助理人力资源管理师技能模拟试题.doc
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企业人力资源管理国家职业资格证
技能模拟试题（助理级）
一.方案设计
第一题
背景综述：
某市四友公司是1998年由四方特种钢控股发展公司和上海友谊企业发展公司联合投资的钢材冶炼与生产企业。
在公司理念上，管理层提出的既定目标是成为钢铁行业的领头羊，与国际同行比肩。
四友公司的人才口号是：
欢迎四方朋友加盟四友，公司能为每一位员工提供富有行业竞争力的薪酬。
2000年来，四友公司在薪酬制度上进行了大量创新，全体员工实施了岗位职级工资制度，并鼓励员工积极通过技术创新及管理创新而获得更多的晋升机会，同时获得相应的工资调整。
A君40岁，公司B分厂总工程师，是一位已在公司工作十余年的老职工，对公司甚为忠诚，2000年以来已经连续三次获得公司全勤奖，恰巧B厂原厂长E因赴国外探亲一年，公司决定由A升任为新的B厂厂长。
设计内容及要求：
1．设想你为四友公司的助理人力资源管理师，针对A君及公司内与之类似的其他情况，试设计一张员工工资变动申请表，要求反映员工的一些基本信息、聘用日期及考核记录，调整前后的工资率及等级，新旧工作条件要求等。
2．进一步设想，由于A君的升迁，B厂的人事配置相应做了调整，不少员工也得以相应升迁，试设计一张简单的员工工资调整表，要求反映本薪与技术津贴在调整前后的变化。
第二题
背景综述：
H公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术企业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：
迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。
可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。
通过诊断分析，发现H公司存在如下问题：
1．绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申述机制；
2．绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大；
3．缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节；
4．对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
设计内容及要求：
根据上述诊断分析，请你设计一套解决方案。
第三题
背景综述：
R跨国公司十分注重员工的培训工作,因为公司分布在世界各地，在中国境内有众多
分公司，由于以下原因：
各地区的文化知识背景的不同、各地的竞争环境不同，要
求员工具备特定知识、各地顾客需求不同，要求特定技能、顾客、代理商沟通所需
的特定技能等，公司的培训工作除少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，其
他课程都由各个分公司自行决定、设计、选择和实施。
然而，随着公司业务的不断
扩展，培训分散化管理的弊端逐步显露出来：
（1）课程重复设计。
各个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。
例如，同一个领导技能课程，北京分公司根据员工需求设计的课程与广州分公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。
（2）课程标准和理念不统一。
（3）各分公司的管理人员缺乏沟通和相互学习参照的经验。
设计内容及要求：
假如你是R跨国公司中国部的人力资源部负责培训工作的人士，针对公司分散化培
训出现的问题，你有什么好的解决办法？
第四题
背景综述：
淮方房产开发有限公司是A市主营房地产开发的股份制企业，公司下属一个建筑工
程公司，A市拆迁安置服务所，新旧住宅调剂服务有限公司及淮方物业管理有限公
司。
公司拥有三级房地产开发资质，公司团队包括大量高层次技术人员和管理人员，本
科以上学历毕业生占公司管理层总人数的40%。
公司以求实、创新、开拓、进取为宗旨，为加速发展老城区步伐，改善居民居住环
境为己任。
经市规划局、市计委批准公司取得B区C地块的开发改造权。
随着A房
地产公司迅猛发展，公司业务不断扩张，迫切需要招聘各级、各类业务员及经理人
才，以保证为不断增加的顾客群提供更佳的服务。
但由于目前人才市场上人员流动
频繁，公司需要制定合理的招聘及录用程序。
设计内容及要求：
1．结合本案例，说明招聘及录用的基本原则、方法及对招聘对象的要求。
2．试设计公司从招聘广告到正式录用员工其间一般所需要经历的基本环节。
第五题
背景综述：
B国虹发汽车公司创立于1920年，1931年正式开始生产小型载货车，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，虹发已累积生产了3500多万辆各种汽车。
虹发汽车公司有着非常完备的产品线，涉及经济型轿车、越野车、跑车等各种车型，其中家庭用车一直占据其生产线的主导地位。
随着经济全球化的发展，虹发公司积极在中国等发展中国家开展业务，早在1992年就开始在中国北方C省设立贸易公司。
A君是该公司在C省的销售经理。
2003年4月初，由于一位远房亲戚结婚，他应邀南下C市赴宴，因而向公司申请事假三天，但由于总经理出差，因此实际未获批准。
然而A君在C市举行婚宴会上，由于宾客劝酒过度，不慎摔倒，导致右脚骨折，需要住院三个月才能完全恢复健康。
由于A君是其家庭的顶梁柱，其妻已经下岗，18岁大的孩子正考上大学。
因此，其妻向公司申请了特别补助。
设计内容及要求：
1．设想你是虹发公司的助理人力资源管理师，考虑到以后可能出现的与A君类似情况，试制定一个合理的事假制度。
要求给出请事假的具体原则及相应的薪酬计算方式。
2．在事假制度的基础上，进一步说明员工的病假期间的相关薪酬安排，并在保证公司利益的前提下，体现一定的人道主义关怀。
第六题
背景综述：
A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：
被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
设计内容及要求：
1．绩效评估系统有哪些作用？
2．请你为A公司设计一个绩效评估系统的改进办法。
第七题
背景综述：
A省明良电器有限责任公司是一家从事空调机器制造、零售、工程安装、维修的专业企业。
主要产品有“明方”、“明月”、“明珠”、“明阳”、“明旭”等“明”系列空调设备。
公司以“明良”为企业品牌，以“一流品牌、一流服务、一手价格”为经营宗旨。
公司下设5个地区分厂、3个直属经营部门，年销售已达到5亿元人民币，员工800多人，其中，专业技术人员占总人数的60%以上。
进入新世纪，公司呈现出稳步、高效、良好的发展状态。
新千年、新机遇、新挑战，公司表示全体员工将一如既往地为社会各界新老客户服务。
明良公司管理决策层一直认为有活力的企业应给予员工有行业竞争力的薪酬，而同时在企业内部也应该对不同职级的员工实施不同的薪金级别，以更好地激励员工为企业工作，并力求进一步地向上发展。
设计内容及要求：
1．设想你为明良电器公司的助理人力资源管理师，试设计一个该公司的职员统一薪金等级表，以在职称的基础上体现不同的起薪、级差，并反映出年薪的平均值。
2．若需要进一步地体现企业管理层、技术层与操作层面所处的不同的岗位技能，试画出一张岗位技能工资结构表。
二.案例分析
第一题
在人员的绩效管理上，M公司取消以往绩效四级评估的评等方式，而改用新的三等（1，2，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公）。
