ERPMRP管理ERP经典案例.docx
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ERPMRP管理ERP经典案例
“一把手”心痛——东阿阿胶
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山东东阿阿胶集团有限责任公司是经过山东聊城市政府批准，于1997年5月成立的国有独资公司。
集团核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，1996年成为上市公司，2001年，东阿阿胶进入全国10家最具发展潜力的上市公司之列。
在制药行业，东阿阿胶声名赫赫，但鲜为人知的是，在企业信息化方面，东阿阿胶同样十分出色。
也许，和联想、海尔等企业相比，东阿阿胶并非杰出，但最令人难以置信的却是其环境:
偏僻落后的小城、贫穷朴实的人群——当你翻山越岭来到山东省聊城市东阿县东阿阿胶所在地时，看着那些来来往往的人们，你无论如何也不会想到他们与先进的信息化有什么关系。
经过信息产业部、山东省经贸委、山东省软件行业协会有关领导及专家的严格验收，本报“经典”课题组最终决定将东阿ERP案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列。
案例故事
东阿董事长刘维是在取消另外一些重要安排后接受了记者的采访。
刘说，具体负责东阿ERP的是章总和信息中心主任沈渴望，他想和记者朋友多聊聊,是为了表明东阿的“一把手”对信息化十分重视，另一方面，他还觉得，如果他不说说，东阿的信息化建设根本描述不到位。
企业的发展不能迁就
为什么这样说？
因为东阿人认识到，如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的ERP也只能是空中楼阁。
信息化是管理条理之后的事物，没有适应ERP的现代管理体系，东阿上ERP是一种极大的浪费。
或者说，规范的管理、高素质的人才储备是实施ERP的“许可证”，在没有起码资格和许可的条件下，ERP对企业只能产生破坏力。
这将意味着，决策管理层面实际上对ERP承担着巨大的责任，否则，东阿将与ERP无缘。
2000年年底，也就是东阿ERP准备正式上线的时候，东阿阿胶集团董事长刘维感到十分苦恼:
他将不得不说服数十名跟随他多年，并为东阿立下汗马功劳的老员工提前退休。
刘维的眼前常常浮现出那些老人的影子，多年来，他们忠心耿耿、任劳任怨。
而令刘维不得不狠下心来的是，这些元老虽然“功劳”不小，但是文化程度底，接受新知识的能力差，随着企业管理水平的提高，层次、素质都无法跟进。
公司要求每个人都要学会使用电脑，以便适应无纸办公，不学会不准上岗，很多老员工感到力不从心，有很强的抵触情绪。
“市场竞争越来越激烈，企业管理效率越来越高，不使用新手段，不掌握新知识就无法生存。
谁希望东阿在一夜间崩溃？
不希望就得想办法，就要忍得一时之痛。
”刘维想，东阿的老人们内心一定有障碍，可是，企业的发展不能迁就这些因素，否则，ERP就没有上的必要，就算上了也是一堆废铁。
说不出来的滋味
于是，刘维开始私下做工作。
他将自己代表公司的想法一抛出，接受谈话的人就问:
我犯了什么错误？
刘维回答：
你没有犯错误，但是你已经无法胜任你现在的工作了。
现在和从前不一样了，并不是只有犯错误才下去。
他和所有拟定提前退休的人员交谈过，谈到过去与将来，彼此常常泪流满面。
刘维对老人们说，现在退休，公司给9万元的补贴，并拿着退休的工资。
真正到了退休的时候，按照国家的规定享受退休的一切政策。
但是，现在不愿退休，以后就享受不到公司补贴的政策了。
刘维拍着一位中层干部的肩意味深长地说，形势逼迫我们要竞争，你岁数大了，知识陈旧了，要参与中层竞争，肯定竞争不上，就算让你做，你也吃不消。
你当工人，现在行，5年以后就干不动了，所以，公司一定要替你们考虑实际问题。
令刘维万分感动的是，出于对东阿未来的考虑，这些“元老”们最终平静地接受了他的建议——设备处长说，他有技术，出去带几个人一定能养活自己;人事处长说，他可以卖驴皮。
当时，刘维心里有一种说不出来的滋味。
“一到年底，大家心里就直打鼓，有压力，也会有一些震荡。
没有办法，我们引入了ERP系统，我们的工作一定要适应这个变化。
”让昔日一起打江山的伙伴提前退休，刘维不是没有犹豫过，有时候思来想去，彻夜无眠。
藕断丝连的情谊和企业的未来发展真是一对艰难的抉择——最终，刘维挥泪选择了后者。
刘维斩钉截铁地对记者说:
地处偏僻落后地区的东阿，希望尽量符合现代企业的要求。
这也是东阿能够有今天的原因。
东阿要上ERP，必须先解决这些问题。
精确测试
据介绍，东阿的每一个岗位都是经过精确测试而非领导商量的。
一个人一天做多少事情都会有专人测试、计算，然后按照标准原则进行评估。
比如，按照高效率的要求，一个人完成一天的工作量只需5小时而非8小时，就必须找到3小时相近业务的工作量加上去。
有时候，主持评估的管理人员在会上提出，某些岗位还需要精确测算，降低成本、提高效率，这些建议经常遭到刘维的反对。
“我反而成了阻力”，刘维说，他不忍心那样做。
