华为新员工培训法则.docx

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华为新员工培训法则

华为新职工培训“721法那么〞

——怎样让新职工迅速融入“狼群〞

“参加华为，大有可为！

〞相信好多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。

当前，华为的新职工入职前都要进行为期3个月的关闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。

文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训依据所任职位不一样，培训内容不尽相同。

在此时期，最存心思的要属文化培训了。

在华为，文化是一个平面的根基的东西，文化要普及到所有人。

任正非在?

写给新职工的信?

中说：

“一个高新技术公司，不可以没有文化，只有文化才能支撑她连续睁开，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争敌手的先进合理的局部。

〞

关于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰辛过程。

所以，华为要求每一位新成员都要踊跃主动、脚扎实地地在做实的过程中不断去意会华为文化的核心价值，进而认可直至消化采取华为的价值观，使自己成为一个既认可华为文化，又能创建价值的华为人。

任正非指出：

“世界上全部资源终会枯竭，惟有文化才生生不息。

只有每一位新成员都能尽早地采取和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特点就是效力文化，谁为谁效力的问题必定要解决。

效力的涵义是很广的，总的是为用户效力，但详细来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。

您一定仔细地对待每一道工序和每一个用户。

任何时间，任何地址，华为都意味着高质量。

希望您时辰切记。

〞

文化培训大概需要一周的时间，所有参加培训的新职工会随机分红不一样的班级，每个班级会分派教育老师，公司免费向每位职工夏季会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。

每日一早，所有新职工一定参加晨练，跑步。

每年六七月份是入职的巅峰期，那个时候，华为百草园四周各处都是新职工的身影，一排排的新职工环绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥差别。

清晨训练结束后，所有新职工会衣着正装去教室参加培训，教室里边写着好多口号。

大多近似于“以客户为中心〞、“胜那么举杯同庆，败那么拼命相救〞、“烧不死的鸟是凤凰〞等等，这些就是华为的核心价值观。

新学员每晚要自习，周六和周日会安排歇息，班主任会安排次日的作业，而后夜晚小组议论达成，20：

30下课，坐班车返回公寓。

所以老师会在周五的时候部署好多作业，比如用一幅画表达对华为核心价值观的理解，这些都会影响最后的得分。

华为关于新职工培训特别人性化，因为考虑到新职工刚入职，壤中羞怯，会给所有新职工早先发放2000元薪资，这让好多新职工特别快乐，毕竟是毕业后的第一笔收入，感谢涕泣。

华为尊崇的是军事化的管理，不论是上课，还是清晨的晨练，学员们都来得准时，迟到会遇到教练的处罚，相同，准时集齐的小组也会有奖赏。

华为尊崇狼性文化。

在讲堂上也特别鼓舞大家踊跃讲话，不论是回复老师问题，还是主动发问，第一个站出来的都会有适合的奖赏，也就是抽扑克牌的机遇〔抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优异小

组〕，老师或许同学也常常会记着第一个人，后边的固然也很鼓舞，可是相对而言就没那么让人深刻了。

相同，学员能够试着争取当组长，班长的机遇，大家也都知道这些干部角色都是为大家效力的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让雷锋吃亏。

文化培训主假如认识华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑〞培训会。

也会请华为老职工来给他们分享成长心得，在上课时期，需要准时签到，分小组议论，所得成绩计入新职工试用期查核。

那时，所有的老师都要求他们用心做事，少说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：

几年前，有一位新职工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批改了这样一句话：

“有病治病，无病建议解雇！

〞

从2021年开始，华为对新职工入职培训进行了大马金刀的改革，将讲课式培训、网络化讲课方式所有撤消，采纳“721〞法那么进行职工培训。

所谓的“721〞法那么，即70%的能力提高来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于讲堂的学习。

这一培训法那么的改革与确立，是华为依据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，重申“实践出真知〞，重申实践对新职工将来成长的重要性，也给新职工明确了一个信号，就是要想有所作为，就一定扑下身子脚扎实地工作。

这类培训方法，也反应了华为的求实态度。

让新职工快速融入“狼群〞

华为公司是怎样将一批又一批刚才走出校门的“学生娃〞打造成攻城略地的狼性“铁军〞的呢他们的经验是：

经过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。

为了让“学生娃〞演变为能打硬的狼性“铁军〞，并迅速融入“狼群〞，华为公司新职工入职培训分为“三个阶段〞，从入职前的指引培训，到入职时的集中培训，最后到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的要点。

