中国十大管理实践.docx
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中国十大管理实践
2004中国十大治理实践
五个治理领域，十项既具创新性又带来高代价的重大肆措。
Stephenhen
这一年，这一片土地上，崛起的治理实践来自领导力、企业文化、主顾代价、供给链、以及人等五个领域。
GE中国和万科，在公司各级生长领导力梯队，有理由期待"基业长青"。
原惠普和原康柏在华掀起两家迥然差别的企业文化的整合，新公司业务生长态势整体平稳并直逼并购时设立的目标；脱胎于国有企业的浪潮公司切实执行"执行文化"，在主营业务与跨国巨头比肩。
索尼中国、IBM中国、上海通用汽车在主顾体验、主顾满意度治理、以及办事上成效显著，索尼爱立信在中国市场的产物创新，引爆了手机市场竞争的第三波，它们配合谱写了主顾代价的新篇章。
无论是巨无霸的沃尔玛，照旧相对较小的美的生活电器事业部，它们分别在供给链的后端和前端打造各自的竞争力……
1．生长组织领导力
综合评定：
10
创新指数：
10
培养了170多位财产500强的CEO的GE，在中国创建了外洋最大的培训中心，为GE中国公司生长各个层级上的领导力。
站在承前启后的2004年，已经乐成完成第一、二代领导人更替的万科，为适应"有质量的增长"的未来10年，继承保持领导力梯队的生长自己就是一种创新。
代价指数：
10
人们喜欢用"黄埔军校"来形容领导力生长建立甚丰的公司，现实中人们更多地看到某某公司被誉为某某行业的黄埔军校，而GE却做到了为形形色色的行业输送"桃李"，我们有理由期待它在中国也能做到。
万科这20年，有筹划地生长领导力梯队，支撑起销售收入增长114倍，净利润增长108倍。
本土企业像万科那样形成成熟的领导力序列的，少之又少。
今天，当万科把视角投向全球寻找学习标杆的时候，它实际上就是本土企业的标杆。
GE中国公司对领导力的生长，一直跟不上公司在中国市场上快速的业务生长。
特别是在GE全球董事长伊梅尔特把公司在中国的近期业务目标确定为2005年实现两个50亿美元（销售收入和采购额）后，这一问题就越发突显出来。
GE中国公司人力资源部总监王晓军在两年前走马上任的时候，就备感自己肩上的重担：
这个目标是要靠人来实现的。
目前我们有些高层职位是由外籍员工担当的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。
这种状况在已往的一年得到了明显的改进。
这得益于GE创造性地创建了"中国的克劳顿村"－－－位于上海的GE中国生长培训中心，进行系统化的领导力生长。
"以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的治理课程。
但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样生长，必须要更认真、更系统地来做教诲和培训的事情。
"一年以前来中国上任的白思杰十分清楚创建中国克劳顿村的意义。
他是这个村的村长，正式职务是GE在中国设立的第一位首席教诲官（ChiefLearningOfficer），直接卖力GE在中国的人才培养以及领导力的生长。
他还确立了该村的运作目标：
把GE全球化的领导力生长体系和本土化的生长方法结合起来，既把GE的文化带到中国，同时确保年轻的中国市场也给GE的领导力生长增添新鲜的内容。
生长一个领导力的梯队，而不但是一个层面上的领导力，这是GE在半个世纪以前就学到的教导。
GE总部克劳顿村的诞生也起源于此。
50年前，GE董事长科迪纳在公司推行了一次猛烈的分权厘革，把8个自负盈亏的业务团体拆分成100多个部分，并让这些部分的总经理全权卖力各自部分的事情。
一下子提拔这么多的新经理之后，他发明他们许多都没有做好履行新的领导职务的准备，
领导力实际上出现了断层。
