如何为8090后员工设立目标与生涯规划.docx
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如何为8090后员工设立目标与生涯规划
如何为80、90后员工设立目标与生涯
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通过学习本课程，你将能够：
● 帮助员工进行职业规划；
● 帮助员工设定工作目标；
● 了解影响工作目标达成的因素；
● 引导员工进行自我提升。
职业生涯规划是指对主观、客观条件进行测定、分析、总结，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，然后根据自己的职业倾向，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
美国沃特恩对人生各个阶段进行总结，发现人生职业生涯规划可分为十个阶段：
图1 职业生涯规划
从图1可以看出，14岁到21岁是青春期，是人生观形成的时期。
80、90后之所以比较叛逆、不好管理，就是因为他们的人生观在某些方面与长辈、管理者的价值观有冲突。
21岁到28岁是发现和把握人生机遇（人生机遇包括就业机遇、高收入机遇甚至发财机遇）的时期，80、90后大都处于这个阶段，不言而喻，他们跳槽就是在寻找人生机遇。
员工年龄、员工层次、员工个性、企业文化不同，就需要管理者采用不同的管理方式。
管理者可以通过职业成就感、股权激励等方式帮助员工设定工作目标，也可以通过职业生涯规划为员工设立不同的目标和可见的奖励，引导80、90后员工朝预定的方向努力。
一、如何为80、90后员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是相对80、90后的五个职业危机而言。
80、90后在职场上最渴望的就是能够在公司看到自己未来的成长方向，所以帮助他们进行职业生涯规划非常有必要。
职业生涯规划对80、90后个人而言，是确立人生方向和奋斗目标，塑造清晰的、充实的自我，以此评价自己的优势和劣势；通过衡量每个阶段目标与结果的差距，就会认识到自身的价值，从而发现新的机遇，增强核心竞争力。
1.明确职业生涯规划
对80、90后进行职业生涯规划，可以帮助管理者深刻理解员工的兴趣爱好、愿望和理想及其产生的积极心态，以便于80、90后在职场上发挥更大的作用。
管理者要通过了解员工的目标，给员工安排合适的岗位，进行合适的培训，引导他们进入某一领域做专做深，使员工个人目标与公司目标相结合，让员工看到愿景与希望，确定自己的发展方向。
图2 80、90后员工职业生涯规划
规划是针对个人而言，管理是针对企业而言。
各位管理者要不断反思：
是否已告诉80、90后员工，三年以后他们会发展到何种程度，五年以后会变成什么样子？
如果管理者没有实施这些工作，让80、90后员工懵懵懂懂地上班，就会令他们感到心慌。
【案例】
不可预知就会心慌
一项心理实验：
把蜜蜂关在一个密闭的玻璃瓶里，蜜蜂就会乱飞乱撞，很着急，撞到最后没有力气才停止，等着别人处置。
还有一个心理学实验：
心理学教授有一个优秀的女儿，追求者很多，于是心理学家提出要求，关灯以后，谁有胆量从鳄鱼池塘里穿过，就把女儿嫁给他。
结果，所有人都不敢尝试。
打开灯后才发现，其实池塘清澈如水，根本就没有鳄鱼。
从案例可知，蜜蜂被关闭以后会着急乱撞，大学生追求者不敢穿过鳄鱼池塘是因为对面临的危险判断不准。
如果员工对目标不清晰，或者目标不可预知，就会让员工心慌。
2.职业生涯规划方法
80、90后喜欢跳槽，很难留住。
这是因为管理者没有给他们指明工作的方向，没有对80、90后进行职业生涯规划。
因此，建议管理者对员工进行职业生涯规划，根据员工的兴趣爱好安排职位。
