工厂计划书.docx
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工厂计划书
工厂经营计划书
【工厂概况】
smt
fujicp42台产能：
50万点/24h
七温区回流焊1台
dip
插件线1条10米
波峰焊1台
关键词：
稳步经营持续发展
re：
关于工厂的经营计划书
经营工厂有很多方面的事情需要考虑，有些事情是相互影响，在很多公司看到大家相互推卸责任，将公司利益置于一边。
有些公司虽然没有这么明显，但是暗流涌动。
深圳人才市场调查结果显示近30%的人跳槽就是因为管理团队很难合作下去，另有一部分人一进去做不了多久就离开了也是基于这样的原因。
管理架构与职责分工是管理一个工厂基础，我将其比喻为一座房子的框架，框架建好以后的其它的工作就好开展了。
人员配置
生产主管1人职能：
生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、
pmc1人职能：
生产指令的下达、客户沟通协调交期、物料进度的跟进
smt技术员2人职能：
贴片机的编程、贴装工艺问题的分析与处理、smt设备（含dip波峰焊）保养
smt拉长2人职能：
生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
生产技术员1人职能：
作业指导书的制定、工装夹具的制作、生产工艺问题的分析处理、作业员的技能培训
dip拉长1人职能：
生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
品质拉长1人职能：
管理iqc、ipqc、在线qc（有企业划归生产部管理，我推荐归品质部管理，如果对此设置有问题我可以阐明我的理由）、处理客诉、对所有qc人员进行技能指导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高管理者汇报品质问题
文控员1人职能：
bom、ecn等工程资料的分发/归档等整理工作及日常报表的统计整理工作。
作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。
作业人员的数量与加工产品的质量也是有很大关系，在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要求。
这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。
在很多小型的来料加工厂忽视qc人员的配置，导致结果很不理想。
来料加工厂是依靠品质与交期的迅速、灵活而生存的，因此不可以忽视qc人员的配置。
有的时候机器设备或生产工艺达不到客户的品质要求的时候至少可以让qc将不良品挑出来保证交货品质（
），从而保证公司形象，不至于因品质要求而失订单。
一些外资企业外包生产时规定加工厂的qc人员最少要占总员工数的15%~20%（含在线qc数量），我们可以将这一数据作为参考。
薪资体系
薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题，良好的薪资体系是企业持续发展的基础。
小型企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较，但是也不能太差了。
薪资水平在太低很难招到工人，一旦有熟练有新的发展要辞职，工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题，得不偿失。
薪资体系的设计要考虑到以下几个方面：
1、鼓励员工为企业长期服务，一般员工为企业服务三年就不错了。
可以设定一个工龄工资，以此来鼓励员工长期为企业服务，工龄工资可以设定20~50元/年。
例如：
一名员工18岁进厂，三年以后他就是21岁了。
如果三年后他还没有长进，不能被委以重任的话，基本上可以淘汰了，如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇，这时该员多半会走的。