他深感有须要接纳全新的要领，教诲他们怎样做好更高级的治理事情，并且源源不停地为公司的久远生长提供领导人才。
为此，他派出一队人马去考察世界各地的商学院和大学，结果发明那里底子没有他所需要的东西。
于是他决定在纽约哈得逊河谷的克劳顿村创建公司自己的治理生长培训中心。
这就是厥后被誉为"美国企业界的哈佛"的世界上第一个大公司的治理学院，被世人称为克劳顿村。
经过50年的生长，GE已经形成了完整的领导力生长项目门路体系。
针对高潜质的小我私家孝敬者、新提拔的经理、有经验的经理、高级经理、资深经理、公司执行官等差别层级，分别提供领导力生长低级课程、新经理生长课程、中级培训课程、高级经理课程、高层治理生长课程。
课程的内容是最能体现全球化与本土化相结合的地方。
领导力生长的焦点课程主要体现了GE在全球通用的尺度，而本土化主要体现在越发精深的本地案例上。
例如，王晓军自上任以来就开发了本土领导人培训项目、中国高级经理培训项目和指导项目，为GE中国的业务增长储备优秀的领导人才做出重要孝敬。
加上在其他人力资源领域为公司做出的杰出孝敬，她因此得到了2004年GE在全球范畴评选的10大"全球业务增长精英奖"。
领导是一门综合艺术，是理性和感性、信念和现实的微妙平衡。
GE中国在领导力生长的内容、组织、方法上都注意以这个目标为导向来设计。
好比，在领导力生长项目中，员工都市被要求综合利用学习的课程，完成真实的事情项目。
又好比，作为专职生长领导力的白思杰要同时向GE中国的CEO孙礼达和美国总部克劳顿村村长、GE全球首席教诲官科卡伦报告事情，这样就使领导力生长专职机构和各业务团体得到较好的融合。
并且，克劳顿村的课程内容偏重在跨业务领域，是"各人能够分享的那些东西"。
这也许是GE培养的领导人才气够胜任差别行业事情的主要原因吧。
从这个角度看，万科的领导力生长就逊色了一些。
不外，就现阶段的万科来说，能无愧于"中国房地产行业的黄埔军校"的荣誉称呼，已经是一笔不错的无形资产。
浏览万科公司网站上的"治理层"一栏，给人一种强烈的感觉就是，无论是从年龄、教诲配景，照旧从在公司的事情经历、甚至是性别来看，这都是一个井井有条、犬牙交错的领导力梯队。
能够把多达35人的高层领导者梯队在网站上公布出来，表明了公司生长领导力的公然化、制度化和范例化（想想许多公司经常陷入高层的权力争斗而大伤元气，大概就那么一个权倾天下的"家长"在颐指气使的情况吧），客观上也给公司内部的中、下层领导力梯队以极大的鼓励。
盖楼的万科把生长领导力看成是建立一座大厦，以同一起跑线奠基领导力的"地基"；以360度评估发明员工领导潜质，进行领导力"培土"；以回炉和星火传承筹划筑起结实的领导力"楼体"；最后通过领导力建模和体系化，完成"入伙"。
今年9月23日，王石在万科20周年庆祝运动的新闻公布会上宣布，万科治理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代治理层将全面替代以王石为焦点的第一代治理层。
行事低调、稳健细致的郁亮为完成他主持制定的未来10年的公司生长筹划，将"学习"作为他和万科的一个主要计谋，他放眼全球寻找学习的标杆，在员工手册里要求员工通过学习生长领导力。
学习，就是领导力吗？
虽然。
GE和万科就是这么认为的，也是这么做的。
GE的首席教诲官的英文名称中，焦点词汇就是"学习"。
2．并购中的文化整合
综合评定：
9.5
创新指数：
10
惠普和康柏的归并堪称"世纪并购"，它们的在华公司首次在中国掀起了两家迥然差别的企业文化的大范围整合。
整合的举措十分新颖、细致，是企业正式相同系统和非正式相同系统有效结合的范例。
代价指数：
9
虽然新惠普能否最终实现归并的既定目标－－－逾越公司的主要竞争敌手－－－尚待视察，
但是包罗它的在华公司在内，新惠普的这次文化整合，重塑了惠普之道，使得这个巨额并购案所形成的新公司在一片质疑声中平稳运行，并且使今年的销售收入出现突破800亿美元大关之势。
请默读这些文字三遍：