有人说东阿人待人接物冷淡，比如，不管谁来视察，东阿除了一两个专人陪同，其他工作人员很少抬头，因为“没有时间抬头，稍微停顿两秒钟，手头的东西就从流水线上过去了”，在东阿，除了刘维有时间看看报纸了解经济大势外，其他工作人员在8小时内几乎抽不出时间聊天。
埋头忙自己的事情已经成为东阿人的习惯。
“管理细致、精确是东阿的特色”，刘维说，1952年建厂，地处欠发达地区的东阿2000年完成销售收入4.33亿元，实现利税1.626亿元，今年被评为全国上市公司最具发展潜力的10强企业之一靠的就是科学、精确的管理机制，以及实现这种管理机制的工具ERP。
东阿决定上ERP实际上是出于进一步发展的需求，刘维说，东阿面对激烈的市场竞争，没有一套先进的管理信息系统是不可能实现的。
但是，企业需要什么不需要什么和企业的发展阶段有关，当企业发展尚未达到一定阶段的时候，无论怎么启发，要么听不懂，要么无能为力。
东阿正是走到了必须要上ERP的节骨眼上，因此从来没有对自己的决定犹豫过。
1996年东阿上市以后，企业的急速膨胀迫使刘维静下心来研究发展的战略方向，并把力量投入到市场营销以及低成本扩张中。
“现在，东阿已经建立了一套健全的管理体系和规范，并培养了一批具有超前意识的管理者，我们具体的管理工作都交给他们了，这标志着我们在内部管理方面下大工夫的时代已经结束了，现在，我们要着眼于企业全面推进的进程。
所以说，ERP能不能接受与企业发展阶段关系密切。
”刘维认为，企业根本不规范，想改报表就改报表、想做假账就做假账是行不通的，上ERP，必须使企业内部有民主法制的思想以及开放的心态。
领导小组
班子顺了，管理顺了，还有落实。
当管理队伍和体系都基本建立之后，如何使ERP成功上线并真正产生作用就成为最重要的事情。
刘维的“责任”基本完成之后，总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理等角色出场了。
这些角色组建了“东阿ERP项目领导小组”，组长是总经理章安。
领导小组的主要职责是:
提出企业与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度;协调各业务部门的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问题;提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换;决定项目实施小组的人选;研究企业工作流程的调整以及机构的重组;审批新系统的工作流程以及工作规程，保证项目高质量地进行，监控项目的进度等等。
据说，领导小组至少每周举行一次例会，主要用于检查落实情况。
章给自己规定，把重点放在抓培训效果以及企业人员素质的提高、定期检查工作、制定奖惩制度、转变企业职工的管理观念以及推进企业管理的深化改革上。
沈渴望认为，领导者的参与是ERP实施成功的第一保障。
领导者理不理解信息化，会不会参与信息化，知道该做什么，不该做什么，则是ERP实施成功的另一个保障。
技术分析
东阿实施ERP动因
在实施ERP前，东阿有初步的计算机信息系统，但是各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，信息孤岛现像严重。
具体表现在三个方面:
①内部产供销脱节，库存、在制品储备高;流动资金占用大；生产周期长，不能及时交货;设备利用率低;缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力;企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法;采购成本居高不下，缺乏办法；产品利润率低;信息沟通不畅;上市公司对外披露信息很难快速;成本计算欠准确;对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制;管理人员素质参差不齐，团队意识差;缺乏科学的监督和决策机制;企业对市场应变能力差。
②外部政策变化快，企业难以及时应对;部分原材料供应不足/不稳定;市场需求多变，产品需求日趋高技术、多样化;要求产品交货期短而准确;产品生命周期越来越短;客户要求高质量、低价位的产品;售后服务日趋个性化。
③企业竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争力成为重要课题;集团整体战略需要管理系统与国际接轨。
东阿ERP系统
东阿ERP系统包含系统控制、财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、设备管理、质量管理及综合查询、领导决策等功能模块。
财务管理:
通过账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把阿胶集团的财务工作上升到管理的高度。
特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等各个业务环节的信息集成，实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。
如：