这三个阶段的流程大概需要3个月的时间。

第一个阶段：

入职前的指引培训。

华为的校园招聘一般安排在每年的

11月份，对拟录取的大学生提早分派到各个业务部门，在毕业生还未进入华为公司以前，华为会提早给每一个人指定一名导师。

为了能更好的管控因为大学生还未入职所带来的风险，华为要求职工导师一个月一定给他们打一次，进行交流，认识他们的个人状况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等，假如毕业生的确想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提早让他们认识一些岗位知识，看一些书本和资料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好走向工作岗位上的思想准备。

第二个阶段：

入职时的集中培训。

这个阶段比较简单，主假如环绕着华为的公司文化来睁开，包含规章制度的建立等等，这个阶段时间也不会太长，培训周期是5-7天，并且所有要到深圳总部培训。

白日跑步、上课，夜晚开争辩会，还有演节目、写论文等好多内容。

培训内容比较聚焦，主假如环绕公司文化睁开，讲清楚为何公司会出台相应的政策和制度，它反应出的文化、价值观是什么。

此外，华为的新职工在此阶段还要做两件事：

一是要学习两篇文章，第一篇文章就是华为总裁任正非写的?

致新职工信?

，任正非把华为的文化和对新职工的要求所有融入此中。

另一篇文章是任正亲点的?

把信送给加西亚?

，讲的是一名士兵信守承诺，穿过重重阻碍将信准时送到加西亚将军；二是看一部电影?

那山，那狗，那人?

，叙述的是一个老农村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，电影倡议的敬业精神，正是华为追求的价值观，特别动人，好多新职工看得眼泪哗哗的，可见，华为对通讯的感情之深，也能够看出任正非当时精选这部电影的良苦专心。

同时，大家还要看三本书：

?

黄沙百战穿金甲?

、?

下一个倒下的会不会是华为?

和?

枪林弹雨中成长?

，并写读后有感。

第三个阶段：

岗前实践培训。

在这个培训阶段，新职工要在华为导师的带着下，在一线真切的工作环境中去锻炼和提高自己。

自然不一样岗位的新职工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。

比方要派往国外的营销类职工，他们一定第一在国内实习半年到一年，经过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟习业务，过一段时间再派到国外去。

关于技术类职工，公司会先带他们观光生产线，认识生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和生产流程。

研发类职工在上岗前，安排做好多模拟工程，以便迅速掌握一门工具或工作流程。

依据人力资源机构近来的数据统计说明，国内公司近80%却没有对新进职工进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。

很多公司错误的以为新职工不需要进行特意的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；有的公司即当作了入职培训，好多也不太重视，常常把它看作新职工到岗的一个简单“行政步骤〞，草草而过，不求成效。

这样做的结果很可能就致使新职工没法融入团队，没法适应新

的工作环境，没法认可公司的产品甚至是公司文化，直接致使最后和公司一拍两散。

职工培训实行“导师制〞

华为是国内最早推行全员“导师制〞的公司，也是最标准的公司，三十年有始有终坚持实行，收到极佳的成效。

华为新职工入职培训时公司都指定一名导师。

华为对导师的选拔有两个条件：

第一绩效一定好，第二要充足认可华为文化。

同时，一名导师名下不可以超出两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师〞，因为他们不单要负责指导新职工的工作，并且要按期与新职工进行交流，品茶吃饭，认识他们的思想状况，关于外处职工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包含解决个人感情问题。

华为新职工入职导师就相当于队伍的“指导员〞。

为了帮助新职工赶快适应华为工作，华为成立了一套卓有收效的导师制度。

各个部门领导为每一位新职工指派一位资深职工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包含对公司四周居住环境的介绍，及帮助他们战胜刚接手工作时可能出现的困难等。

在新职工成为正式职工的三个月里，导师要对新职工的绩效负责，新职工的绩效也会影响到导师的查核。

除了针对新职工所睁开的导师制度外，在每个部门，我们都配有一支资深的教授专家团队，为职工供给顾问支持；团队成员大多为来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。

他们将任职工

在工作或生活中碰到问题时，利用自己丰富的工作和生活经验，向职工提出富裕收效的建议，以及接受进一步的咨询。

华为对导师有相应的鼓舞政策：

一是荣膺限制，规定凡是没有担当过导师的人，不可以提携；二是赐予导师补助，补助会连续发放半年；三是睁开年度“优异导师〞评比活动，在公司年会长进行盛大表彰。

这些举措，激发了老职工踊跃担当导师的踊跃性，和带好新职工的责任感。

除此之外，华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE〔是一种面向对象的中间件平台〕多媒体的方式，所有在线化了。