比如，有的人对人际交往比较感兴趣，管理能力比较强、综合素质比较高，喜欢走管理路线；工程师、高级工程师适合走技术路线。
80、90后有一种错误的认知，认为做管理才有前途，做专业技术没有前途。
因此，在公司职位体系里，管理者应该建立一个参考标准：
经理与工程师，资深经理与资深工程师在薪酬、福利上的差距不要太大，并明确指出专业技术路线与管理路线差距不大，都有前途。
很多80、90后喜欢寻找新机遇来实现自我价值，可能就是因为管理者没有做好这方面的管理工作，因此，建议管理者认真思考如何帮助员工进行职业生涯规划。
3.职业生涯规划要素
职业生涯规划包含两个方面：
外职业生涯规划和内职业生涯规划。
外职业生涯规划是指公司给予员工一些发展、晋升、学习、培训的机会；内职业生涯规划是指员工本人为了将来的发展，愿意给自己设定一个目标、定位，然后不断努力学习、充实自我，最终获得能力的提升。
只有把外职业生涯规划和内职业生涯规划相结合，80、90后员工才能取得较好的成果。
广东美的集团的职业生涯规划做得非常成功。
它的外职业生涯规划很清晰，公司一些岗位采用竞聘制度，竞聘的岗位会提前公告，给员工提供公平的竞争平台和机会，让员工努力、冲刺，同时也给员工制造一些培训发展机会。
广东美的学院设置很多专业课、技术课、管理课，不同职位的人可以选择不同的课程，只要课程学籍分达到要求，将来就有晋升机会，反之，则会限制并影响员工的年终奖金。
从而员工就会把“要我学”变成“我要学”，并主动学习新的知识和技能。
内、外职业生涯的联系
如果把80、90后比喻成一棵树，那么外职业生涯规划和内职业生涯规划的关系可以用下面的图文来描述。
图3 内职业生涯和外职业生涯
从图3可见，内职业生涯、外职业生涯关系十分密切，主要表现在三个方面：
第一，职场环境对内职业生涯、外职业生涯的影响十分巨大。
如果员工想发展，公司没有提供发展的机会和平台；如果员工想学习，公司没有提供机会，也没有更多合适的职位，那就必然影响员工的情绪和积极性。
第二，外职业生涯的发展会促进内职业生涯的发展。
如果公司给员工很多机会，他们就会具有向上的动力。
第三，内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提。
管理者要让员工认识到：
如果想在公司获得晋升，就必须增强自身的能力，必须达到公司的岗位要求。
所以，管理者在考核员工时，专业知识、核心技能、管理能力，还有胜任特质等各个方面都要考评。
内、外职业生涯的相对性
内职业生涯与外职业生涯也有相对性，他们的关系分为三个方面：
第一，超前的程度恰好合适。
在这种关系下，员工有动力。
如果公司让新入职的80、90后员工做储干，恰恰能满足他的要求，他就有动力把工作做好。
第二，外职业生涯比内职业生涯超前。
在这种关系下，员工会非常有压力。
如果员工刚进入公司就做部门经理，负责部门甚至区域工作，他的压力自然就会很大。
第三，外职业生涯比内职业生涯超前太多。
在这种关系下，带给员工的就是毁灭力。
试想一下，让员工一进公司就做副总、总经理，员工能胜任吗？
作为管理者，要引导80、90后员工正确看待目前的工作和职位，放眼长远、立足现实，搞好本职工作，不断完善自身。
二、如何帮助80、90后员工设定目标
要想进行职业规划，80、90后员工首先要设立长远目标和短期目标。
每个人都在自我管理，也经常为自己设定目标，但是大多数时候设定的都是无法实现的目标。
其实，任何目标都必须限定完成的日期，否则就会变得遥遥无期。
1.管理好目标
设立目标不是填写空头指标，必须写在纸上，使目标清晰、具体化。
很多80后要买房、买车，实际上，要把年度目标要变成季度目标，季度目标再层层分解到月度目标、周目标甚至每日目标，这样才会更有利于目标的实现。
管理好目标主要包括以下几个方面：
图4 设定目标
看板管理
管理者可以用行事历或纸来管理目标。
从1月到12月，列出自己每个月份的行事历，把每天要做的工作填写在31个格子里，然后放大并贴到墙壁上，让自己一目了然，这就是看板管理。
