24例经典管理学案例.docx
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24例经典管理学案例
24例经典管理学案例
追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】
●典出：
据战国野史记载：
蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例
1.正选案例：
联想分拆，二少帅分掌事业空间
2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：
李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】
●典出：
《周易·蛊第十八》：
存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例
3.正选案例：
希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
4.备选案例：
德力西西进新疆淘金。
做低压电器、以力超德国西门子取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。
在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。
其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。
●未来启示：
壳，常常代表温暖、安逸、固守。
人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓不熟不做，并且一直把金娃娃抱死，这在产业界已经屡见不鲜。
相对于其他企业来说，希望集团的脱壳更具教案意义：
它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。
这种启示如下：
①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。
③走一条从做实业到做虚拟企业的路。
这同样有两个好处：
一、投入不必多。
因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
二、赚快钱。
刘永好曾说：
产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。
【欲取先与】
●典出：
《道德经》第36章：
将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
后两句的意思就是：
想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例
5.正选案例：
蒙牛号召向伊利学习。
1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。
牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上为民族工业争气，向伊利学习的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常乖巧地写着做内蒙古第二品牌。
但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。
尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的伊利和蒙牛迟早要走在一起的言语，给伊利一个什么样的信号呢？
6.备选案例：
江苏远东投华能。
当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。
2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。
7.备选案例：
万科卖身华润
2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的华润置地立即变成中国第一房地产巨头。
王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：
万科的发展显然也更加游刃有余了。
●未来启示：
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的比附效应；远东的做法是留得青山在，不怕没柴烧的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。
随着国进民退进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。
事实上，对于小狗企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。
【窃符救赵】
●典出：
《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。
●案例
8.正选案例：
华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务
2001年9月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。
并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。
后来，华立（美国）通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。
9.备选案例：
TCL借奔4处理器电脑扬名立万
2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。
第二天，TCL即在北京向第一位TCL钛金988H奔腾4的认购者赠予了认购证书。
2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。
正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。
●未来启示：
作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。
但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。
所谓倚天将出，谁与争锋，没有倚天难道束手就擒？
好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。
商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。
独占成果，奠定江湖地位。
【尺蠖求伸】
●典出：
《周易·系辞下》：
往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。
尺蠖之屈，以求信也。
龙蛇之蛰，以存身也。
大意是生存之道，屈伸交替。
软虫的收缩，是为了求得伸展。
龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。
●案例
10.正选案例：
吉利固执己见造汽车
怀揣造中国老百姓用得起的好车理念的吉利，绝对是中国企业的另类。
从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月，吉利才拿到生产许可证。
在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬请国家给我一个失败的机会，另一方面，他又充分发挥善于钻空子的智慧：
两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。
于是有了美日车。
几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。
据吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。
11.备选案例：
万和热水器为万家乐作配件
20世纪90年代，当中国燃气热水器市场神州、万家乐二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创
始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的二万之争。
●未来启示：
做尺蠖的好处在于：
