21世纪的领导力.docx

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21世纪的领导力

21世纪的领导力

节选自李开复文章

什么是领导力？

   在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性进展等诸多挑战与机缘降临到社会分工的每一名参与者眼前时，不管咱们是不是身处领导者的职位，都应该或多或少地具有某些领导力。

   这是因为，领导力意味着咱们总能从宏观和大局动身分析问题，在从事具体工作时维持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着咱们能够更易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应付加倍复杂、多变的世界；领导力还意味着咱们能够在关切自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并老是试图在不断的沟通中寻求一种加倍平等、加倍坦诚也加倍有效率的解决方案……

   若是非要给领导力下一个概念的话，我更情愿用比较简明的语句把领导力描述成：

   一种有关前瞻与计划、沟通与和谐、真诚与均衡的艺术。

   没错，21世纪的领导力不单单是领导的方式和技术，也不单单适用于领导者，它是咱们每一个人都应该具有或实践的一种优雅而精妙的艺术。

领导力是一种艺术

   1954年，治理学之父彼得·杜拉克（PeterDrucker）是如此描述领导人的大体任务的：

   ·决定目标，分派工作

   ·分层治理，制定衡量标准

   ·评估员工，奖罚分明

   应当说，彼得·杜拉克的观点是咱们在上一世纪的治理工作中超级熟悉的。

这种普遍的，在今天仍有普遍阻碍的观点将领导力视作某种方式或技术，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将领导人对员工的领导等同于一台工业机械的设计者关于每一个齿轮和螺丝钉的安排……

   咱们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，可是，若是咱们一成不变地、简单而僵硬地利用那个理论，那么咱们就无法也不可能适应今天那个多变的、平坦的、信息化的世纪。

举例说来，若是每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的治理者，那么，在用户需求愈来愈多样化，需求变更也愈来愈快的今天，恐怕很少有几家企业能长期取得用户的青睐；若是每一名员工都在周密的组织结构和严格的考评制度中循序渐进地完成份配给自己的工作，那那个世界上就可不能显现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。

   新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要咱们利用一种加倍平等、均衡，加倍富有制造力的心态来熟悉、明白得和实践领导力。

   作为一名治理者，我个人曾前后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和制造力的IT企业任职。

在我从事领导工作的时候，我很少会依照彼得·杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。

反之，我更适应于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作鼓励者、和谐人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、催促者或命令中心。

   我以为，今天的领导人仍然需要具有彼得·杜拉克所说的那些有关决策、组织、评判、奖罚等任务的大体技术，但21世纪为领导人提出了更高、更全面的要求。

为了从一个传统的“治理者”转变成一名成功的“领导”，咱们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方式或技术，而是一种独特的艺术。

   以我自己的体会，领导力这门艺术大致包括了宏观决策、治理行为和个人品质这三个范围的内容（如以下图所示）：

   上述三个范围又各自包括了三种最为重要的领导力：

·宏观决策：

前瞻与计划的艺术

o愿景比管控更重要

o信念比指标更重要

o人材比战略更重要

·治理行为：

沟通与和谐的艺术

o团队比个人更重要

o授权比命令更重要

o平等比权威更重要

·个人品质：

真诚与均衡的艺术

o 均衡比魄力更重要

o 理智比激情更重要

o 真诚比体面更重要

   下面，我就结合我自己在治理工作中积存的体会，别离谈一谈这九种最为重要的领导力和它们各自所能发挥的重要作用。

九种最重要的领导力

1）愿景比管控更重要

   在吉姆·柯林斯闻名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个一起点：

有令人振奋、并能够帮忙员工做重要决定的“愿景”。

   愿景确实是公司对自身久远进展和终极目标的计划和描述。

缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战眼前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚决的、持久的信心，也不可能在复杂的情形下，从大局、从久远动身，果断决策，从容应付。

   优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，若是可能，还会让员工参与愿景的计划。

若是能让员工充分明白得治理者对企业长期进展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的尽力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。

   制定并与员工分享美好的愿景，能够充分激发员工的参与感和踊跃性，能够让整个团队维持激昂的斗志和坚决的方向，是领导艺术的重要组成部份。

2）信念比指标更重要

   就像每一个人都离不开正确的价值观指引一样，每一个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。

在那个地址，价值观其实确实是企业长期坚守的，阻碍企业行为，判定是非对错的全然信念。

拥有正确的价值观是成功的企业能够维持基业长青的要领。

   每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，固守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一名，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短时间利益动身，而舍弃了最大体的企业行为准那么。

相较之下，正确的信念能够带给企业可持续进展的机遇；反之，若是把全数精力放在追求短时间指标上，尽管有机遇取得一时的成绩，却可能致使企业进展方向的误差，使企业专门快丧失继续进展的动力。