热忱看待客户；信任和尊重小我私家；追求卓越的成绩与孝敬；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神到达配合目标；在经营运动中对峙老实与正直。
如果你还记得著名的"惠普之道"的话，那你一定会感触这些文字是既熟悉又陌生。
一点也没错，这就是新的惠普之道。
和旧的惠普之道相比，它的差别之处在于增加"注重速度和灵活性"、"专注有意义的创新"中的"有意义的"，以及越发强调了卓越的业绩。
两年多以前，惠普康柏并购案的攻守双方在遍及的议题上都恪守自见，相持不下。
作为企业文化的惠普之道也成为双方争夺的主战场之一，加上媒体推波助澜，大有愈演愈烈之势。
以惠普首创人之子沃尔特·休利特为首的阻挡派对峙认为，以员工至上的"惠普之道"和以业绩至上的康柏文化水火不容，一旦归并之后企业文化之间的辩论不能很好地解决，势必拖累惠普，使它陷入危险的境地。
而以惠普CEO卡莉·费奥瑞纳为首的全力推动归并案的一方则认为，康柏的文化在当前企业的运营情况中，恰好能弥补惠普之道的不敷。
只要精心摆设整合事情，就能成为重塑惠普之道的黄金时机，它不是不应该并购的理由，而是应该并购的理由。
她的阐发来自她所钟情的"领导力框架"模型。
销售身世的她笃信企业运行有着一套自然的逻辑。
首先，企业需要凭据市场变革和客户需要来确定经营目标、代价定位与生长的战略；其次，设计实施这个战略所必须的组织结构和运营模式；再次，差别的组织模式，要求差别的代价观和行为准则，也就是企业文化；最后，决定行为非常重要的力量，就是如何去评定它、嘉奖它。
正是这四个相互关联的部分组成了她的"领导力框架"，从中可以看到，企业文化是一个因变量，是要随着经营目标、战略、组织结构、运营模式的变革而变革。
这个领导力框架让她发明，老的惠普之道在当今市场竞争异常鼓励、高科技产物的生命周期十分短并且迅速向消费品演变的情况下，使得公司的决策流程和员工的事情行为都显得过于清闲了。
这也正是她看中康柏文化中"注重速度和灵活性"要素的原因。
实际上，她把这个领导力框架看作是新惠普之道的治理焦点。
孙振耀就曾在整合历程中担当过她关于这个框架的培训。
作为惠普全球副总裁、中国区总裁，他责无旁贷地担起领导中国区的整合担子。
中国区的整合是凭据全球统一的大思路展开的。
2002年5月，刚上任惠普中国区总裁的孙振耀就马上进驻康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的归并。
到今年5月1日，中国惠普公司宣布开始从组织整合阶段进入到组织优化阶段。
正如"领导力框架"模型所显示的，从整合阶段到优化阶段，新惠普之道也随着战略、组织结构和运营模式的变革而不停得到强化。
惠普的新战略是"高科技、低本钱、最佳全面客户体验"。
其追求的焦点代价就是，以客户可担当的代价提供可靠的创新科技以及从销售到专业支持的全面客户体验。
新惠普试图以这一战略使高科技产物"高屋建瓴"的市场形象平民化，以顺应高科技产物向消费者演变的趋势。
接着是业务架构的变革，把并购整合初期确定的企业系统团体、信息产物团体、打印及影像系统团体和专业及支持办事团体等四大业务团体，调解为：
企业客户及大众事业团体、信息产物及商用渠道团体、打印成像及消费市场团体、产物技能及专业办事团体。
调解后，各个团体的职能和分工越发清晰和明确：
在客户端，由企业客户及大众事业团体卖力所有企业客户业务，由打印成像及消费市场团体卖力小我私家消费者的销售业务；而在产物端，则由产物技能及专业办事团体、信息产物及商用渠道团体、打印成像及消费市场团体分别卖力从企业级到小我私家消费电子类产物与办事的提供。
业务架构的改变形成了统一的主顾接口，每个主顾都只需要和惠普的一个部分打仗，就能得到所需要的产物和办事。
同时，新的惠普之道得到了强化，公司能够真正地越发"热忱地看待客户"，办事客户了。