账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源;财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，可完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适应集团公司的财务管理等。
（ERP系统流程如图2所示。
）
库存管理:
包括对出库、入库、移库、盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品等各类生产辅助物资的管理。
通过库存管理可以准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况，知道它们的日平均使用量、积压和超储情况。
尤其是能够实现库存与生产、销售、财务、供应、质量等各个业务环节的信息集成与共享。
（物料管理如图3所示。
）
销售管理:
做到物、票、账的统一，使销售部门在销售过程中实现对入库、提货、开票和发货的管理。
另外，针对东阿在销售管理中涉及质检部门和生产分厂的管理业务，做到质量管理和库存管理在销售业务管理中的统一，并使企业领导及时掌握销售情况，随时了解库存信息、客户信息、发票信息、质量信息等。
同时建立合同档案、汇总合同量和预计销售额，监督合同执行情况;通过销售管理与财务管理的信息集成，实现了自动生成销售收入凭证及应收款凭证;对质量管理的联系，则实现售后服务和产品质量信息的跟踪反馈。
生产管理:
做到了用计算机编制各级生产计划及实际各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。
其中，生产计划子系统是生产管理子系统的切入点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目；能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划；物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成中间产品的生产计划和采购计划，同时和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理、生产数据等子系统形成了一个能及时反映企业需要生产什么，什么时候生产，生产多少的动态闭环计划系统。
效果分析
东阿ERP经济效益分析报告
一年多来，东阿ERP实施成果已经在财务、生产、库存以及销售、办公自动化等方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控;对生产流程和生产过程进行了规范，形成了对生产过程的严格控制和跟踪;对销售发货及业务流程进行了规范;对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行重新规划，实现了组织机构扁平化。
直接经济效益
降低消耗1.5%，年增效益1200万元；按期交货履约率达到92%以上；采购提前期缩短50%；等工待料时间减少60%；制造成本降低12%；生产能力提高13.46%；库存资金占用降低35.5%，库存资金周转次数提高158.35，降低采购成本300多万元；主要原料阿胶单位耗皮降低2.86%，优等品年提高7.07%，吨煤产汽提高5.1%，年增效益420万元；从生产流程管理程序入手，各分厂从管理上节约的工时相当于一年少用40人，减少各类管理人员20人，财务对账人员10人，直接增效80万元；通过OA、内部网站和因特网实现了协同办公、移动办公、无纸办公，电话传真纸张等费用节省了60多万元。
间接经济效益
通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；
实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误;
实现了全面计划管理，公司各项活动、费用开支全部按计划、定额支付，提高了资金使用效率和效益;
提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力；
企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化；
全面建成因特网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来；
规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量；
促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式；
为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。
（选自《东阿阿胶ERP项目验收总结材料》）
把握ERP角色
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作者：
程鸿