如果他不走，一定是胸无大志的一类人，安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。
2、薪资水平的设定是一个很大的挑战。
一般意见认为不要低于工厂周围1公里范围内的工厂员工的平均工资就可以了。
也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考，但是不能忽视企业所处的地理位置及当地的生活水平等因素。
3、薪资激励是一个双刃剑，不要陷入奖励怪圈内。
浮动式的工资比固定式的工资要好一些，对于人来说有变化才会有感觉的。
工资一调整成本就上去了，众所周知由于目前的国人素质在国内降工资是不可能行得通的。
奖金就不一样，一段时间表现好为公司带来了短期效益，给予其一定的奖金是必须的，也不会对企业造成成本压力。
调整薪资要考虑详细，一段时间表现好不等于以后永远都是表现如此。
实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑：
（1）职务调整（升职或兼任另一职务），负责的内容多了。
责任重一些，风险自然大一些，涨工资理所当然。
临时性的增加工作任务可以考虑给奖金。
（2）当地生活水平提高了，员工的生活费用为此相应增加。
（3）政府规定的最低是有很强的指导意义的，在政府对最低工资作调整时，企业的薪资水平也要作出相应的变化。
（4）在公司经营收益的情况可以考虑下其它设计薪资中含一些福利，有员工工作得开心，生活得开心对于一些员工也是很有凝聚力的。
4、薪资与绩效管理。
现在很多公司将薪资与绩效评估联系在一起，可是却将绩效管理的方法用得不当。
很多时时候就
让管理人员凭感觉打一分就算完成了，管理人员会不自觉根据个人喜好来评价而不会是用科学得当的方法去评定的，所以经常听说只要与某某领导搞好关系就可以了的话从基层传出来。
为什么绩效评估让员工感到厌烦而不是感到兴奋呢这是因为绩效评估承担了太多的责任。
管理人员往往将绩效评估的结果作为员工升职、调动、分配工作和解雇的依据；或者将其与薪酬挂钩。
现在很多咨询顾问都建议取消绩效评估，但如果管理人员坚持做绩效评估，那么，记住绩效评估的一个总原则：
看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。
品质体系
品质管理的水平决定着企业未来的发展头状况，来料加工企业主要就是靠品质与交期的灵活、迅速生存的。
但是很多小企业的品质体系规划得却不好，出现了品质问题总是无人解决，品质管理人员换了再换了。
最后生产部也习惯成自然了，品质意识一路下滑，新的有要求的订单再很难接得到，一旦接到质量要求却达不到，最后客户撤单或罚款的情况是很多的。
如何确解这个问题呢
（1）品质直接向最高管理者汇报，出现品质问题必须找到纠正措施才可以。
如果暂时找不到对策，必须有一个临时的对策--“不能治本就治标”。
在公司管理会议上要让管理人员提高对于品质的认识，要求工程参与品质预防过程中去，生产部切实执行工艺文件的要求。
（2）iqc、ipqc、qa（oqc）这三大块一个都不能少，因为他们的职能分工不同。
在小型工厂容易犯一个毛病，将品质检验人员与员工的工资设定在同一水平，殊不知工作压力与风险也应该与工资成正比才对。
品质人员的心理压力比生产线的员工要大很多，一出问题很多人都是采用“顺藤摸瓜”的方法，首先就问一个谁检查的。
（多年的经验告诉我，这样做很错误。
我一般先问在什么地方发现的，如果在qa（oqc）去我就会问出货了没有对待问题首先要考虑问题的影响，然后马上采取办法将影响减到最小。
然后再来找原因，研究对策，必要时对责任人员进行处理。
）
曾在宝安24区见过一家公司就是这样的，品质人员比普通员工的工资才高50元，结果品质人员宁愿做普工也不作检验人员。
由于工资低招工也很困难，从产线上培训了两个人，后来就有一次由于经验不足，上线后才发现是iqc的问题。
当时那个老板跟我说，你帮我将iqc的这方面改造一下，现在iqc的问题很多，经常出问题。
（由于这家公司的老板待人不错，我比较敬重他暂且将公司名称隐去。