"5月1日以前，惠普中国把许多时间都放在内部整合上，内部的协调、集会占去了一半以上的时间，其中有许多跟客户没有干系的事情。
"整合结束后庆幸离开惠普中国、现任北京汇智卓越企业治理咨询公司董事长的高建华说，"所以我从外面的角度理解，就是它内部的扯皮啊、分工啊、流程啊，可能已经完全理顺了，现在可以全力以赴去办事客户了。
"
在整合阶段，惠普中国创建了一个正式的机构－－－归并与整合办公室（MIO），
卖力担当任务、监视实施、报告进展，并对跨部分的归并项目进行协调。
这个机构的创建，在公司内部发出一个信号：
整合是严肃认真的。
"我们首先意识到整合的庞大性。
许多企业觉得它很简朴，就是双方董事会签订了合约就觉得没事了，很少像我们这样创建一个专门的机构来完成这个事情。
这个摆设让我们意识到这个任务非常困难。
"时任MIO主任的高建华现在回想起来还感慨良多。
企业文化的整合实际上既是相同的历程，也是相同的结果，其成效也就取决于相同的方法和系统。
创建MIO这样的正式机构来进行正式的协调虽然十分重要，但也不能忽视非正式的相同途径。
惠普中国区就划定其高层人员必须经常利用非正式的相同形式，和员工进行倾听式的攀谈。
每一个高管每个月至少要和6名员工"闲聊"，不管是在北京的总部办公室，照旧到外地的分支机构出差都要找人聊，攀谈的场合都是咖啡厅、餐厅一类的宽松情况。
"不谈事情，不谈业务，我们就是倾听。
"高建华说，"我们用种种百般的方法让各人能够发泄出来，让他们讲出自己的挂念。
如果你正式地问他'你有意见吗'，他肯定不说。
"
优化，还体现在人力资源体系上。
新惠普的人力资源体系实际上是吸收了双方的有益身分。
它的人员考核体系和薪资结构是接纳原康柏的，而着装、职业道德范例则更多地接纳老惠普的。
"这样就使得弱势的一方感觉到，'原来许多东西是按我们的尺度去做的'。
"高建华认为这是一种不错的并购模式，弱势的一方对整合的认可度也就节节攀升。
其成效是显而易见的。
孙振耀就曾举了"速度"的例子：
已往惠普的业务总结是3个月做一次大概1个月做一次，如果要求每周做一次总结，各人就会感触为难，但实际上原康柏就是这么做的，这使得惠普员工对每周做事情总结不再抱有抵触情绪。
归并一年的时候，新惠普查抄事情的周期已经从季度、月度转变为周进行，这正是康柏的速度。
3．创建主顾满意的代价
综合评定：
9
创新指数：
9
索尼中国真正做到让消费者体验产物的代价，IBM中国正规地治理主顾满意度，上海通用汽车通过创新的办事提供主顾满意代价。
代价指数：
9
在中国商界，"体验经济"喊了许多，都是雷声大，雨点小，争取让主顾满意的事情也一直在做，直到产物卖不动了才要去挖掘办事的潜力。
这些现象的配合点是，做好了代价很大，但好说欠好做。
索尼中国、IBM中国和上海通用汽车就做到了。
请先来听一则故事－－－
20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日时，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购置1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或本地的面包房订生日蛋糕。
这种定制办事将耗费10-20美元；21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给"迪斯尼俱乐部"公司来举办。
在一个旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农场生活。
他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒。
丽贝卡为此付给公司一张146美元的支票。
丽贝卡女儿的生日祝辞上写着：
"生日最美妙的东西并非物品。
"
这个"体验的故事"从消费者的角度描绘了产物经济生长到办事经济，再到体验经济的历程。