M公司的新绩效管理制度叫个人绩效评估计划，即除了由经理人作年终绩效评估外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式通过电子窗体评估，称为360度反馈，表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺，你必须更努力工作，以达更佳的绩效。
如果得到特别差的评等3，则可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
M公司1996年初推出的个人绩效评估计划（PBC），具体来说，就是从三方面来考察员工工作的情况。
第一，是Win,致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。
第二，是Executive，执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。
所以执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Team,团队精神。
在M公司埋头做事不行，必须合作。
M公司是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时侯会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
一言概之：
必须确实了解自己部门的工作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
M公司提倡机会均等，称自己为“机会平等雇主”，四大机会是：
给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用的机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。
M公司的技能评估工具，可以帮助员工依据目前的职位所需的技能，进行自我评估，包括对兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行系统的评估。
员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈，经理或许会从另一个角度看你的发展，你可能根据他所提供的正反两方面的评论，重新考虑自己的目标，然后再和经理面谈。
员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料，这样可以以更加实际的态度来考虑和计划未来的发展。
在M公司的环境中，一个人不可能在能力上被判“死刑”。
为了填补自己技能的差距，给自己制定一个技能发展计划。
公司提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习，还为员工提供跨越职能部门工作等形式来学习。
职业技能发展程序可以由自己向经理提出，也可能被经理邀请加入技能发展计划。
个人职业技能发展计划会在PBC年中得到审核并针对执行情况采取相应措施。
分析要求：
公司的绩效评估与员工的个人职业技能发展计划有着密切的联系。
请根据参考材料谈谈如何制定个人职业技能发展计划？
第二题
背景综述:
南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。
南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。
其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。
武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。
公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名的教授。
武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。
比如对于实际操作能力强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。
武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。
这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。
教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达到9万余元，他们在南海市已成为令人羡慕的一族。
2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学院聘为新院长。
上任伊始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第二周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。
但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。
武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：
这个加薪方案怎样才能做到自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。
说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。
只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。
各院各系并没有多大的自主权。
但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。
所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：
“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院的整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。
同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师工作热情的目的。
”
经过对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》（如下表所示）。
教授姓名
目前年薪（元）
综合考评得分
（满分为10分）
建议加薪额
（元）
建议加薪率
（%）
建议年薪水平
（元）
许明
200000
9.0
22000
11.0
222000
张思泉
187000
9.0
17200
9.2
204200
郑克献
140000
9.0
12880
9.2
152000
马力
123000
8.6
9600
7.8
132000
李治国
120000
8.5
8000
6.7
128000
王海波
115000
8.0
6440
5.6
121000
倪之福
101000
7.5
3840
3.8
104840
黄晴
90000
7.0
1800
2.0
91000
总计
1076000
----
81760
7.6
1157760
其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超过了7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。
那么这个方案院长安瑞会不会接受呢？
分析要求：