）如果哪一个人有如此能力，可以让员工的技能速成的话，不如在长三角和珠三角开一个大型的培训学校，保证赚得盆满钵满了。
人的能力很多时候是与工资成正比的，当然有少数人是会“吹所球”，在人才招聘时把好关就可以了，任何一件本事就具有两面性的。
现在很多品质管理人员动不动就谈体系管理、spc、六西格玛，这样的人多数只会理论，缺少一些实际作战技能。
在小型企业的条件限制一般不会用到这些的。
我的观点是不会走的时候就不要学跑了，先学会爬吧！
在企业管理这块鲜有速成的案例。
要先思考品质标准是否统一（与客户统一，与各工序统），检验人员的判断标准是否熟悉从在线qc的报表上看不就可以看出产线的变化，非要等到办公室的文员将相关数据变成图表吗我主张小型工厂管理人员要多参与一线，去实际的发现问题。
在大型工厂或知名工厂，他们的质量比较稳定了，需要寻找潜在的改善方向，就会将这会数据进和统计分析，精益求精。
小企业要强调行动迅速，立即改善，这是小企业的优势。
在企业管理理论里分析中小型企业为何会击跨众多大型国有企业时，就有一句“小企业对市场反应灵敏，灵活多变。
所谓船小好调头”，因此我认为中小型企业在品质管理方面也要将这种思想发挥出来，一旦出现问题立即行动。
经营方向
纯粹的来料加工企业的方向是很单一的，但是要秉承“稳步经营持续发展”这样的思想来经营。
在订单的选择上不要什么样的订单都做，失去对订单的选择权力就意味着公司的生存空间很小了，要作出必要的改善了。
当然也不可能像富士康那样只选择知名大型的单来做，甚至有国际
大厂找上门来做。
跟踪一些知名工厂或有价值的订单，一些鸡肋订单就要敢于抛弃。
在福永有一家公司叫普迪，以前主要做vcd的解码板，后来承接到镇泰的订单做了一年多，立即投资建立自己的厂房，这就是优质订单还来的好处。
当然电子产品是有季节性的，会出现一些波动的。
这是很正常的，赚钱的时候自然要想到糟糕的时候。
小型企业的加工能力有限的，所以在接订单方面的竞争力不是很强，但是要做到小而精。
如何做到这一点呢
在订单的选择的时候要与客户沟通品质标准，加工费低的产品品质要求自然会低一些，质量与成本还是存在正比的关系的。
需要在公司里有一位对品质理解能力很强的人去维持，否则一接到这样的订单工厂也会随订单的质量降低加工质量的。
见到很多工厂的员工反问品质人员说“某某产品不是可以的吗鸡蛋里找骨头”结果品质与生产成了敌人似的。
品质人员感到了压力，埋怨公司只接一些烂单来做，将公司搞得很乱。
其实际问题是老板没有将这层观念输入到生产管理人员的脑袋里去，更不用让一线员工领会了。
小型企业不要等到其它公司的工资都涨长了，才去涨工资。
那样的结果就会变成了，员工要辞职了才加工资，罢工了才加工资，招不到工的时候才加工资。
更改工资后新员工与老员工的工资要重新调整，有的时候弄得公司元气大伤。
老板要给自己一点经营成本压力，就是每年的工资总额要增加3%左右。
管理人员要有让企业利润最大化的想法。
经常听到一些人说老板小气，不舍得投资，说这种话的人估计一辈子也做不了老板的。
总结
稳步经营是要求公司选择优良的订单，合理的配置资源，寻求利润最大化。
质量与成本的关系在公司要明确，作业高层管理人员要有为企业长远发展规划作出策划的能力。
现有两台机器肯定是不够的，太多了管理压力/成本压力就会上升的。
要有持续发展的眼光为公司作出策划，将公司打造成小而精的企业。
主要从成本与收益上去考虑。
经常会听到人说老板舍不得投资我想问舍不得投资，那你的老板为何投资做了老板呢说这些话的人多半是看到了局部问题，没有全局观念。
高层管理人员一定要有全局观念！
题外话：
我在做顾问的时候有的品质主管问，明知不良品还要出货，没法做了。
我告诉他们，如果你来做老板，今天不出货罚款一百万，如果出货了出了质量问题罚款五十万，你如何选择品质抽样本来就是对整批的预估，就有估计错误的可能的。
碰到这样的问题可以采取二次抽样的方法，对整批再次进行质量风险评估的。
这个问题经常听到，所以顺便在此列出。
篇二：
建厂投资计划书
产
品
制
造
申
请
书
一建厂宗旨
1.建厂背景