对企业来说更重要的是，产物、办事、体验给主顾带来的代价和满意依次出现出多少级数般的增长。
索尼中国公司已经尝到了主顾体验的甜头。
今年6月23日正式开门迎客、位于上海的体验中心"索尼梦苑"，在开业的第一个月里，每个主顾的停留时间平均为半个小时到四十分钟，最长的到达六个小时。
每天观光者逾千人，
周末最多的时候一天凌驾一万人。
再加上北京的两个别验中心－－－"索尼探梦"和"索尼梦苑"，一年下来，体验索尼产物和品牌的人数相当的可观。
这样就大大地增强了索尼的品牌形象，得到大量有效的主顾反馈，并且影响未来消费者的生活方法，从而资助索尼设计逾越主顾期望的产物，创造越来越多的忠诚主顾。
索尼中国让主顾真正体验的做法主要有三点：
设计奇特的体验效果，吸引主顾前来；让事情人员继承起导游的脚色，变更起主顾的体验兴趣；举行种种运动，吸引主顾一来再来。
中国质量协会用户委员会与盘算机世界传媒团体主办的"2004年中国IT用户满意度视察"结果显示，IBM中国公司一举摘走了包罗Unix办事器、PC办事器、商用台式电脑、条记本电脑、IT咨询办事、IT外包办事和中间件项目的11个奖项，其中条记本电脑、Unix办事器、IT咨询办事和中间件均得到"用户满意度综合第一"。
这样优异的结果是和IBM中国公司对主顾满意度的范例治理分不开的。
首先，明确了公司以客户为中心的三大信念－－－成绩客户、创新为要、诚信卖力，并把它们真正落实到事情中。
其次，创建以公司总裁为首的客户满意委员会，并设立专门的客户满意部，处置惩罚客户对公司产物与办事的种种意见和发起。
再次，进行有效的客户满意度视察以及回访事情，现在已经生长成为业界模仿的一个标杆。
最后，还利用召开用户俱乐部、大客户峰会等新方法近距离打仗客户，了解他们的心声。
该公司的办事计谋主要分成主顾和售后办事网点两个层面。
在主顾层面，主要是建立"别克眷注"办事品牌，对主顾做到"比您更体贴您自己"。
具体有：
在1月、5月、7月、9月和11月展开5次免费查验；开展"神秘主顾运动"；在上海、广州、武汉、深圳和成都五个都市推出"别克眷注"品牌广播节目；提供"星月办事"，24小时开通800免费电话；举办"新车家庭回访运动"。
4．打造执行文化
综合评定：
8.5
创新指数：
9
在有效执行力稀缺的中国商业社会里，脱胎于中国传统企业体制的浪潮公司，切实打造执行文化，而不是停留在空洞的口号上。
代价指数：
8
执行文化的创建和深入人心，使陈腐的浪潮得以脱胎换骨，使主营业务在市场经济的竞争中比肩跨国公司巨头。
浪潮创建执行文化的举措，源于传统企业的实际而高于这个实际，可以说是中国众多传统企业学习的好模范。
乍一听来很难令人相信，可这就是事实：
中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%。
在人们的印象里，恒久在命令型的传统企业里事情的员工对上司发出的任何指令似乎都是百分之百的听从。
"执行无商量"就是这样的写照。
那么，为什么还会存在执行的问题，并且还这么严重？
原来，问题恰恰就出在这里。
员工迫于上司的威压，只幸亏外貌上装出绝对听从的样子，实际上的执行则大打折扣。
"责任不清，相互推委，行动迟缓。
"王恩东早就认识到传统企业体制下的执行不是有效的执行力，他是浪潮团体高级副总裁兼浪潮北京公司总裁。
浪潮是中国最早从事电子信息财产的企业之一，是一家创建于1968年的老牌国有企业。
怎样克服传统国有企业所固有的缺陷，一直是浪潮团体高层思考的一个重要问题。
但直到团体总裁孙丕恕读到《执行》一书时才找到了其中一个真正的答案。
他不但招呼全公司的人都来读这本书，还和其他高层成员一起讨论，把"快速反响"和"精准执行"确定为公司理念的重要内容，像全心全意做一件产物那样切实打造公司的执行文化。
他们通过三大肆措（宣灌、体系保障、创建强大的中层）和两大东西（差别化阐发、制订模板）来建立执行文化。
