TPM的8389企业的工具.docx
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TPM的8389企业的工具
第1讲我们离世界工厂有多远
【本讲重点】
引言
他们为什么成功
世界工厂的四大特点
制造业保持竞争优势的方法
前言
有个著名的企业家曾经说过：
“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。
”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：
究竟该如何强化管理呢？
通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。
【案例】
管理者的困惑：
如何强化管理？
某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。
但这个办公室经常出现这样的问题：
早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。
公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。
为此，行政部采取了一些措施。
例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。
最后的结果如何呢？
一段时间过去后，结果并不理想。
这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。
事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。
此时，管理者应该自问：
是不是真的有这样严重的问题？
在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：
第一类是宾馆的做法。
宾馆如何解决这类问题呢？
在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：
打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。
这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。
为什么酒店能做到而工厂反而做不到？
原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。
因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。
这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。
同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。
第二类是纠错机制。
这是丰田公司的一种执行方法：
当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上方掉下来，上面写着：
“您关灯了吗？
”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？
他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。
从上面的例子中，我们可以清楚地看到：
制度固然重要，但机制更重要！
通常，管理者有一种倾向：
过分依赖制度。
管理制度固然重要，但是机制更重要！
机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。
管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。
企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。
案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。
只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。
而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。
这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。
通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。
管理和监督固然重要，但自主管理更重要！
很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。
在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。
因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。
有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。
为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。
丰田等企业为什么会成功
丰田为什么能够持续成功
制造业界有一个世界级的代表：
丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原因：
1．追求精细化管理，维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。
丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。
这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
2．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。
它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。
人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。
公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。
正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
三星、理光、佳能的管理提升
1．理光和佳能在竞争中脱颖而出
在日本，有两个行业是持续成功的：
第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。
这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。
此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。
日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。
这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。
例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。
2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。
而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。
2．三星的崛起
近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。
三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：
第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。
三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。
它们成功的共性是什么
分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。
它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。
由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。
企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。
【案例】
国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。
这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短两年时间。
2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。
2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。
在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。
在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。
很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事（战略）、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销（广告）高手”。
这些方面确实对企业很重要，但是，如果管理者和经营者不能静下心来进行细节管理，则是非常危险的。
企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。
只要今天用心做管理，明天一定会更好。
世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法
世界工厂的四大特点
随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。
一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道。
为此，世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，很多国人也陶醉于此。
但中国真的是世界工厂了吗？
事实上还远远不是。
真正的世界工厂必须具备四个特点：
第一、具有总量制造最大的能力。
目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要自己培养、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。
只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。
而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认识到：
