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正文:
论员工职业生涯规划体系的建立
1.员工职业生涯规划的本质、原则、方法……………………………………………4
1.1.员工职业生涯规划的本质………………………………………………………4
1.2.员工职业生涯规划的原则………………………………………………………4
1.3.员工职业生涯规划的方法………………………………………………………5
2.员工职业生涯规划的基础设施………………………………………………………7
2.1.员工职业生涯管理中的责任划分………………………………………………7
2.2.员工职业生涯规划管理委员会…………………………………………………9
2.3.人力资源业务计划………………………………………………………………9
2.4.员工职业生涯发展通道设计…………………………………………………10
2.5.职业生涯诊断……………………………………………………………………12
3.员工职业生涯管理系统的阶段性管理………………………………………………13
4.员工职业生涯规划管理系统的效果评价……………………………………………16
参考文献…………………………………………………………………………………17
致谢………………………………………………………………………………………18
论员工职业生涯规划体系的建立
1.员工职业生涯规划的本质、原则、方法
1.1员工职业生涯规划的本质
员工职业生涯是指员工在企业中连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。
员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现，在操作时必须要调查和分析两个重要因素：
一是公司价值基础，二是个人价值追求。
企业每一个员工都是一个生动的个体，每一个员工都有着自己的个性和不同的经历。
职业生涯设计的目的绝不只是协助个人达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人的发展与企业的发展同步，因此进行职业生涯设计必须要动态兼顾个人的特点与企业的发展，这二者不可偏废。
1.2员工职业生涯规划的原则
1.2.1全程性原则：
也称系统性原则。
即将职业生涯发展的整个历程作全程考虑，同时将职业生涯计划实施当成是一个系统的工程，并纳入到组织的发展战略之中。
横向：
企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与。
纵向：
贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。
1.2.2差异性原则：
主要是指在进行职业生涯设计时要充分考虑企业、个体、环境等三方面的差异因素。
掌握好差异性原则，有利于体现职业生涯设计更加个性化和针对性特征。
1.2.2.1企业的差异性因素
主要指企业内部各职业之间的差异、各岗位之间的差异、各专业之间的差异、各职级之间的差异。
1.2.2.2员工的差异性因素
主要指员工个体之间的性别差异、年龄差异、个性差异、文化背景差异、家庭及社会背景差异等。
1.2.2.3环境之间的差异
主要指社会环境、组织环境及与之相关的差异性因素和实现职业生涯目标的多种背景差异。
1.2.3阶段及时限性原则：
主要指在进行职业生涯设计时，要充分考虑组织和个体所处的不同发展阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业生涯计划。
职业生涯设计的阶段性时限主要划分为短期、中期和长期。
1.2.3.1短期计划
一般为3年，这一阶段的职业生涯计划主要是确定近期目标和明确这一期间需要完成的任务。
1.2.3.2中期计划