①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；
②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。
因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶
手50分的质量要好得多。
等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；
③强大的适应能力。
尺蠖的移动是随遇而安的，跌倒了再来。
做尺蠖企业的基本要求就是能过苦日子。
正像任正非所说的靠一点白菜、南瓜过日子是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。
④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。
【声东击西】
●典出：
《太公六韬·兵道》：
欲其西，袭其东。
意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12.正选案例：
格兰仕清剿美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。
上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。
卧榻之旁，岂容他人酣睡？
对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？
格兰仕很快宣言：
以20亿杀入空调市场。
虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。
无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。
当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里挖角时，它的意图即可达到。
格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。
13.备选案例：
非常可乐悄悄出
截至2002年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品非常可乐的利润，超过了两乐在中国的利润总和。
据说这是全球市场对抗两乐取得区域胜利的唯一成功。
●未来启示
声东击西多用于弱者与强者的对垒。
强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。
①确保自己有可倚仗的资源。
如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。
如果格兰仕决策失败，最多是老板一人哭，而美的则要承担股市的千夫指。
②以迷惑为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。
试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？
③快速、统一行动。
在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。
等弄清了，该做的事做完了。
【借尸还魂】
●典出：
元岳伯川《铁拐李·楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。
铁拐李怜其忠厚无辜，借一个叫小李屠的死者尸身，让岳寿还魂其中。
寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。
●案例
14.正选案例：
巨人借脑白金重出江湖。
脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。
通过三年的市场运作，史玉柱重新崛起，完成了二次创业。
从巨人到健特，史玉柱获得了新生。
而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心中的未了情结：
为巨人还债。
15.备选案例：
沈阳飞龙欲假伟哥雄起。
在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借伟哥在民众中的好奇心，及时推出伟哥开泰胶囊，曾一度购销两旺。
●未来启示：
作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有打落门牙往肚里吞的精神，以不显山不露水的方式再创基业。
巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。
史玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。
但是对
外界来说，如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没想到史玉柱还会真的又站起来了。
当然，借尸还魂的最紧要处，是魂之不散。
这个魂即企业价值观，独立在经济目的之外的理念和追求（德鲁克语），史玉柱执著于还集资者的钱正是一种道义上的追求，这个魂显示出一种强烈的集聚力。
【以静制动】
●典出：
《道德经》第26章：
重为轻根，静为躁君。
……轻则失根，躁则失君。
大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举妄动就会丧失主宰权。
●案例
16.正选案例：
华为发展策略的狼行成单。
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。
但是，很少有人知道华为和任正非更多。
华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不（或很少）称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。
譬如它怎么做营销。
譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。
华为欣赏群狼战术，但总体上，但更欣赏狼行成单，而远离公众、回避媒介的做法则是狼行成单的必然。
17.备选案例：
深圳比亚迪默默做龙头
2002年7月，一家名不见经传的民营企业深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。
仅仅七年半的时间，比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。
●未来启示
至少有三句不同色彩的中国古话可以形容以静制动的重要性。
雅的如大象无形，大音稀声，通俗的咬人的狗不叫，中性的响水不开，开水不响。
华为虽然一年做到200亿的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种把大企业做小的策略。
以静制动、以不变应万变，运用这种策略的弱点在于：
①一般人，尤其是成功者较难把握对外传播与低调做事的尺度。
因为传播更符合现代营销规则，而低调
做事似乎过于传统，
②在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下，企业的内功修为又不到家，譬如号令未必统一，企业没有尖锐单纯的发展方向。
结果虽然赢得时间差，但是自己的不成器，同样于事无补。
从目前经验看，真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居多。
像练气功，打通周身关节时要辟谷，最后凝成一股气，伤敌于无形。
【釜底抽薪】
●《吕氏春秋》：
夫以汤止沸，沸愈不止，去其火，则止矣。
寓意解决问题时，要着重消除引起问题的根本原因。
●案例
18.正选案例：
长虹买断中国70%彩色显像管
从1996年开始，市场彩电价格大战风起云涌，使得彩电整机价格节节下降。
在整个彩电零部件中，显像管占成本的70%左右，整机价格下降，显像管首当其冲。
在此情况下，长虹凭借雄厚的资金和良好的商誉作后台，从1998年下半年开始，大量吸纳彩色显像管。
正因为如此，当长虹彩电旺季时，各厂家却彩管明显供应不足，甚至出现停产现象，由此，长虹一举奠定了行业霸主地位。
●未来启示：
长虹的做法最主要的特色就是预见性。
试想，如果他的伏军不能卡在敌人的必经之道，那它的决策成本将何其高昂？
事实上，长虹的做法当时确实引起了竞争对手的集体恐慌，他们甚至只能求助于政府的有形的手出面干涉。
可惜，长虹的釜底抽薪虽然厉害，而中国彩电行业毕竟也非长虹一家天下，且技术门槛的偏低，使长虹并不掌握见血封喉的独门暗器。