手机管理
有的员工把目标放在手机里，时时提醒自己。
员工不仅要知道目标设立了，还要尽可能地把目标告诉同事或者领导，让别人来提醒、监督自己，这也是一个不错的目标管理思路。
工作日志管理
管理者要给80、90后做好职业定位，还要有一个实施计划，即实现目标的计划、短期计划、长期计划，有了计划以后还要充分授权。
有些公司对工作计划、行事历执行得很好，有些公司则执行力较差，一旦领导出差、请假，下属部门就出现问题，很多文件、方案、财务预算都不能审批，严重影响企业工作效率。
所以，管理者一定要做好工作日志管理。
行事历管理
每个人把工作日志列出来，交给部门主管，部门主管再把所有人的日志变成部门行事历，并且让员工清晰知道部门内每个员工的计划，方便将来员工请假、出差或调休，这就是管理学里的“信息共享”。
公司把部门行事历交到总经办，或者统一交到公司总部，形成公司行事历，装订成册，再分发到部门，每人发一份。
这样做的好处是：
全公司对大家的月计划都很清晰。
当然，工作目标和人生目标要兼顾，把人生目标、工作目标都清晰罗列出来。
【案例】
目标影响人生
哈佛大学做了一个实验，对一批智力、能力差不多的大学生做了一个统计和跟进。
有长远目标的人占3%，有短期目标的人占10%，目标模糊的占60%，没有目标的占27%。
25年以后，再来跟踪这一群人，发现有长远目标3%的人，都成为行业的精英和领袖，出类拔萃；有短期目标的10%的人，工作和生活都很安稳，他们在某一些专业领域里做的很专业，成为了专业领域的专家，如医生、律师、工程师等；60%目标模糊的人，没有什么成就，生活工作都很平淡，一生碌碌无为；27%毫无目标的一群人，生活在社会的最低层，依靠救济度日，常常抱怨社会、抱怨他人，过得非常艰难。
这个测验和跟踪结果说明：
目标设立对人生影响很大。
因此，管理者要给80、90后员工树立目标。
很多管理者说自己很忙没时间给员工定目标。
究其原因，就是没有计划，没有目标，不知道每天累在哪里，为何累。
很多管理者由“忙”变成“盲目”，更进一步就变成了“茫”，因为没有工作、生活的方向，之后变成了“莽”，应用在工作中就开始骂员工，鲁莽地教训、批评员工，因为无素养、无人缘，把所有员工都得罪了，最后变成“亡”。
所以管理者不要“忙、盲、茫、莽、亡”。
在这方面，中西方人的思维差异很大。
中国很多管理者，看到哪个中层每天忙得汗流浃背，他会看在眼里，感激在心里，会觉得对方忠诚敬业。
可是西方一些观点认为，管理者很忙，说明他没有能力，凡事亲历亲为，不懂得授权，没有培育员工。
因此，设立目标基准原则是非常重要的一项工作。
2.设立目标的基本原则
设立目标的基本原则有四个：
构建伟大的梦想
人首先要有想法，连想法都没有，人生就不可能有什么成就。
写下目标，改写目标，确认目标
要定期确认目标。
实事求是、一步一个脚印衡量目标，确认目标达成情况。
维持目标平衡
设定好几个目标，目标之间不要冲突。
例如，想出国留学，又想在国内买房子，又想在某领域获得很高的成就，同一时间完成这些目标是不太可能的。
所以目标之间不要冲突，要综合考虑。
分清主次目标
要了解主要的既定目标，要分清主次目标。
要点提示
设立目标的基本原则：
①构建伟大的梦想；
②写下目标，改写目标, 确认目标；
③维持目标平衡；
④分清主次目标。
3.提高目标的显著方法
管理者应该采用什么方法提高实现目标的能力？
经调查发现，如下这五个方法效果很好。
将目标冥想为事实
冥想是一种改变意识的形式，通过获得深度的宁静状态而增强自我知识和良好状态。
冥想是有意识地把注意力集中在某一点或想法上，在长时间反复练习下，使大脑进入更高的意识，最终达到天人合一的境界。
在冥想期间，人们会产生特定的心理表象，有助于使自己获得启迪，以新的方式看待目标。
相信是一种力量
作为管理者，一定要相信自己的能力。