随着社会经济的高速发展，国家对农民兴办小企业的扶持力度和优惠政策宣传深入人心，党的十八以来，国家对三农的优惠政策，加上现在晋城市转型发展政策的思路，大力发展和支持兴办中小企业。
当前，随着晋城市城乡一体化的建设，生活条件的改善，现在农村闲散劳动力增加，为增加农村人均的收入，通过对村里情况的实际考察、研究，计划在--建设厂，一方面可以解决当前农村剩余劳动力的问题，再者，主要可为富士康集团的发展尽一份绵薄之力。
2．建厂理念
提高农村对现代科技的认识，让现代科技逐渐深入到农村，同时为富士康的制造业提供基础零配件等。
3.建厂的发展规划
考虑到初期，决定首先发展教学模具的研究生产，最先零配件制造为突破口，等过两年后根据企业的发展状况再规划是否过度到其他方面的模具生产。
4.模具厂的社会基本现状
我国正处于快速发展阶段，销售各类模具，属于新型产业，晋城市现在还没有相关产业（除富士康晋城园区外）。
二厂址选择及设备
1.调查研究
目前，对当地的各方面环境进行综合分析，晋城的模具行业在富士康晋城园区的带动下发展前景广阔。
2.厂址选择
为投资建立的模具厂定位为小型模具加工及零配件设计制造厂，若建在城市的繁华地带，房租将会大大提高，水电费等必将也会有大幅度的提升，企业在运行初期便会遇到很大的困难。
经再三考虑，决定将厂址选择在城郊，，这样建厂初期投资费用将会降低，而且与周边的富士康园区交通方便，节省运输费用。
我市现处于转型跨越发展阶段，轻工业刚刚起步，正处于蓬勃发展阶段，政府在这方面也会给予了一定的优惠政策。
初步选择厂址建在----。
3.设备选择及投资
通过对当前模具技术的调查，从长远角度来考虑，选择几台所需要的机床，所选设备均为数控机床，可以提高生产速度及跟上时代潮流。
现将机床类型列出：
（1）
（2）
（3）
选购相应的加工设备后，需要添加必要的辅助工具，经过整理列出下表：
4.交通工具根据交通及营销活动的需要，拟购置以下交通工具：
5.办公家具和设备
6.固定资产和折旧概要
三产品和服务
1产品的基本性能
能够满足富士康生产的基本要求。
7.竞争优势、市场前景、品牌和专利
目前看来，晋城有一定数量的模具相关的人才储备。
我们计划在一年内满足富士康当前的需求，逐渐树立好良好的的公司形象，逐渐形成品牌效应。
四、市场预测
需要认真做好宣传，吸引广大消费者光顾，密切注意市场动向。
在发展自生的同时不断升级产品也是拓展市场的必要手段。
我们必须与时俱进，时刻注意市场走向，牢牢拽住消费者的心理，才能立于不败之地。
只有这样，随着产品的升级换代，我们必能牢牢站稳市场。
目标顾客描述：
教学、机械、建筑等领域的学习者、研究者、设计者
市场容量或本企业预计市场占有率：
做这类模具的公司全国有不少,但是在内陆城市如郑州这种公司还是比较少的,虽然郑州的模具技术已经有了很大的进步，但如果我们直接引进东南沿海模具厂的技术，采用先进的管理方法来领导企业，将具有比较大的优势。
厂址选在近郊，利用便捷的交通可以很快将产品投放到市场，而且郑州周边各类学校很多，只要我们的产品质量过关，相信会有满意的市场占有率。
市场容量的变化趋势：
此类模具厂在我们建厂处较少,在最开始的一段时间生意会比较好,占市场份额可能会迅速上升,但随着知名度的提高或者市场上竞争对手的重心转移,同行可能会更多的参与其中,店面的增加使得主要消费群体为老顾客,市场份额必定会有所下降。
.
竞争对手的主要优势：
货源充足,样式多样,
竞争对手的主要劣势：
销售模式单一,与顾客交流少
本企业相对于竞争对手的主要优势：
根据顾客意愿制作,送货上门篇三：
工厂管理计划书
工厂管理计划书
随着公司大量新产品技术的引入和优良的市场运作，产品销量会大量增加，工厂将面临全所未有的生产任务量。
为了保质保量完成生产任务，工厂必须要改变之前的工作状况。
工厂需要发展壮大，就要一定运用科学的管理方法，掌握精湛的知识技能，以及建立完善的流程策略。
提高工厂的生产能力和质量，来充分体现工厂的价值。
要始终追求生产过程的高效、低耗、准时、清洁。
要向工艺流程要效益，向人力资源要效益，向技巧化生产要效益，不断地降低工厂的运营成本。
近期工厂急需完成的任务计划有以下两点：