相反，彩电行业进一步竞相杀价竞争时，长虹反而不得不承受着彩管大量库存的痛苦，正因为这样，2000年，彩电大鳄长虹首次报亏。
釜底抽薪的正解也许是这样的：
你必须保证抽出来的这些薪能够把自己灶中的火烧得更旺，否则，听任这些薪堵塞自己炉灶，变成只冒烟，不出火，呛坏了自己的烧火人，那才是糟糕之极。
如果说杀敌1000，自伤800的事仍会有人做，那么杀敌800，自伤1000的事也去做的话，我们还能赠其以勇敢者的封号吗？
【围师必阙】
●典出：
《孙子兵法·军争第七》：
故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆……归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿迫。
后几句的意思是回营的军队不要去拦截，围攻别人的军队一定要留有缺口，走投无路的小部队不要往死里赶。
●案例
19.正选案例：
乐百氏留路给娃哈哈走
20世纪90年代中期，浙江的娃哈哈与广东的乐百氏在酸奶市场激战甚酣。
某一年正是酸奶销售旺季时节，一不良分子把一只死老鼠放进娃哈哈奶瓶内，试图敲一大笔竹杠，某些媒介也借机发难，摇唇鼓舌。
危机时刻，娃哈哈致电乐百氏老总何伯权，希望乐百氏保持必要的安静。
何伯权立即下令所有销售人员不得利用此事恶意炒作、打击对手，从中渔利。
事后何伯权说，娃哈哈遭犯罪分子陷害，这是整个酸奶行业的不幸。
乐百氏也许可以利用此事牟取短期利益，但是下一个被陷害者谁说不是乐百氏呢？
●未来启示：
在现代营销战中，围师必阙策略运用得很多。
首先，对阵双方，尤其是力量强的一方，更不必倚强用强。
很显然，一个年年叫嚷着洗牌重整的行业，结局无非是良币不振，劣币不去。
若良币苦苦相逼，劣币破罐子破摔，大打价格战，还不是整个行业一损俱损？
其次，潮涨潮落，上台时想到下台日，属智者基本悟性。
希望别人怎么对自己，自己就怎么对别人。
在别人困难时给人一滴水，自己困难时也许能收获十桶油。
第三，每一个行业都需要领袖。
除了数字实力，更需要建立商业伦理的魅力。
围师必阙者比斩草除根者显然可以多获得N倍的道义分。
【撒豆成兵】
●典出：
《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。
关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。
●案例
20.正选案例：
TCL渠道为王
上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。
是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。
就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。
城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。
在网络为王思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些豆子，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。
21.备选案例：
红桃K红遍中国乡村
鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。
数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。
●未来启示：
TCL和红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。
渠道同样是个重要的传播过程。
永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近，而应主动靠近消费者，告诉你为他准备了什么产品和价值。
但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套渠道为王的战术，包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：
当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。
这需要其他跃跃欲试的企业作出情醒的商业判断：
①产品属性与目标市场的界定。
如果你的产品本身属大众消费品，需要大家广阔地认知和消费，那当然需要铺建渠道。
否则，像当初健力宝闻其名而不见其影，其市场份额焉能不高空跳水？
②行业利润率与企业自身获利情况的比较，以及自身投入产出比。
潜力大，不妨出击。
反之，不可一味恃勇。
③是否拥有足够权威、统一的中枢指挥中心。
可以设想一下，假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘，对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈，或者多只蜘蛛驻守中央，各有判断，政出多门，如此情形，只能造成网络越多羁绊越多的恶果，蜘蛛变成千脚虫。
④渠道效应一旦积极回报企业，必然造成大干快上的热潮。
一方面在成绩面前保持冷静很难，另一方面，以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应，从而不计手段，蔑视规则，内部倾轧，相互窜货，自乱阵脚。
因此，企业能否在销售量上到达一定份额时，转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来，至为关键。
【不入虎穴焉得虎子】
●典出：
《后汉书·班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。
但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。
班超见势急，激励众人说：
不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。
当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。
●案例
22.正选案例：
海尔美国设厂
张瑞敏之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字：
先难后易。
虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在中国企业家年会上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：
谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？
而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。
23.备选案例：
万向集团收购美国UAI公司
2000年，万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权，成为第一大股东。
而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器）。
而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30-40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。
这是万向集团首创的反向OEM模式。
●未来启示：
对中国企业走出海外需要提醒的是：
①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。
这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。
②不要做表面文章。
除了战略的应做部分，还要细致考察战术上的能做部分。
像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。
③最危险的地方往往最安全。
中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的小马过河：
河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。
【八坛七盖】
●典出：
清代胡雪岩名言：
八个坛七个盖，盖来盖去不穿帮，这就
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