甚至，还有音乐与审美、心理学、怎样办理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。

而这些学习，不再是强迫性的，而是能够自主选择，能在任何时间、地址去学习。

别的，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA〔办公自动化系统〕平台。

研发软件职工会在上边做一些测试编程练习，比方C语言、数据库等，里面会有很强盛的题库，完整部是自动化测试，把你的代码编好以后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。

新职工很喜爱这类方式，他们会利用这类课余的时间在上边去练去测，提高自己的技术，这也能迅速帮助他们提高工作上需要提高的技术。

华为的“导师制〞是一项特别好的职工培育制度，不单能够有效缩短职工进入新环境的“磨合〞期，赶快适应新的工作岗位，并且能够亲密职工之间、上下级之间的关系，值得所有公司学习和借鉴。

因岗施教，着重实践

华为每年都会从高校招聘大批优异学员，应届本科毕业生大多善于编写千行以下的小程序，关于规模软件开发缺少实质经验，为了使毕业

生能迅速适应规模软件开发，公司开发了新职工培训系统，主要包含：

开发流程培训、编程根基培训、业务知识培训和和争辩查核。

一、开发流程培训

新职工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天关闭培训。

5天内由培训讲课老师带队达成一个小工程开发，在开发过程中详尽解说公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷查核。

这个培训叫做mini工程培训，经过培训，新职工根本对公司的开发流程和质量控制体系统有了大体的认识，进入工程组后，能够更好、更快融入工程开发。

二、编程根基培训

新职工在三个月试用期内一定经过两门根基知识考试：

1.编程根基；

2.编程标准，试用期满进行争辩，争辩分为A、B、C、D四等，打D

的为没有经过试用期，裁减或缓期转正。

1.编程根基考试：

依据语言分为c/c++类和java类，每个月举行一次，每人有三次机遇，考试100分〔总分值100〕为经过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易犯错的知识点，详细包含：

拷贝/结构函数、运算符/函数重载、虚函

数/多态、继承、类成员接见控制、对象模型、模板、内存操作，观察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：

选择题（含单项选择、多项选择）/判断题/填空。

新职工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++根基培训，平常复习主要经过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试一试题主要从公司题库中抽取。

2.编程标准考试：

编程标准考试每个月一次，每人有三次机遇，考试90

分及格（总分值100）华为职工培训系统详尽介绍华为职工培训系统详尽介绍。

公司有一本整理的编程标准文档，内容包含排版、说明、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/保护、宏等标准，涵盖内容比较多，word文档有50多页。

考试形式为选择（单项选择、多项选择）/判断，考试以“编程标准〞为依照出题。

一致的编程标准能明显提高代码的可读性，降低保护本钱。

局部优异学员编程根基不扎实，编码不标准，经过这两个考试，能够牢固根基知识，养成优异的编码习惯，为工程的开发打下较好的根基。

其次，编程根基考试是新职工入职面对的第一座大山，考试不经过，或被裁减或转测试，所以使新职工有必定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与工程有关的知识，主要培训责任人为导师（新职工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职指引人）。

培训主要有三项：

一是熟习工程；二是学习经典事例；三是改正bug。

1.熟习工程：

新职工由导师负责熟习工程的整体知识，学习工程组的培训资料，而后要点学习某一模块，新职工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。

新职工按期（二周或一个月）输出学习报告胶片，在工程组中进行报告解说。

部门会组织业务骨干对新职工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2.学习经典事例：

华为公司有经典事例库，事例都是职工在实质开发过程某一类问题的解决方法总结和改正bug中累积的典型经验教训，经过经典事例学习能够有效的汲取经验，防备或减少重复错误。

3.改正bug：

业务知识的培训主要通过修改bug，新职工刚开始一般做工程维护，一周内就会安排改正bug。

改正bug的过程实质是在有压力条件下，有目的地学习过程，新职工解决了一个bug后，常常更有成就感，能够激发学习的欲念。

实质过程中发现，经过改正bug熟习项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的工程组经历过5名新职工，不论根基利害，经过改正bug的培训，根本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、争辩查核

新职工在三个月试用期满，编程根基考试通事后，准备争辩胶片，描绘自己在试用期的学习和工作成就，由部门组织3-4个工程经理或骨干职工构成评审专家组，对新职工进行争辩查核，形式跟毕业论文争辩差不多。

查核内容包含公司文化，编程技术，业务知识，争辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优异，占5%左右，B为优异，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%-5%，D被裁减。