   成功的企业老是能坚持自己的核心价值观。

   通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评判标准的时候指出，对员工绩效的考察必需与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是不是吻合。

这其中一共有四种可能：

·绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机遇。

·绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。

·绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机遇，考虑为他从头分派工作。

·绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。

现实证明，很多公司确实是因为招聘了这些工作能力超卓，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。

   因此，不管是公司仍是个人，坚决的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。

3）人材比战略更重要

   在21世纪，不管如何渲染乃至夸大人材的重要性都不为过。

21世纪是人材的世纪，21世纪的主流经济模式是人材密集型和智力密集型的经济。

拥有杰出的人材能够改变一家企业、一种产品、一个市场乃至一个产业的面貌。

   关于21世纪的企业治理者而言，人材乃至比企业战略本身更为重要。

因为有了杰出的人材，企业才能在市场上有所作为，治理者才能真正拥有一个治理者应有的价值。

没有人材的支持，不管如何宏伟的蓝图，不管如何引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。

   因此，企业治理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地挖掘、发觉人材，将适合企业特点的优秀人材吸引到自己身旁。

通常，一名领导人若是不能将10~50%的工作时刻投入到招聘人材的工作中，那么，他就无法让自己的团队取得持久的动力，他就不是一名合格的领导人。

固然，那个地址所说的“招聘”并非仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，成立自己的人际关系网络，以便从中发觉更多、更好的人材。

   好的治理者重视员工的成长，给予人材最大的进展空间，为人材提供足够的培训和学习机遇。

   很不幸，今天有很多企业对人材的思维方式仍然维持在上个世纪的水平，他们以为员工只是企业这台“大机械”中的零件或劳动力，不肯意花大力气培训员工，生怕他们同意培训后就“跳槽”、“走人”。

这是超级短视的观点，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。

   只要拥有人材，企业就能够够实践任何宏伟的战略。

反之，若是没有人材，再壮丽的企划也只能是一纸空文。

4）团队比个人更重要

   在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。

企业中的任何一级治理者都应当将全公司的利益放在第一名，部门利益第二，个人利益放在最后。

   如此的道理提及来超级明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。

例如，许多部门治理者老是适应性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中轻忽了公司的整体战略方向和整体利益。

这种做法是超级错误的，因为若是公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法取得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。

5）授权比命令更重要

   21世纪的治理需要给员工更多的空间，只有如此才能加倍充分地调动员工本人的踊跃性，最大程度释放他们的潜力。

21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。

将选择权、行动权、决策权部份地乃至全数地下放给员工，如此的治理方式将慢慢成为21世纪企业治理的主流。

   很多治理者追求自己对权利的掌控，他们适应于指挥手下，并老是将手下的尽力换来的成绩大部份归功于自己。

这种“大权在握”，“命令为主”的治理方式很容易造成：

·治理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待治理者的命令。

·团队过度依托于治理者，团队的成功也大半取决于治理者个人可否事无巨细地处置好所有问题——而通常说来，没有哪个领导能够事事知晓，也没有哪个领导能够不时正确。

·整个团队关于外部转变的应付能力和应付效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由治理者做出，员工在感知到转变时只会适应性地汇报给领导。

   因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。

可是，治理者该如何做好授权呢？

这其中最重要的确实是权利和责任的统一。

即，在向员工授权时，既概念好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也概念好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，能够独立负责和彼此负责，如此才可不能显现治理上的混乱。

也确实是说，被授权的员工既有义务主动地、有制造性地处置好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮忙对方改良工作。

   为了做好授权，能够预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以避免阻碍员工的发挥。

领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地操纵、治理、指挥和命令。

   在授权时，设定的目标必然要清楚，并能够用客观的方式进行衡量，如此，每一名员工才能真正明白得哪些属于自己的职责范围，是能够由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。

有关目标设定，我推荐大伙儿利用闻名的SMART原那么。

所谓SMART原那么确实是：

·S——明确（Specific）：

目标的范围是明确的，而不是宽泛的。

·M——可气宇（Measurable）：

制定目标是为了取得进步，必需把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。

·A——可实现（Attainable）：

目标应当是可实现的，而不是理想化的。

·R——结果导向（Result-based）：

目标应该基于结果而非基于行动或进程。

·T——时效性（Time-based）：

目标应当有时刻限制。

时效性的要求能够让你明确那个目标是短时间、中期仍是长期目标。

   领导应该和员工一块儿拟定适合的SMART目标，衡量这些目标的方式，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，可是领导不该该过度地去告知员工如何具体地执行。