培训任务和生产任务。
关于这两项任务的完成，我有如下规划思路，请领导审核。
一、培训任务：
1、目标：
尽快的培训新入职员工和原消弧柜及过电压班组成员，使其熟练掌握仪表类的生产技能。
以达到全面胜任仪表生产各个岗位的技术水平。
2、培训教材：
首先系统的剖析每一种的产品的技术要领和质量标准。
制定培训大纲和流程。
由浅入深，形成多种形式的培训材料，如书面、视频、ppt幻灯片等。
涵盖产品的“系列介绍、功能特点”，“生产流程、元器件的识别、焊接工艺标准、设备工具的使用、调试检验”，“工厂制度、安全生产规程”。
3、培训时间：
一个月。
在指定的时间段内，由专人集中地对学员进行讲解培训。
原则上不占用上班时间。
可以才采取视频教材的形式，让学员可以在工作时间外进行自学等。
4、培训方式：
理论和实践相结合，以多操作多练习为主要方法。
首先要求学员掌握熟练地焊接等操作技能，参与生产过程。
定期进行总结考核，对学习效果差，态度不端正的学员及时处理。
5、培训教员：
设立培训岗位和人员，暂时由谭清昌负责培训讲解和教材的编制。
于斌负责培训大纲和流程的制定，组织培训安排，监督审核培训教材和培训质量。
二、生产任务：
工厂的生产工作，就是围绕着物料流的加工过程。
所以提高生产效率和质量的一个管理办法，就是管理好物料在各个加工环节的状态。
1元件到货检验入库→2领料分发→3焊接→4组装→5调试→6半成品→7存放→8成品包装→9发货
1、元件到货检验入库
要保证产品质量，首先第一步就是要保证元器件的质量。
我们需要对元器件的质量进行检测，如果不在源头切实的把握好元件质量，那么不良元件将流入生产环节，只到环节5调试，才能检测出。
这样1-4环节所做的工作必须要返工，这无疑将造成巨大的工作量的浪费。
所以元器件的到货验收工作必须要做，而且要做细，要有效的在该环节控制住产品质量。
①、元器件到货签收后，应按批次首先摆放在原料待检区，由专人进行检查验收，之后登记入库。
、元器件检验形式：
“全检、抽检、免检”，“外观检测、电气性能检测、机械性能检测、逻辑功能检测”。
首先需要对现用的所有元器件，进行分类整理，确定每种元件的检验形式。
②、对需要检验的元件，建立检验标准。
③、设立检验专岗，负责产品的检测。
暂定杨殿业
④、添置必要的检验设备和工装。
对严重影响产品质量的元件要达到能快速有效的进行检验。
2、领料
①、签批程序，领料时凭生产派工单领料，节省重复签批手续。
派工单直接由销管办下发，工厂安排生产同时，仓库准备原材料。
②、元件盛放，需要分类盛放，避免各种元件混放。
焊接制作2个物料小车，方便运输。
③、出库顺序，接到派工单后，该派工所需全部物料一次性领取，优先出库线路板和壳体，减少生产工人等待物料的待工时间，提高效率。
④、元件分发，根据不同的生产类型（离散型/流水线），将物料分发到个人手中，随时进行登记。
不定时核对元件量和成品量。
要求领用多少元件入库多少成品。
缺件必究。
⑤、设立领班岗位，负责物料的领取和管理，不允许其他人员到仓库领取物料。
暂定韩佃贵。
⑥、不合格品/损坏件异常处理，工厂和仓库建立两份登记台账。
对异常件每天中午定时进行更换，交旧
换新，编号登记。
每周进行一次异常件处理分析报告。
对可以进行干预避免的损耗，及时进行纠正。
3、焊接/组装
①、生产形式（离散型/流水线），两种生产形式的管理具有很大差别，也各有优缺点：
②确立质量标准和作业指导书，为每项工作建立明确、可参照的质量标准。
目的是能够帮助员工明确怎
样工作，对提高效率和质量，减少培训投入有极大帮助。
（如要求焊点焊好，怎样算是焊好参照标准中配有图片和说明）
“让焊料润湿焊盘，而且孔内也要润湿填充。
金属化孔加热时间应长于单面板”
③生产现场管理目标是达到6s标准，整理（seiri）、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6s的推行有助于
培养一支高素质的员工队伍，在一个优良的工作环境中工作，对激发员工潜能、增强上进心、培养团队精神、克服拖拉情绪、展现企业文化等方面有促进作用。