一般为5年，这一阶段的职业生涯计划的重点是要规划出3—5年内的职业生涯的目标与任务以及具体实施途径。
1.2.3.3长期计划
一般为5—10年，这一阶段的职业生涯计划重点主要是要设定较长远的目标。
1.2.4发展性原则：
主要是指在制定和采取职业生涯的具体实施措施的时候，要充分考虑变化与发展性因素，如目标或措施是否能依环境及组织、个体的变化发展性因素而作调整，调整的幅度及范围。
因此，要从促进员工发展的理念出发，把岗位发展与培训工作结合起来，使员工和组织都能在职业生涯计划的实施过程中获益。
1.3员工职业生涯规划的方法
1.3.1系统设计法：
将职业生涯的开发与发展所涉及到的各个方面环节，作为人力资源背景下发挥系统功能的整体，并采用一种系统化的变革方法，保持和维护员工职业生涯开发执行工作的活力，从而使个体和组织都获得长远的实效。
1.3.1.1确定需求
确定需求要从两个方面进行考虑：
根据公司的业务需求进行设计，因为明确的业务需求，可以直接有效地驱动职业生涯的开发，让系统设计者始终将自己的眼光盯在与业务战略有直接联系的任务上。
将员工的需求与组织的需求相结合。
在很多情况下，只有个人结合组织的总体业务需求战略和发展来规划自己个人的职业生涯时，才可以为双方带来重大的收益，即出现双赢的结果。
1.3.1.2确立组织的远景目标
确立组织的远景目标也包括两个要素：
预测结果。
即员工职业生涯开发系统执行后能给组织带来哪些好的结果，怎样将各项员工职业生涯开发与组织人力资源工作组成一个有机的、相互作用的系统，以实现最大的效益。
选择方法。
由于承认的学习方式和爱好等受个体因素的影响而表现出千差万别，且同一组织的不同工作现场、岗位也有许多各不相同的要求。
一项成功的职业生涯系统设计，必须充分考虑这一特征，并为之提供成套的、促进生涯成功的工具和方法。
1.3.1.3制定行动计划
行动计划主要包括基础设施的建立和日常培训队伍的建立两部分。
基础设施主要指用于具体业务单位或部门实施员工生涯计划的软件、硬件条件。
日常培训队伍的建立主要是指生产或经营的管理者参与系统工作，起传、帮、带作用。
1.3.1.4保持和维护
保持和维护包括建立支持的组织结构和责任制，是保证生涯系统长期发挥作用，让相关人员负起责任并常备不懈的抓下去。
同时将“人才开发”作为对各级管理者绩效评估的重要内容。
进行持续沟通。
持续沟通也是维护和发展生涯系统的手段之一，时刻了解实际情况，广泛听取各方面意见、建议，可以为评估系统提供很多极有价值的信息。
建立评估系统的主要意义，在于对组织职业生涯开发系统工作进行不断的修改和完善。
1.3.2工作岗位设计法
工作岗位设计，即将员工的职业生涯发展与工作岗位的发展结合起来。
强调岗位发展，强调在自己当前的岗位上发展和学习观念，同时通过岗位发展、学习来保持工作的挑战性和提高对变革的适应能力。
1.3.3职业发展阶段设计法
职业发展阶段设计，即按员工在不同的任职期或阶段的工作任务、任职状态、职业行为的不同特征进行设计，是组织职业生涯设计的常规设计。
1.3.3.1进入组织阶段
这一阶段主要是帮助个人进行职业准备，组织做好招聘、挑选和配置工作。
组织则根据人力资源的需要发布职业岗位需求信息并进行有目的地招聘和组织上岗培训，考察、评定并帮助新员工选择好适宜的职业岗位，努力达成一种可行的职业心理契约，接纳和进一步培训新员工。
1.3.3.2早期职业阶段
这是一个新员工和组织之间相互发现、相互接纳、职业匹配和生涯定位的时期。
组织通过使用发现新员工的才能，新员工通过培训做出职业选择的确认。
1.3.3.3中期职业阶段
职业生涯中期，是人一生中最为重要的时期，个人事业发展趋向定型，个人特征表现明显，同时也有相当的生活阅历和丰富的工作经验，由此也容易引发中期职业生涯的危机。
因此组织职业生涯设计的重点即要通过各种方式，帮助员工解决生命周期变化中的诸多问题，激励他们继续奋进。