关键时刻走对一步，或许会影响一辈子的命运。
外来的挑战虽然严酷，但不管能不能克服，总有结束的时候，惟有内心的自我永远不会消失。
因此，只有相信自己，心中就有力量，才会坚持到底。
【案例】
一壶水的启示
一支沙漠探险队弹尽粮绝，又坚持走了三天三夜，又饿又渴。
领队的团长想出一个主意对大家说：
“我这里还有一壶水，这壶水谁都不能喝，等穿过了这片沙漠才能喝。
”大家听说有水，就打起精神，用力往前冲。
经过一夜艰苦跋涉，终于找到了一片绿洲。
领导把那个壶拿出来：
“其实这里没有水，只是灌了一些沙子，用这壶水来引导大家渡过难关。
”
案例中，探险队就是靠“一壶水”闯过了沙漠，找到了绿洲。
这壶水就是一种信念，是一种奋力向前的力量，这种相信的力量是无穷的。
为结果承担全部责任
责任是工作出色的前提，是职业素质的核心。
每个企业都需要有责任感的员工，缺乏责任的人是不可靠的，缺乏责任的组织是注定是失败的组织。
让承担责任成为一种职业习惯，为结果承担全部责任，这种理念对企业员工、企业管理人员都有很好的指导作用。
怀着信念前进
怀着信念前进，很多事情就会成功。
人都有天性，当相信某一个事物的时候，就会想尽办法集它的优点。
如果员工相信领导、同事，就会拼命搜集他们的优点和证据，向他们学习，如果记恨、嫉妒某一个人，就会拼命搜集相关的负面信息。
所以管理者要树立正向思维，引导员工怀着信念前进。
要点提示
显著提高实现目标的能力：
①将目标冥想为事实；
②相信是一种力量；
③为结果全部承担责任；
④怀着信念前进；
⑤坚持每天做某件事。
坚持每天做某件事
坚持每天做某一件事。
作为管理者每天都做四件事：
第一，做一件例行的事（每天要完成一件例行的事）；第二，要做一件创新的事；第三，做一件跨部门沟通的事；第四，做一项改进的事。
管理者要求每个员工都要做这四件事，并查看执行效果，通过层层监控，从而不断创新。
三、80、90后员工自我提升的六大要素
提升80、90后员工的职业素养，可以从六个方面来着手：
1.锁定目标
目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心，锁住目标是高绩效的基础。
目标意识会让员工志存高远，让员工有前进的方向。
只有盯住目标，奋斗和努力才会有意义，工作能力才会随着目标的逐步实现不断增强。
对于每一个人而言，只有把注意力凝聚在目标上，才能清楚自己应该做什么和怎样做，实际上却往往为许多人所忽略。
因此，只有锁住目标，才能在面对工作、生活琐事时保持清醒的头脑，才能够帮助自己从复杂的环境中提炼出简单的行动计划，从而循序渐进地实现目标。
2.寻找人生成功的导师和标杆
寻找人生成功的导师和标杆是员工自我提升的重要因素。
人要成功，最重要的是向成功的人学习。
工作中的同事、生活中的长辈，他们身上都有闪光点，都有值得学习的地方。
很多成功人士就是通过成功导师的指引才获得成就。
比如，钢琴王子李云迪，就是通过向众多钢琴大师学习，最后比赛获得冠军；桌球王子丁俊晖，也是由导师指引，最后发现成功的捷径。
因此，80、90后员工也要在工作中、生活中向“导师”学习。
3.制定短期、长期计划
首先设定短期计划目标，要做什么事，在什么时间做，都要有很清晰的目标和足够的实力。
比如，短期计划要学好英语、日语或者其他语言，此外，要有出国的长期留学计划。
4.进行时间管理
人如果每天比别人多工作两小时，或者多学习两小时，每周就会比他人多10小时的收获；一年下来就会有540小时，折算成月，就有三个多月，三个月的时间足以完成一件重要的工作。
无论管理者还是员工，都要善于进行时间管理。
此外，管理者也应明确，在做好工作的同时，也要抽出时间关心家人。
5.知识管理和智力资本提升
在如今的网络时代，信息铺天盖地，要学的东西太多，所以80、90后员工要聚焦某一个领域。