建立各种相应规章制度，进行相应的监管，需要赋予组长必要的监管权力。
实行定址管理和看板管理。
附图
④工具、工装的制作与配备，直接与资金成本的投入关联。
配备前要对其配备价值进行评测，有价值的
要及时投入。
对于能提高工作效率和质量的设备要格外重视。
工厂要组成一个团队，专门对生产中的问题进行攻关。
暂定人员于斌，杨殿业，刘汉鹏。
⑤确保自检和互检工作的切实执行，工序完成后要进行自检再流入下道工序，由他人互检上道工序的质
量，将问题及时处理。
问题发现越晚就意味着浪费的产能越多。
⑥岗位定位，生产制造是工厂的唯一目的，所以生产人员和岗位定位是主岗。
通过定位提高和薪酬绩效
化来充分调动员工的积极性和创造性。
4、调试检测
①调试技术文件需要联合技术组，进行详细的制定。
调试检测作为保证产品质量的最后一关，工作目标
就是100%合格。
因此需要调试技术文件具有明确性、可参照性。
②设立专人专岗，负责产品的检验。
人员和岗位定位是辅岗，因为生产管理中质量的控制应该是存在于
生产的每个环节，呈现链状。
同时生产质量的默认目标就是件件合格。
所以调试检验岗定位是辅岗。
篇四：
五金件厂投资计划书
五金件厂投资计划书
一、合作性质
本公司以合作股份制性质共同经营、管理企业，本着公平、公正、公开、共同盈利的原则，互惠互利。
二、硬件投资明细及资金预算
总投资：
60万人民币
厂房面积：
1000-1200平方米
费用明细：
厂房租金（二押一付）万*3个月
冲压设备：
油压机200t1台
冲床40t1台
25t4台*万
16t5台*万
空压机10-15匹1台
公司用车1台
工磨设备：
洗床1台
磨床2台
钻床1台
工作台4张*万
工模工具杂项万2万2万6万4万万5万1万3万万万万
厂房装修及电路安装4万
办公设备（电脑、打印机、传真等）万以上共计支出：
35万
二、开支及收入预算
基本开支费用方面（按前三个月计算）：
第一个月预计基本开支：
万
房租+水电（房租万水电：
1000元）
工资（10人左右按2000元每人每月计算）
伙食（10人左右按250元每人每月计算）
业务开发费用
车辆基本费用（油费、路费、保养、停车费等）
其他杂项开支
第二个月预计开支：
万
房租+水电（业务量增加水电用量加大）
工资（15人左右按2000元每月计算）
伙食（15人左右按250元每月计算）
业务开发费用
车辆基本费用（油费、路费、保养、停车费等）
其他杂项开支
第三个月预计开支：
万
房租+水电（业务量增加水电用量加大）
工资（25人左右按2000元每人每月计算）万2万万1万万万万3万万万万万2万5万
伙食（25人左右按250元每人每月计算）万业务开发费用万车辆基本费用（油费、路费、保养、停车费等）万其他杂项开支万
三个月后基本收入：
第一个月营业收入:
基本为0元（模具开发及打样阶段）第二个月营业收入:
基本为0元（送板确认，小批量试产阶段）第三个月营业收入:
基本为0元（送货及回款阶段）
第四个月营业收入:
20-30万
以20%利润算约：
4-6万元
从第五个月开始营业额基本稳定在：
40-50万左右
以20%利润计算约：
8-10万
综合以上收入和支出对比可以看出：
去掉前期固定设备的投入35万后，还剩下25万可供支配，在前三个月零收入的情况下用掉20万（这是在业务量递增的情况下推算出的结果），还有接近5万左右的余量，如果资金使用方面控制得当（预算往往会超出实际的资金使用量），在业务量递增的情况下，将会在第四个月后开始赢利，每个月的利润约在10万元左右，如从现在开始算起，到今年底将会有接近50万的利润，到明年的这个时候各股东可以基本收回投资，还可以赚一个工厂，以后的日子就会越过越滋润！
当然，任何投资都会有风险，希望各股东能够放正心态，不要太
计较个人得失，一切以大局为重，在困难时候能够齐心协力，共度难关，在富贵时，能够不忘旧苦，共享荣华！
篇五：
工厂整顿计划书
工厂整顿计划书
2011年6月20日2011年
7月
1.日
编制：
田继红
编制
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