可针对不同个体的实际情况，开通各种职业生涯发展通路，如将优秀的管理者推向高层管理岗位；
让技术及操作能手成为专家或骨干—高效执行者，实现自我价值。
当然部分人可以离开原职业岗位，寻求新的适宜的职业角色。
1.3.3.4后期职业阶段
职业生涯的后期设计，只要是帮助员工继续发挥自己的热能和智慧，帮助他们成为其他员工的良师益友，传授自己宝贵的经验，并创造条件发挥多种兴趣和爱好，引导他们更多地参与社会公益活动，并做好退休之前的工作衔接，在各方面条件具备的情况下，聘他们担任组织的顾问，以发挥余热。
2.员工职业生涯管理的基础工作
2.1员工职业生涯管理中的责任划分
员工的职业生涯管理实施主体是公司人力资源部和员工的直属上司，由他们具体地和员工商谈，确定各员工的职业生涯发展规划，并由组织人力资源部和各级管理者以员工的职业生涯发展中所遇到的问题，所需要的条件给予合理地解决。
因此，职业生涯规划活动主要责任者有三个，即员工、管理者和公司，其各自的责任分别是：
2.1.1员工的责任
职业自我评价。
即正确认识和评价自己的职业能力、职业兴趣和职业价值观；
获取职业自我信息。
即从事职业工作起，就要有意识地从管理者那里和同事那里获得有关自我职业能力优势及不足的信息反馈；
争取更多的学习机会；
检验职业生涯选择的合理性。
即通过职业行为信息的反馈和职业适宜性分析来检验当初的选择；
确立发展目标和需要。
要明确自己职业发展各阶段的目标和相应的开发需要措施；
和管理者或上级达成职业生涯发展的行动计划，并落实执行。
2.1.2管理者的责任：
指导。
让员工对职业生涯发展过程、任务、目标等有正确的理解，并及时发现问题和进行有效指导；
反馈。
倾听员工意见，明确工作任务与标准，并让员工及时知道管理者是如何评价自己的工作绩效及培养目标；
沟通。
针对组织发展需要、个人的业绩表现和员工未来发展等诸多问题进行交流沟通，提出可供选择的目标建议，并达成共识；
提供信息。
将组织未来职位发展、变化和职位需求预测信息、组织期望等与个人发展相关信息，及时提供给员工，以便他们有目的地进行培训准备；
利用资源。
明确地告诉员工组织中哪些资源可以充分利用？
以此帮助员工达成自己生涯目标实现的心愿。
2.1.3组织的责任：
提供实施职业生涯的培训与培育资源；
提供组织更新的有关岗位空缺或发展培育途径信息；
提供职业生涯发展计划手册或职业生涯指南；
为员工职业生涯发展提供咨询服务；
制定岗位序列计划，及时评价、界定各专业职业群落中各岗位发展所需要的技能标准，设计职业生涯发展通路及安全行驶流程；
监控管理者和员工本人对职业生涯计划的落实情况；
评价组织职业生涯资源，在促进员工职业发展和达成组织目标实现中所发生的作用，调整和优化组织资源。
2.2职业生涯管理委员会
职业生涯管理委员会是组织为制定和实施职业生涯开发与管理战略而设立的机构。
它是企业进行职业生涯管理和指导的战略部门。
其主要职责是制定企业每年的职业生涯年度策略，对有潜力的管理人员进行定位，并对其发展道路进行观测和监督。
其人员组成一般应包括企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员、企业外部专家以及部分职业发展成功的资深基层人员。
职业生涯管理委员会在组织中是一个重要的战略部门，但它的人员又不仅仅由战略层级的人员组成，因此，它在企业组织结构中可以有三种设置方式：
2.2.1置于人力资源部门之下：
其好处是可以保持企业组织系统的权责统一，因为职业生涯管理本身是人力资源部门的本职工作，这样设置便于联络沟通。
但这样设置没有摆正职业生涯管理的战略地位，得不到足够的重视。
2.2.2作为专门的职能部门设立：
直接接受最高领导层的管理。
这种设置方式的缺点和不足则恰好与第一种相反，这两种方式都比较使用于规模较大、管理较完善的企业。
2.2.3不作为基本部门：