实施ERP实际上是用户、厂商合作的过程，但目前大多数用户并不了解在自身系统建设中该担当何种角色，甚至把本应自己把握的工作交给了对其业务并不完全熟悉的咨询公司或IT公司。
如今，实现计算机设备之间的无缝连接以及实现各种软件系统间的无缝连接已经是很简单的事了，但企业管理思想与IT技术的“无缝连接”对于众多企业仍是阻碍信息化进一步推进的难题。
本报“经典”课题组认为，仅就ERP项目实施过程中管理思想与技术融合方面，亚信与Oracle的合作非常有代表性，它或许能够给那些正在为这类问题所困扰的用户及IT公司一些有益的启示。
入选理由
急于抢滩美国纳斯达克的亚信科技（中国）有限公司（以下简称亚信）成功实施了ERP。
亚信的成功在于管理层的深度参与，使其管理思想与IT技术达到了高度融合，为实现预期的目标扫清了障碍。
亚信公司CFO韩颖
案例故事
韩颖，在应亚信的力邀出任亚信公司CFO之前，曾在中国惠普公司做过十年的财务总监，在她来亚信公司上任的第一天，就落实了公司的ERP系统建设项目，并确定了公司ERP系统选型目标——OracleERP系统中的财务系统。
最适合自己的选择
虽然在韩颖上班的第一天就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。
争论主要集中在SAP与Oracle的产品上。
韩颖认为，亚信是一个知识型的企业，没有复杂的生产和物流管理过程，但是公司需要尽快推出一套新的财务系统来支撑运作，同时建立起一套附合国际标准的规范化管理机制，以便尽快实现亚信在境外上市的目标。
基于财务管理方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己的Oracle财务系统。
Oracle产品对韩颖最大的吸引是它的项目管理。
另外Oracle本身是一家数据库厂商，因此他的产品在数据库设计方面非常灵活,Oracle数据库设计允许客户根据需求增加相应的弹性域。
而另一个极为重要的原因是，Oracle财务软件已经在中国惠普得到了成功的应用，因此Oracle就成为亚信的选择。
对于亚信ERP选型的最终结果，韩颖评价说：
“我们选择了Oracle公司的产品，这并不代表Oracle就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。
”
CFO的角色定位
亚信启动ERP系统是4年前的事了，今天当韩颖回过头来再看走过的路时，感触很深，她回忆说：
“作为企业的CFO，我应该是ERP系统的最直接的使用者。
然而，在系统设计过程中，我应该如何对自己的角色进行定位？
是只将自己当作一个用户，还是以一个ERP设计者的身份参加进来，这对于整个系统能否顺利实施和推进将有很大的影响。
”韩颖认为，Oracle公司拥有一支强大的顾问队伍，但当时这支队伍的经验主要集中在IT方面，因此他们通常的做法是与一家国际咨询公司合作，在亚信ERP项目中，Oracle的合作伙伴就是美国安达信公司。
亚信在实施ERP过程中所采取的方式已经远远超出了与Oracle公司之间的沟通。
在系统实施前，韩颖首先将自己对于企业的管理思路与本公司的管理团队进行了交流、探讨，得到了一致认可后，才开始系统的需求设计。
韩颖说:
“亚信ERP的实施和应用都很成功，其原因就是我们了解自己的需要。
而很多企业之所以实施ERP不成功，正是由于管理者不能讲清楚自己要什么，他们从一开始就被咨询顾问带着走，但是当一个项目完成之后，才发现顾问的想法和自己的需要并没有真正契合，因而造成了IT技术与管理思想的脱节，同时也带来IT公司与被实施企业的摩擦。
”
ERP产品选型能够快速确定是因为韩颖早已心中有数，而选型之后的流程梳理也基本上是由亚信自己完成的。
基本的工作方式是:
亚信自己提出管理思想，安达信公司则为亚信提供境外企业的管理流程参考作为补充观察。
在系统实施前，对于能够实现的管理功能韩颖心中已经很明了，要做的工作首先是如何说服管理部门接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理过的流程变成系统方案，让Oracle的IT人员理解亚信的管理需要，而这部分工作则由安达信来完成。
“实际上我觉得，安达信对我们最大的帮助就是，将我们的想法变成了让Oracle的技术人员可以理解的需求分析报告，这是我们自己无法完成的。
”
ERP推进的“花招”
亚信ERP系统的应用推进，一直是在一种波澜不惊的状态下进行的，韩颖对于一个大系统如何在企业中推广很有点儿招术。
对于系统实施的方法，韩颖的看法是，做ERP系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实施必须一步步地来。
亚信ERP系统实施前，公司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！
”他们采取了先出效果，再不断引导员工的需求，使其自愿参与的方法。
第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。
当业务人员和管理人员看到财务系统提供了清晰的业绩报表时，自然会希望了解更多的内容。
这时韩颖就会告诉他们：
