行工程项目管理已经形成了一种国际惯例。
工程监理项目管理是由监理企业进行的项目管理。
一般是监理企业受建设单位的委托，签订监理委托合同，为建设单位进行建设项目管理。
监理企业也是中介组织，是依法成立的专业化的、高智能型的组织，它具有服务性、科学性与公正性，按照有关监理法规进行项目管理。
监理企业是一种特殊的工程咨询机构，它受建设单位的委托，对设计、施工单位在承包服务活动中的行为和责权利进行必要的协调与约束，对建设项目进行投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理与组织协调。
实行建设监理制度，是我国为了发展生产力、提高工程建设质量和投资效益、建立市场经济、对外开放与加强国际合作的需要。
2.2工程项目管理的职能
工程项目管理贯穿于一个工程项目从拟定规划、确定项目规划、工程设计、工程施工、直至建成投产为止的全过程，涉及到建设单位、咨询单位、设计单位、施工单位、行政主管部门、材料设备供应单位等，他们在项目管理中有密切联系，但随项目管理组织形式的不同，各单位在不同阶段又承担着不同的任务。
依据传统的管理理论，结合项目管理的实践，工程项目管理活动具有如下基本职能。
（1）决策与计划。
决策是计划酌重要依据之一，是决策者对工程项目有关的重大问题所作出的选择相决定。
计划，就是根据决策情况，制订科学的奋斗目标，来指导项目的各项施工生产经营活动。
计划要有明确规定需要达到的目标，以及达到目标所采取的措施和方法，实施的地点、时间和负责人，需要消耗的原材料，会带来的效果等。
一个工程项目没有正确的决策和科学的计划，就不可能实现其目标。
（2）组织与指挥。
组织就是根据计划目标，合理安排人力、物力和财力，把工程项目的各个方面、各个阶段，按计划的要求严密地组织起来，使计划规定的措施方法落实到每个部门、每个环节乃至每一个成员。
指挥就是为达到计划目标而实行的有效的领导，使工程项目的各个职能部门和各个基层单位都能按照一个统一的意志协调地、有秩序地运行。
（3）控制与协调。
控制就是通过信息反馈系统，对工期目标、质量目标、成本目标及其他目标和实际完成情况及时进行对比，发现问题，立即采取措施加以解决。
所谓协调就是及时调整解决各个过程、各个环节和各职能部门之间的矛盾，做到人尽其才，物尽其用，以期达到工程项目的目标。
（4）教育与激励。
教育与激励就是进行有效酌思想政治工作，坚持精神鼓励和物质鼓励相结合的原则，调动广大职工的积极性、创造性，共同为实现项目的总目标而努力。
第三章传统工程项目管理模式存在的不足
3.1传统工程项目管理模式概述
传统项目管理模式。
传统模式又称作设计—招标—建造方式（Design-Bid-BuildMethod），是目前在国际上最为通用的工程建设模式。
世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的工程项目均采用这种模式。
采用传统模式进行国际工程项目建设时，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的机会研究、初步可行性研究等各项有关工作，待工程项目评估立项后再进行设计、准备施工招标文件。
在设计工作全部完成后，协助业主通过招标选择最能满足投标文件规定要求的施工总承包商来完成。
招标工作结束后，业主和施工总承包商订立工程施工合同，而有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由总承包商同分包商、供应商单独订立合同并组织实施。
在项目施工过程中，业主单位指派业主代表（可由本单位选派、或由其他公司聘用）与建筑师/工程师和承包商联系，负责有关的项目管理中的协调与决策控制工作；工程设计人员在整个过程中担任重要的监督及对相关设计和变更内容的修订的作用。
在传统的工程建设模式中，最显著的特点就是将工程项目的实施分为三个阶段进行，即：
设计—招标—施工阶段，项目进度是线性的。
传统模式的优点在于：
（1）由于该模式长期地、广泛地在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟，各方对有关程序都很熟悉；
（2）业主可选择咨询设计人员、承包商的余地较大，对设计要求可以实现完全控制；（3）合同标准化程度高，可采用项目参与各方均熟悉的标准合同文木，有利于合同管理、风险管理和节约投资；（4）对于总承包商采用竞争性投标，业主合同管理相对较简单。
传统模式的缺点在于：
（1）施工的进程是线性的，因此工程项目周期较长；
（2）由于设计机构和施工总承包商没有直接关系，不利于项目生命周期的全过程控制；（3）设计人员或咨询工程师缺乏现场施工经验，易产生不合实际的详图及过多的变更，引起较多的合同争议和变更索赔，容易使项目超预算；（4）在设计阶段，由于承包商不介入项目的设计工作，专业设计人员又缺少项目现场施工的经验，所以设计的可施工性不是很好。
建筑管理模式（ConstructionManagementApproach）。
建设管理模式，即CM模式（Fast-Track-ConstructionManagement）由美国的是CharlesBThomsen在1968年开创的。
该模式要求从设计阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供承包商的建议，且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了传统项目管理模
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