当前，华为有70%的业绩来自国外，但新进的营销类职工，不行能马上派去国外实践，一定在国内锻炼一下。

公司会安排他们在国内实习半年到一年，经过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟习业务，过一段时间再派到国外去。

照着“镜子〞主动学习

经过三个月的试用期培训，全局部职工能够掌握规模软件开发所需要的根基知识并养成优异的编程、学习习惯，为此后的软件开发打下坚固的根基，华为的研发实践证明，这是一套卓有收效的培训系统。

在入职以前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。

而训练营设计的内容还是按照“721〞法那么，公司会将研发流程、研发标准、培训资料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲课老师进行事例教课，帮助职工认识这些流程标准。

以后，再用大概3天的时间去操练，这就是“7〞的局部，并且会拿真切的场景和工程，让学生在机房里提早做编程。

三天结束后，最后一天会针对以前培训的内容进行查核，查验他的学习成就。

查验完以后，还要让学员在一同交流：

你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些缺少，让他们提早知道自己与岗位的差距。

让学员理解希望比提高技术更重要，知道自己的差距是什么，就能够利用这段时间主动学习。

举例来说，华为的软件工程师能够从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。

新职工进来以后，怎样向更高级别睁开，怎么知道差距华为有明确的制度，比方1级标准是写万行代码，做过什么种类的产品等，有量化、明确的要求。

职工能够依据这个标准自检。

为打造更好的数字化学习体验，借鉴先进的在线学习平台建立经验，共用成熟的在线学习平台功能模块，在华为云和大数据平台上开发和营运新一代学习平台iLearningX〔包括PC端和挪动端〕和新的混淆式教课方法。

在iLearningX平台的研发及营运中，团队充足利用华为云平台及IT根基设备，紧跟一线业务需求，用互联网产品思想打造平台及效力，用MOOC〔MassiveOpenOnlineCourse〕+SPOC〔SmallPrivateOnlineCourse〕的教课方法满足华为训战数目和质量的双重要求，在今年度战略预备队训战中发挥了重要作用。

2021年，iLearningX平台共运营

380个MOOC/SPOC班级，内容涵盖战略预备队13个分队、7个战略场

景、48个学习方案的300+课程，共有万多人经过平台学习，人均学习

109分钟。

比方：

小张的C语言能力差，便可以经过iLearningX平台去学，或在工作中存心识地学习和累积。

经过一段时间的实践学习，抵达了1级的水平。

接下来，能够向2级的标准进发。

这就是任职资格的管理。

而任职资格管理的意义就在于：

镜子的作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向睁开和努力；驾照作用，有新的岗位了，便能够应聘相应职位。

这类透明的体制，能不牵引职工主动向上学习吗

有人可能知道，华为的绩效管理是很残忍的。

A和B+中间看起来只差一个品位，但奖金却可能是一辆车的差距。

所以，在华为绝对没有“大锅饭〞，绩效品位拉得很开。

华为公司就是要辨别出最优异的人，给他最多的资源、睁开机遇、薪酬、股票，以此牵引职工不断地向上奋斗。

而让新职工迅速融入组织，不过就是要解决好两个问题。

一是推发动工产生高绩效，二是让他认可文化。

此刻90后的职工需要尊敬，需要你能去聆听，需要你去尊敬他个人的一些兴趣。

任正非坦陈，华为这块做得还不好，此刻内部在重申除了物质鼓舞以外，还要重申非物质鼓舞，经过激发职工内在的驱动力加快交融。

为了留住人材，华为于2021年拟订了“人材保留解决方案〞，会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来，在各个环节内找到针对人材保留能做的事情，最后解决好“留住人、留住心〞的问题。

任职资格制度的实行，较好地发挥了四个方面的作用：

一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向睁开和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便能够应聘相应职位。

除了任职资格制度以外，华为还经过严格的绩效查核，运用薪酬分派这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏〞承诺。

即便查核结果只是相差一个品位，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭〞的问题，华为就是经过这样的方式，来辨别最优异的人，给他们更多的资源、机遇、薪酬和股票，以此牵引职工不断地向上奋斗。

【作者简介】

余胜海，资深媒体人、著名财经作家，先后供职于?

财产?

杂志、?

公司家日报?

、华商传媒，专注中国经济、公司管理和公司事例研究，著有?

任正非和华为：

特别人特别道?

、?

华为还可以走多远?

、?

不折腾：

民众创业成功法那么?

、?

公司家大败局?

、?

绝不相同：

小米雷军和他的挪动互联时代?

等十余部颇具影响力的财经类热销书。