如果想了解更多的内容，我们的系统就需要更多的数据或其他资源，而这部分工作需要由您来完成，而这样的要求在系统产生效果之前是不容易得到太多自觉响应的。
谈到这些韩颖很感慨，她说：
“在亚信ERP系统实施前，我曾经看了很多相关材料，大部分都是失败案例。
很多企业在实施ERP前都要开一个动员大会，宣布‘从今天起我们要上ERP了’，然后就把各业务部门的工作分配下去。
但是对于一个抽像的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精力的，我觉得这些企业缺乏一种意识，就是怎样把员工引入到ERP系统中来。
”
韩颖在总结亚信ERP系统的特点时说：
“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复;系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了3个月时间;给企业带来的管理效果也受到经营者的高度认可；投资很少。
而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。
”
不能全依赖财务系统
Oracle的财务系统虽然帮助亚信成功地完成了融资，然而从未来发展的角度看，仅有财务系统还无法满足亚信整体管理的需求，公司管理除财务这个核心之外还需要销售管理、预算管理等。
首先在销售方面，公司应该实现对于机会的管理，也就是能够随时掌握销售人员的工作进展状况，以及这种进展对公司的销售额会产生怎样的影响;另外在销售过程中一个重要的步骤就是合同管理，通过合同管理，公司能够知道其真正实现的销售有哪些；另一个需求在于，亚信的所有运作都必须基于精确的预算，该公司拥有100多个成本中心，每一个成本中心在每年年初都要对下一年中每季度的开销进行预算，以便对现金流进行准备和控制。
而在预计花多少钱之前，公司必须首先知道需要挣多少钱，从中推算出公司全年可能的赢利。
基于对销售和预算管理的需要，亚信公司MIS总监马良希望能够对公司的业务从多角度进行分析，通过预算对公司的运作成本进行控制。
然而在亚信实施的Oracle财务系统中，预算方面的许多功能都无法实现，“在销售管理方面，Oracle有一个称做‘销售在线’的管理软件，但是这个软件的价格及实施费用非常昂贵。
而与制造型企业相比，亚信公司的销售模式并不复杂，公司的销售订单虽然金额很大，但数量也没有制造型企业那么多，而且没有库存问题，公司的管理完全是以人和合同为核心的。
因此，用一套很昂贵的软件来管理订单系统似乎有些不值。
”基于成本和应用方面的考虑，亚信并没有采用Oracle的这些模块，而是采取了亚信的管理思想+第三方技术实现的方式，开发销售管理及预算管理系统，并使之与Oracle的财务系统集成，形成一套完整的ERP系统。
销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用Oracle系统的15％。
在销售及预算系统开发过程中，一个较大的难点就是，所开发的系统怎样与Oracle的财务系统形成良好的集成。
Oracle系统允许开发者进行数据导入，分析系统中的数据可以从Oracle数据库中提取，也可以从其他系统中引入，因此在选择分析系统时就要求这个系统必须能够允许采用多数据源进行分析，为此亚信的开发小组采用了一套名为COGNOS的多维数据库分析软件，来解决数据的集成和分析问题。
其实，说到预算管理，它只是亚信财务管理的一个核心，也是亚信的一个特色，是韩颖在推进亚信管理系统过程中的一个重要的举措。
它成功地将公司的运营纳入可控制的范围。
无论是收入还是成本，亚信在实施财务预算管理过程中也经历了两个阶段，原来采用的是一套叫做“PowerOLAP”的系统，后来随着业务量的增加，原来的系统已经无法满足需要，为此，亚信在公司MIS部和财务部的配合下，请第三方的软件开发商进行了新的开发。
技术分析
亚信财务系统方案分析
亚信的财务系统从1998年6月开始实施，7月整理数据，8月就开始运行系统。
仅仅用了3个月的时间，亚信自成立后积累了4年的财务数据就开始在新系统中运转，并转化成高效经营的决策信息。
亚信最早使用的是OracleERP中的财务系统10.7版本，后来升级到11.03版。
根据当时的应用需求，亚信引进了财务系统中的总账系统、应收款系统、应付款系统、资产管理系统、项目管理系统。
各模块的主要功能包括：
*总账系统该系统是一种综合性的财务管理方法，它的主要功能是加强企业的财务控制、数据收集、信息提取和财务报告等。
它基于工作流的日记账审批制度，允许企业容易地创建一个审批等级及相应的权限，自动地把日记账传递给相应的审批者，使企业能够更好地控制交易处理。
*应收款系统该系统提供了完整的付款功能，具有管理高额付款所需要的能力和灵活性。
它的强有力的联机收账工具可以帮助企业跟踪、监督和收取应收款项，有效地减少拖欠账户。
*应付款系统该款系统提供强大的财务控制功能，帮助用户高效率地管理采购业务，控制现金流量。
它在管理发票和付款处理以及合理化方面提供了足够的灵活性，允许用户根据需要定义自己的账户结构、日历、
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