若是一个领导过度地操纵在员工权限内执行，他确实是在“micro-manage”，而且违抗了“授权”最大体的要求。

    授权超级重要，可是授权不单单代表分摊所有的职责，然后由领导做和谐的工作。

授权更应当是：

·组织一个互信的团队。

·制定团队的目标，而且大伙儿都同意把团队的目标作为最重要的目标。

·整个团队彼此相互帮忙、监督，大伙儿有话直说，看到问题直接提出。

6）平等比权威更重要

   在企业治理的进程中，尽管分工不同，但治理者和员工应该处于平等的地位，只有如此才能营造出踊跃向上、同心合力的工作气氛。

   平等的第一个要求是重视和鼓舞员工的参与，与员工一起制定团队的工作目标。

那个地址所说的一起制定目标是指，在制定目标的进程中，让员工尽可能多地参与进来，许诺他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由治理者做出选择和决定。

    平等的第二个要求是治理者要真心地聆听员工的意见。

作为治理者，不要以为自己高人一等，事事都以为自己是对的。

应该平等地听取员工的方式和意见。

在复杂情形眼前，治理者要在综合、衡量的基础上果断地做出正确的决定。

   最后，平等也意味着治理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。

7）均衡比魄力更重要

   很多人错误地以为，做领导就必需高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。

其实，如此的领导或许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好领导。

   在闻名企业治理学家吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一名企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。

该书的重要结论之一确实是：

最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具有了专门好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”治理者。

   柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都能够在各自的行业里取得不俗的业绩。

但如果是以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够维持持续健康增加的企业和能够不断取得事业成功的领导者都超级少。

一名企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业维持持续增加，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必需尽力培育自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。

   谦虚令人进步。

许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不知道谦虚谨慎的领导者或许能够取得临时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境遇。

   执着是指咱们坚持正确的方向，维持矢志不移的决心和意志。

不管是公司也好，仍是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必需在该方向的指引下锲而不舍地尽力工作。

在工作中轻言舍弃或朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

   成功者需要有足够的勇气来面对挑战。

任何事业上的成绩都不是轻易就能够够取得的。

一个人想要在工作中出类拔萃，就必需面对各类各样的艰巨险阻，必需正视事业上的挫折和失败。

只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人材能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境遇。

正如马克•吐温所说：

“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和操纵能力。

”

   另外，均衡的，多元化的治理者尤其重视对自己的情商培育。

在领导力方面，情商远远比智商更重要。

许多人可能以为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技术”固然重要，以情商为核心的“软技术”加倍重要。

在那个地址，咱们能够把以“情商”为中心的“软技术”概念为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作那么、同理心等等相当重要的组成元素。

   均衡的、多元化的治理者擅长用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同进展时期灵活选择治理方式。

例如，当员工表现不佳或是新手时，企业碰着重大危机时，能够更多地切身参与治理，更多地利用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不睬解方向而士气不高时，能够多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能驾轻就熟时，或发觉部门和谐有问题时，能够更多地强调和鼓舞团队合作；当员工知道较多，或没有危机时，能够更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工踊跃自主时，能够尽可能授权给员工；当员工有动力可是能力和体会不足时，应当尽可能考虑员工的长期进展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。

8）理智比激情更重要

   治理者应擅长明白得自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

   治理者应该对自己的能力有充分的熟悉和明白得，清醒地明白自己的优势和不足，明白哪些情形是自己擅长的，哪些情形是自己办不到的。

只有充分地自省，才能在各类复杂情形眼前做出正确的判定，才能在与同事或下属合作时，取得他人充分的信任。

   在发生危机或面临挫折的时候，治理者要能够充分自控，并在理智、平复的基础上做出审慎的选择。

那个地址所说的自控包括：

·在高压的环境中，能够操纵自己的反映，而且让自己和自己的团队镇定下来，平复处置问题。

·明白得自己的位置和阻碍力，知道自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注。

·利用各类机遇，通过自己的一言一行阻碍团队。

  除自省和自控，治理者也应那时刻维持自律，不管在何时，都要以身作那么，不能有特权阶级的作风。

9）真诚比体面更重要

   真诚是所有卓越的治理者一起的品质。

治理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工明白你明白得而且感激他们的工作。

一些领导为了“体面”，处处保护自己所谓的“权威”，不肯将自己的真实一面暴露给员工。

却不知，这种遮遮掩掩的领导是很宝贵到员工的真正信任和支持的。

终止语

   领导力是一门综合的艺术。

它不单单包括了各类具体的治理技术和治理方式，也囊括了前瞻与计划、沟通与和谐、真诚与均衡等更诸多要素。

   要想成为一名符合21世纪产业进展要求的治理者，要想具有一名卓越治理者应有的大体素养，咱们就必需在宏观决策、治理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践21世纪的领导力。

   固然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。

在有些企业（例如外企、创新企业）能够加倍放权、平等。

可是在其他企业（例如国企、传统企业）只能适度地做。

可是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力不管在任何企业，都应该适本地提升，也应该适本地运用。

我相信这九种领导力能够帮忙领导提升自身潜质，帮忙企业提升21世纪的企业文化。