80、90后态度不坚定、价值观模糊，是因为他们全方位地多元化底吸收了不同的信息，不知道自己的目标，不懂得知识管理。
管理者必须告诉80、90后员工，首先要确定一个发展领域，然后搜集这一领域的专业知识，不断提升自我能力。
比如，可以把领导的一些行为风格记录下来，然后研究、理解，将来就会运用在实际工作中。
此外，也要有意搜集公司里一些好的案例、制度、表格，做好知识管理，做好智力资本的提升。
6.反省和总结
80、90后员工还应该了解自己的目标进度，进行阶段性总结，让领导和部门的同事给我们反馈，以此检验自己一年的进步和提升情况。
四、工作目标设定的三种方式
设定工作目标的沟通方式，即管理者将目标设定的方法及原理告诉员工，让员工了解上级部门绩效指标，然后设定适合自己的工作目标。
就目前企业状况而言，帮助80、90后设定工作目标的方式主要有尊重式、指挥式和参与式三种。
1.尊重式
尊重式就是员工自己写好目标，交给领导审核。
顾名思义，尊重式的优点就是尊重员工。
但员工往往只填写做得到的地方，目标值设得比较低，权重设得比较小，这是尊重式的不足之处。
要点提示
设定工作目标的方式：
①尊重式；
②指挥式；
③参与式。
2.指挥式
指挥式就是领导把目标设好，交给员工执行。
这种方式的优点是能够承接部门、公司的战略目标，缺点是员工有被迫接受的感觉，做不到也要求他做，容易给他造成压力。
假如一个员工能挑80斤担子，管理者安排他多少斤任务才合适？
答案是85斤比较理想。
如果安排120斤，这个员工的压力就会很大，从而产生气馁而导致放弃；如果安排60斤或75斤，员工没有压力；安排85斤，员工能够咬咬牙发挥他的潜力，通过努力实现目标。
与此类似，80、90后的成长也是这样，给他们适当的压力就容易使他们获得成功。
古往今来，没有一点压力的人是很难成长。
《三国演义》里刘备的儿子刘阿斗，出生在兵荒马乱的年代，赵云过五关斩六将把他救出来，他应该在这样的环境里跟前辈学很多剑术、武功、领导技巧，可是他有文将诸葛亮替他出谋划策，又有武将赵云、关羽、张飞等辅将为他把关，结果他什么都没学到，最终导致国家走向没落。
3.参与式
参与式是员工和领导一起商量、讨论、制定目标。
这是80、90后最喜欢的方式。
这种方式尊重员工，缺点是员工会跟管理者讨价还价，“领导，这个目标设得太高，我达不到；领导，这个权重设得太高，这一项我不太达到”。
管理者要注意应根据不同的员工设置、运用不同目标方法。
比如，刚入职的80、90后员工，应该用指挥式；素质比较高、能力意愿比较强的员工，要用尊重式；专业技能比较强，跟他默契度高的员工，要用参与式。
五、影响员工工作目标达成的因素
成功就是不断地达成目标。
设立目标以后，有些员工可以达成，而有些员工不能达成。
影响员工工作目标达成的因素，可从五个方面来分析：
1.对目标的承诺
如果逼着员工设立目标，不是员工自己愿意做的，目标的达成可能会相对比较困难。
而对目标的承诺，是员工自愿的，就容易实现工作目标。
【案例】
杨利伟的承诺
“神舟五号”发射之前，杨利伟要把宇宙飞船送上太空，这是前无古人后无来者的大事，杨利伟心里也担心。
于是，前任主席江泽民曾鼓励他说：
“杨利伟，神舟五号关系着国家的航天事业和民族的希望，世界列强都在看着我们，中国15亿双眼睛都在看着你，所以，我希望你不负使命，出色的完成太空任务，有没有信心？
”杨利伟举着拳头，面对江泽民说：
“请江主席放心，请全国人民放心。
”宇宙飞船成功发射，这就是杨利伟对目标的承诺。
有些公司对目标承诺的做法是很值得赞赏的。
比如，江苏林洋电子公司一共两万多人，每年正月十五，他们所有的营销经理都会聚在一起吃饭，然后激励士气，让他们拿区域的、部门目标上台宣读，每个人再发表就职宣誓（目标达成宣誓），然后才出发到全国工作。
林洋电子公司为什么这么做？
原来林洋电子公司在营造一种氛围，人在这种氛围里承诺的东西，就会努力去实现。
如果让员工一对一地承诺，可能很快就会忘记承诺，目标自然也难以达成。