借用矩阵式组织的做法，建立职业生涯管理委员会制度，由企业最高领导者牵头，组成一个具有临时性的职业生涯研讨委员会，根据企业的实际情况，定期开展本企业的职业生涯研讨与管理工作。
委员会只在开展研讨工作时才临时形成一个管理部门，研讨结束后则所有的工作都移交人力资源部门。
这种设置方式把日常的职业生涯管理工作完全交给人力资源部门来完成，委员会只负责战略的研讨和制定，比较适用于规模较小、管理尚待完善的企业或组织结构不稳定的企业。
2.3人力资源业务计划
2.3.1职务编制计划：
在企业的人力资源管理中，必须充分预计企业每一阶段的经营管理活动，并根据经营管理活动本身对人员的需要，准确估计企业自身的优势和劣势，精确测算各职务业务量和人员的能力，明确岗位职责和权利，再根据岗位职责要求来确定该岗位的能力要求，完成职务说明书和职务要求细则，从而在企业组织结构中依据能岗匹配的原则来设置岗位和安排人员。
确定合理的岗位设置，企业才能明确的为员工在企业未来的发展规划路线。
2.3.2人员补充计划：
企业根据组织运行的实际情况，对企业中长期内可能产生的空缺职位加以弥补，旨在促进人力资源数量、质量和结构的改善，是吸收新员工的依据。
一般来说，该计划是和晋升计划相联系的，因为晋升会造成组织内的职务空缺逐级向下移动，最后积累到较低层次的人员需求上来。
有时较高的职位也会出现空缺，需要从企业外部以较高的代价来获得。
企业中员工的职业生涯发展状况必须与人员补充计划同步进行，方可保证企业日常工作的顺利开展。
2.3.3人员流动计划：
首先有计划地实行轮岗流动计划，安排人员在不同岗位之间流动，可以培养高素质的复合型人才；
其次，在上层职位较少而待提升人员较多时，通过有计划的水平流动可以减少未提升的人员的不满；
再次，有计划地淘汰企业内不适于现有工作岗位的员工，可以引入竞争机制，形成一定的激励作用，提高员工的工作效率。
2.3.4人员晋升计划：
对于企业来说，尽量把有能力的员工放在能够发挥其最大作用的岗位上，这对于调动员工积极性和提高人力资源利用率是非常必要的，不仅使员工个人的职业发展目标得以实现，也使员工在追求个人利益的同时，企业组织也将获得更大的利益。
2.3.5人员培训开发计划：
企业通过对员工的培训，有计划地引导员工的技能与企业的发展相适应的计划。
企业必须明确自身的经营管理在这些方面的需求，并在培训计划中予以确定。
每一个员工在职务变动时，接触新的岗位，在工作中业务能力总是不足的，需要通过岗前培训来提高员工的工作能力，以保证员工职业发展的顺利进行。
2.4员工职业生涯发展通道设计
2.4.1职业发展类型：
企业中员工职业发展不外两大类型：
即技术专业型与行政管理型。
管理人员与专业技术人员是两类不同的人员，但都是企业生存与发展所必须的人才；
因此需要为专业技术人员设计职业梯，使专业人员走上职业梯，并一步一步地向上发展。
设立专业技术人员职业梯的目标是为了吸引和稳定专业技术人才队伍，促进优秀人才脱颖而出，激励热爱专业技术工作的技术人员在其技术岗位上努力工作，发挥潜力，培育团队合作精神，使专业技术人员的个人目标与企业战略相结合。
2.4.2职业变动方向：
员工在企业中职业发展道路的可能运动方向通常有三个：
一是横向运动，即跨越职能边界的调动，例如由工程技术转为行政管理；
二是纵向运动，即沿着企业的等级层系向上跨越等级边界，获得职务的晋升，其中第一步是从纯专业中的管理性职位上去；
三是非正式的却影响较大的运动方向，即沿着核心度的方向的运动，指员工虽然未获正式的联系，得以接近企业决策的核心从而增大影响力，例如社交场合或业余活动中偶然邂逅上级领导而产生友谊。
2.4.3设计职业梯：
2.4.3.1设计原则：
在设计专业技术人员职业梯时应遵循如下原则：
一是层次性原则，即技术人员职业梯内要形成不同层次结构，各梯级（职位）有明确的界定，从而能激励专业技术人员奋发向上，顺着职业梯向上发展；
二是合理性原则，即专业技术人员凭技术能力与业绩，而不是凭年资、关系走上职业梯并向上升迁，真正体现公平公正；