第一个举措是，浪潮使用了一年多的时间，通过典范的正反两方面的案例，在全体员工中宣灌执行的文化。
在这个历程中，对那些没有实现预定事情目标的反面案例进行差别化阐发。
差别化阐发的主要问题一般包罗：
为什么没有到达目标？
哪些因素导致目标不能实现？
什么是主要因素？
如果确认是目标定高了，就要查抄目标制订历程中出现了什么问题；如果不是目标制订的问题，而是执行历程中的问题，那么就要看执行历程中哪个环节出了问题，是流程的问题？
照旧人的问题？
如果是流程的问题，就要对做事情的模板进行调解；如果模板是正确的，而是人的问题，就对人进行考评。
王恩东指出，在这种案例的差别化阐发历程中，一般都市陪同人员的考核和调解，使员工树立起重视执行的看法。
第二个举措是利用企业的体系来保障执行文化。
"文化尤其要体现在企业的体系上，实际上企业依靠体系的约束力量来慢慢地形成一种习惯乃至形成文化，慢慢酿成企业的基因。
"在王恩东的领导下，浪潮北京公司利用差别化阐发和模板两大东西，把公司重要的做事要领写下来，使之文件化，从而形成每个员工的配合的做事范例。
和其他的许多公司一样，浪潮也是以要害绩效指标（KPI）为焦点来创建员工考核体系。
但是和其他公司不一样的是，它在指标简直立和实际的考核中越发强调执行以及执行的结果。
"赏罚虽然也是一种促进执行的企业体系，但光有赏罚还不可，还要有要领让员工能够不停地到达目标。
所以我们特别强调模板，强调模板的制订。
"王恩东解释说，模板就是做事的要领，每一个事情实际上都是有很明确的要领来完成的。
一定要对事情要领加以总结，总结的依据就是差别化阐发，"没有模板就创建模板，有模板就完善模板，这样就使事情一方面范例了，另一方面能够传承了。
"执行起来就方便了。
执行文化要落到实处，企业的中层经理发挥着不可替代的作用。
浪潮脱胎于国有企业以及所处IT行业的特点，使得公司为了生存和生长必须在决策和执行中"快速反响"，因此它十分注意通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等要领创建强大的中层。
有了强大的执行文化，就有了强大的执行力，市场竞争力也就强大起来。
浪潮的主营业务办事器在海内市场上位居三甲，在国产办事器中销量第一。
另一主营业务软件在中国高端大中型团体企业和治理软件市场占有率也是位居第一。
5．高效采购
综合评定：
8
创新指数：
8
沃尔玛从通过署理采购，转为自办全球采购，在采购的组织、流程乃至文化上都进行了创新，而全球采购业务的司令部就设在中国。
代价指数：
8
沃尔玛自办全球采购，旨在支撑公司的国际业务生长，保持利润水平以及下个十年的连续生长。
这同时也是中国供给商增加商品出口的好时机。
沃尔玛的采购业务分成两部分：
本地采购和全球采购。
全球采购是指某个国度的沃尔玛店肆通过沃尔玛的全球采购网络（GlobalProcurement）从其他国度的供给商进口商品，而从该国供给商进货则由该国沃尔玛公司的采购部分卖力采购，是本地采购。
举个例子，沃尔玛在中国的店肆从中国供给商进货，是沃尔玛中国公司的采购部分的事情，这是本地采购；沃尔玛在其他国度的店肆从中国供给商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。
这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的摆设。
企业运动的全球结构，当今比力成熟的组织形式有两种：
一是按地理结构，设立差别的区域事业部，二是按业务类别结构，设立差别的业务事业部。
沃尔玛凭据全球采购的总体变革趋势，以及沃尔玛零售业务的特点，接纳了以地理结构为主的组织形式。
沃尔玛全球采购业务在组织上的另外一个特点是，
把卖力全球采购业务的机构"全球采购网络"设立成相对独立的"内部公司"，在内部的外洋沃尔玛买
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