2.反馈
让员工定期把目标进度反馈给管理者，这样目标实现起来才有效。
如果不问员工的反馈，不去跟进，员工犯错的概率就大，甚至容易形成偏差。
所以，要及时的反馈，让员工了解反馈的目的是为了解目标进展情况，以便及时改进。
3.自我效能感
自我效能是指对自身能否利用所拥有的技能完成某项工作行为的自信程度。
在管理学里，“自我效能”通常概述为：
效率、效能、效果、效益。
效率
效率是单位时间里面完成的工作量或生产数量。
比如，完成500个产品用8小时，这就死效率。
效能
效能是事物本身所蕴含的一种潜力。
在流水线上，为什么有的员工一天能做700个产品，而有的只能做600个，那是因为员工的效能感不同，本身所具备的潜力、熟练度不一样，所以效能感更多的是一种潜力、熟练度。
效果
效果就是完成一定数量的好和坏、优和劣。
比如，做500个产品，其中400个做得很好，那合格率（良品率）可能80%，这叫效果。
效益
效益是指劳动（包括物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较。
可见，自我效能感是员工自有的一种潜能，愿意把事情做好的一种潜力，而不是逼着员工去完成任务。
4.任务策略
任务策略法就是根据目标任务，采取一种快捷的方法。
对于80、90后员工目标管理而言，重要的就是采用什么方法才能让其达成最好、最有效的结果。
【案例】
结果导向
广州有个市长大厦，一群人在讨论大厦有多高，有的人用计算、测量的方式，再乘以层楼数；有的人用折射的原理计算；有一个小姑娘直接去问市长大厦的保安，保安告诉她有78米，她回来马上说出了答案。
大家很惊讶小姑娘这么快就知道准确答案的原因。
案例中，小姑娘以结果为导向，跑到保安那里直接要回答案，这就是任务策略法，是一种正确、高效的做事方法。
5.满意感
内部环境、外部环境发生变化，都会影响目标的达成。
管理者给员工设定目标，如果任务目标是员工愿意的、能够接受的，他就会做得很好；如果是他不愿意接受的，可能就会做得很差。
分清权重
管理者设定目标时，往往会列出一张表格。
比如，产品合格率是平均合格率，不同产品合格率不同。
有些产品做得很熟练，而新开发的产品要做到95%就有难度。
如果要求合格率达到95%，迫使员工接受，而不是员工自愿接受的，任务实行起来就会有难度。
所以管理者要把旧产品、新开发产品分开对待，权重也要分开。
考虑外部环境
管理者设定目标时，还要考虑一些跨部门的配合因素，外部环境的变化以及公司重大策略、职责的变化。
如今，很多80、90后员工反映，公司给员工设定了目标，但工作中还会安排很多其他事情。
这些临时工作也要帮员工考虑，也要放进考核范围之内。
80、90后非常计较付出和所得的公平，因此管理者要用关键事件法帮他们记录，并且进行考核。
如果出现不可抗拒的因素，比如，工厂、公司突然停电、雷雨天气服务器和电脑不能用，要及时修订目标值。
有分寸地鞭打快牛
鞭打快牛是一些公司的常见现象。
在目标管理中，鞭打快牛就是做得好的员工目标设得高，目标值权重也随之逐渐调高。
如果员工能力很高、做的事情多，设的目标也高，奖励也要成正比提升；目标值向上不封顶，奖励也应该不封顶。
但是，很多行业却因鞭打快牛导致员工设了目标，达成以后就没事干；甚至出现鞭打快牛后，今年降价很多，明年就没办法降价，所以管理者在鞭打快牛时要注意分寸。
这些都是目标管理当中要注意和避免的问题。
管理者给80、90后员工设定目标，除了考虑上述及个要素外，还要考虑特殊因素，比如当员工职责发生变化时。
设定目标以后，公司通常会给员工进行绩效考核，对绩效的结果排序。
建议管理者排序时也要考虑公平性、难易系数、努力系数等几个因素，尽量做到科学和公平，以此鼓励更多的员工朝预定的目标努力。
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