武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么？
此方案是否存在与薪酬的激励效应相悖的问题？
请说明原因。
第三题
背景综述:
龙华会计事务所是沪上一家比较著名的会计咨询机构，该机构对员工的在职培训是这样展开的。
第一年培训计划包括课堂讨论和在职培训，培训的目标是确保新成员学会基本审计概念和操作程序，并开发他们的技术、分析和沟通能力。
随着员工经验的丰富和培训的深入开展，培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。
使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期限三天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。
虽然新员工接受了这种特殊的培训，但在职培训依然是把他们开发成为一名出色审计师所必需的许多技能的主要手段。
工作小组在高级职员的监督之下处理企业大多数设计业务，员工个人只负责部分工作并写出所要求的报告。
一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工的基础上共同完成一项任务。
由于用生产效率考核高级审计师，所以他们的注意力往往只集中在正在进行的工作本身，因此，他们给新员工分派一些常规性的工作，很少或不考虑这些员工的职业生涯发展。
大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训和发展需求。
最近企业已流失了一些能干的新员工。
分析要求：
1．您认为这家会计事务所的培训工作发挥作用了吗？
为什么？
2．您认为这家公司如何进行新员工培训工作，今后才能避免类似事情的发生？
第四题
背景综述:
某原材料产业企业系国有上市公司，员工约6000名。
公司下设多家分公司、制造工厂、职能部门。
除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理，并实行统一的岗效薪点薪酬制度。
一、员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1.员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值）×所属基层部门挂率×个人挂率
2.员工个人薪点数说明
（1）老员工的薪点说明：
A.生活保障点：
统一为110点
B.技能素质点：
以公司上等级应会考试、实际考核；其它职称、学历等资格证明为依据，折合成各种点相加。
具体分三种点:
a.技能点：
分17等34级，从7点到333点不等（新进公司2年内人员无）。
b.学历点：
初中4点，高中4点，专业中专10点，大专15点，本科20点，研究
生25点。
c.兼职兼会点：
从5点到50点不等，是为鼓励员工一专多能、提高效率而设，并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C.岗位劳动要素点：
根据岗位责任、岗位难度、岗位劳动强度、岗位劳动环境四要素评价确定。
操作工和一线生产管理技术人员一般从180点至450点不等；二线一般管理人员从250点至350点不等；二线中高级管理人员从350至550点不等；二线一般技术人员从250至350点不等。
D.积累贡献点：
a.工龄点：
每年折合一点。
b.考评升级及特殊奖励点。
（2）新进公司两年内员工薪点数说明：
按老员工办法的生活保障点、岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和，第一年以70%确定，第二年以90%确定。
3.薪点基值和薪点流动值说明
（1）薪点基值：
由总公司的效益情况确定，目前总公司的薪点基值为1.70元/点。
其升降的主要挂钩指标为年度税前利润，基本上按利税升降比例的略低比例升降，具体操作由人力资源部和财务部在年底前出具建议后由董事会一年一定。
（2）薪点流动值：
由总公司各职能部、各制造厂、各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。
其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、制造厂、分公司的负责人签订，并逐月进行具体进度的考核对象。
如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、质量、安全指标），则在一定时期内该单位的薪点流动值为零。
目前各单位的平均薪点流动值为0.8元/点。
4.所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、各制造厂的下属车间工段、各分公司下属各部门，个人是指这些基层部门中的个体员工。
基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状况所处水平，同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。
以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值
个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细，而且写实，本部分略）
分析要求：
1.该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2.请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？
按照该机制制定的考核办法有什么特点？
第五题
背景综述:
花旗集团，全球最大的金融服务机构，至今已近200年的历史。
花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构，全球员工共有27万余人，资产达1万亿美元。
以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：
花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。
花旗集团立志成为全球最优秀的人才渴望的最佳雇主，使每一名加盟的员工能够得到机会发展，工作与生活得到健康的平衡。
花旗集团重视并拥抱多样化的思想、文化背景与经验，被视为花旗成功开展全球业务的基础。
花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力，那是花旗的巨大财富。
花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。
在招聘程序上，通常花旗银行会首先通过简历筛选选择专业和学历都符合要求的应聘者，然后对应聘者进行考核。
在对应聘者的考核环节上，首先对应聘者进行笔试，大都通过英语进行。
面试环节，首先由人力资源部主持，接下来由用人部门进行，有时可能会经历5-6次面试，可谓“过五关、斩六将”，体现出花旗致力于通过高标准招聘到有志于在金融领域发展的合格人才。
在招聘标准上，花旗不会太注重毕业生的工作经验，作为学生来讲，社会经验肯定有所不足，花旗并不强求，但若有的毕业生拥有在大公司实习的经历，会增加应聘时的竞争力。
花旗更加关注应聘者的潜力，在面试时，不但看应聘者现在所具备的能力，更会看其是否具有发展的潜力，在若干年后能否在工作中发挥更大的作用。
分析要求：
1．花旗银行在招聘上有哪些值得借鉴的地方？
2．如果你负责公司的招聘，应遵循哪些原则？
请结合所在企业谈谈你的看法。
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