三是可操作性原则，即专业技术人员进入职业梯及以后的晋升应有严格、科学而又易于操作的程序加以保障。
2.4.3.2职业梯专业等级：
现有的传统各类专业技术“职业梯”一般为6级：
见习级、员级、助理级、中级、副高级、正高级。
也可增加为12级（包括技术工人）：
见习级、员级、助理级、助理、中级、主管、高级主管、副高级、专家、正高级、高级专家、首席专家。
需要说明的是，专业技术人员职业梯不同于管理人员职业梯，前者只是一个企业内部的专业技术职位系列，后者却与行政管理层级联系在一起。
在这种多通道职业生涯发展前景下，会产生以下好处：
一是为专业技术人员包括那些有专业职称的管理人员，提供了两条平等的升迁阶梯；
二是有助于实现身份管理向岗位管理转变，完成从岗位技能薪酬体系向以岗位工资为主的结构工资体系的过渡；
三是既重视了职称，又不惟职称；
四是企业的各类、各级员工能够上升到企业高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况；
五是各级、各个岗位上的员工有了更多的发展机会，其薪酬也可大为提高，无疑会激发从事非管理岗位工作的员工积极性；
六是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整体发展联系在一起，最终实现员工和企业的双赢。
2.5职业生涯诊断
2.5.1了解员工，实施人才测评技术
全面、深入地测量个人的能力状况、动力状况和个性倾向，准确地探寻其事业的能力区域、愿望区域和适合区域，客观地认识和调整三者达到统一状态，以达到“能做、想做和适合做”的高效统一境界，正确、全面地认识员工，深入了解其以往的经历及经验，找出其专业特长与兴趣点，实施人才测评和评价。
2.5.1.1优势分析（即已表现出的能力与潜力）
主要经历和体验分析。
如曾经参与社会、组织活动的实践经验，获得过的荣誉等，这些可以从侧面反映出一个人的素质状况。
教育背景分析。
了解分析员工在校期间，有哪些专业课程方面的积累，除了专业方面的学习有何特长，还参加过什么样的学校组织与学校活动、担任过何种职务。
最成功的事件分析。
你可能做过很多，但最成功的是什么？
为何成功？
是偶然还是必然？
通过分析，可以发现自我性格优越的一面，这是职业规划的重要角度。
2.5.1.2劣势分析
员工的性格缺陷。
必须对员工重要的性格的弱点有正确的认识，认真对待，因为员工的性格弱点在相当长的时间里很难改变。
一个犹豫不决、瞻前顾后的人很难担当企业管理者的重任，一个独立性强、处处张扬个性的人会很难与他人默契合作。
经验或经历中的缺陷。
员工是否从来没有承担过组织和领导的责任？
员工是否在技术学习与进步上长期以来停滞不前？
要根据员工的特点和公司业务发展的需要，从尽量避免员工的经验或经历中的缺陷的角度进行员工的职业生涯设计。
2.5.1.3了解员工的标准
了解员工，最终是要使员工和他的上级们在以下几点达成共识与默契：
员工喜欢的工作到底是什么？
员工的专长是什么？
现在工作对员工的重要性如何？
还有哪些工作机会可供选择？
员工有哪些与工作有关的其他考虑？
自身的优势、弱点以及机会、威胁是什么？
2.5.2企业内外部环境分析
2.5.2.1外部环境分析
与员工职业生涯有关的企业外部环境分析包括：
社会热点职业门类分布与需求状况如何？
员工的职业发展方向当前与未来的趋势如何？
在社会中的地位情况如何？
未来的技术发展趋势会对员工职业发展产生何种直接与间接的影响？
企业所从事行业的发展状况及前景如何？
企业在本行业中的地位如何？
2.5.2.2内部环境分析
与员工职业生涯有关的企业内部环境分析主要是指员工周边人际关系分析。
包括：
员工工作过程中将同哪些人交往？
其中哪些人将对其职业生涯的发展起到作用？
这种作用会持续多久？
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