我们距离世界工厂还有巨大的差距。
制造业保持竞争优势的方法
制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径，必须扎扎实实地去学习，去做踏实的管理工作。
如图1-1所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三大方面：
追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。
图1-1 制造业创造竞争优势的方法
1．追求卓越的现场管理
保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。
理光公司的总裁提出一个观点：
“生产工厂是最好的展柜、展厅。
当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。
在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信心。
2．建设一流的供应链
建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。
建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。
美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。
戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。
3．做产品创新的领导者
产品创新是企业的生命。
索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：
“创新第一”。
索尼公司前任总裁在接受采访时说过：
“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。
日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出15%的差价。
这值得企业的经营者深思。
索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究，这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。
反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索尼公司好好学习。
【自检】
请您根据要求回答相应的问题。
什么样的工厂才算是优秀的工厂？
请根据您的实际管理经验，列出您认为优秀工厂应该达到的标准，并将这些标准与管理先进的知名企业的状况相对照，比较其中的异同。
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【案例】
20世纪90年代初，欧洲对“MadeinChina”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品，甚至要求理光公司把“MadeinChina”改成“MadeinJapan”。
理光公司采取的对策很简单:
将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势。
当时,员工们提出了很多建议，包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们。
有人提出让职员召开成果发表会，有人提出在现场做展示会，有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。
最后，总裁决定：
就把最朴素的一面展示给这些总裁，选择工人自己主持的改善发表大会。
改善发表大会是理光公司开展TPM活动长期积累下来的一种文化，每次大会大概有100多名员工代表参加，主持人、发言者都是工人，总共进行2个小时。
销售商的代表全部参加会议，发表会结束之后，所有的销售商代表都很激动，认为工人都具有如此高的水平，企业生产出来的产品绝对不会有问题。
【本讲小结】
企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。
TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。
因此，TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。
第2讲如何提升我们的管理
【本讲重点】
从事例看卓越工厂管理
认识差距立即行动
正确选择和运用管理工具
从事例看卓越工厂管理
企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制，而这些管理工作仅靠企业高层的描述是无法让客户信服的，卓越的工厂管理必须能够看得见，才会让客户真实感受到企业的管理水平。
一般说来，卓越的工厂管理表现在以下三个方面：
1．被充分激活的员工
卓越的工厂管理带来的必然是被充分激活的员工和团队。
当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化。
因此，工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。
2．设备完好、环境整洁、管理有序的现场
卓越的工厂管理还表现为设备完好、环境整洁、管理有序的现场。
卓越的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以不是新的，但一定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的。
这些都是卓越工厂的体现。
3．管理项目和管理指标持续优化
各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。
认识差距，立即行动
从员工待遇看差距
1．卓越企业的表现
管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体，具体表现为：
充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动
管理一流的企业势必会广泛开展各种各样的自主管理活动、提案活动，充分发挥员工自主改善的智慧。
只有员工的智慧被充分地发掘出来，员工主动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会增强。
管理制度以奖为主
一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，而通常以激励制度为主。
例如，理光、富士、施乐等现场管理开展得比较好的公司都没有罚款的制度，而是对表现优秀者进行奖励。
把员工真正作为现场管理的主体
管理一流的企业都把员工真正视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中提到了充分的体现。
普通员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。
2．一般企业的表现
反观国内一些企业的管理者，他们在管理思想上还很落后，没有意识到蕴藏在普通员工中的巨大智慧的能量，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性，具体表现为以下几个方面：
抱怨员工知识少，素质低
不少企业的管理者或经营者把抱怨员工素质低、知识少当作一种口头禅。
“因为员工素质差，所以我没办法把管理搞好”，员工被管理者当作掩饰管理水平低下的挡箭牌，这不但体现了管理者对员工的不尊重，更说明管理者的意识落后。
管理制度以罚为主
很多企业的墙上张贴着这样的惩罚制度：
“如果不……要罚款……”。
事实上，惩罚制度绝对不是一个优秀企业应该提倡的。
企业管理过度依赖制度，就会约束员工的手脚，压制员工的创造力。
因此，凡是企业采用以惩罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。
把一线员工视为简单劳动力（工具）
有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不太人性化的制度，例如上厕所不能超过多少时间，等等。
这种情形下，员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥出来，他们只需付出劳动换取微薄的薪金就满足了。
因此，管理者如果期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。
从管理现场看差距
1．赏心悦目、整洁有序的现场案例
当进入一个工厂时，如果你能看到赏心悦目、整洁有序的现场，那么你一定会对这个企业的管理很信服。
如图2-1中的企业运作现场，有锃亮的通道，所有物品都按照规则摆放，每个员工都在紧张有序地工作。
这样的工厂管理显得非常有序。
图2-1 整洁有序的工作现场
管理有序的现场还体现在各种各样的看板上面。
管理落后企业的看板上都是各种各样约束人的制度，就怕员工不知道罚款制度；而优秀企业的管理现场则设有改善墙，如图2-2所示，改善墙上展示了员工的智慧、员工的改善、员工的体验等，表现出企业积极向上的管理文化。
图2-2 员工的改善墙
图2-3是一家公司员工制作的美丽墙，实际上这是个垃圾处理厂。
企业通过开展TPM活动，员工的创造性被调动起来，他们用平时收集的各种各样的废弃材料制作了这面美丽墙，这样的现场足以让管理者和客户感动。
图2-3 废弃材料制作的美丽墙
图2-4所示的这家企业员工用废料为自己创造了保健休息椅，当客户看到这样的场景时，也会感动不已。
显然，这家企业的员工已经被充分激活，积极性被充分地调动了起来。
图2-4 用废物创建的休息场所
2．脏乱的现场案例
如图2-5所示，设备周边有各种各样的包装材料、各种各样产品的堆积，还有扫把等物品。
但是，这样的现场还不是最坏的，生活中可以看到太多更坏的情形：
有些企业的现场根本连脚都放不进去。
这样的工厂能否制造出优秀的产品是很值得怀疑的。
这都是缺少方法，不懂得TPM，不懂得改善手段而导致的结果。
图2-5 这样的现场还不算最差的
如果想真实了解一个企业的管理现状，我们可以留意一下员工的工具柜。
如图2-6，工具柜中的物品乱堆乱放，毫无秩序，但是这样的工具柜肯定不是绝无仅有的，有些企业的问题与此相比有过之而无不及。
从本质上讲，工具柜的整洁程度与企业的管理方法有密切关系。
图2-6 这样的工具柜不算最乱的
从对管理项目的控制看差距
当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。
如图2-7所示，某企业规定会议期间不许打手机，如果手机响当场没收，但实际上却无人执行这项规定，反而让员工觉得可以无视公司所有的制度。
因此，完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。
图2-7 某企业的会议纪律
图2-8 某企业TPM管理项目实施看板
因此，卓越的现场管理还表现为对管理项目的有效控制。
公司如何追求高品质、追求低成本，对交货期、对客户的投诉如何应对，这些都要进行明确。
企业可以在各种各样的场合提供展示，包括管理项目，比如成本、交货期、效率、品质状况等，使得企业为这些管理项目的实施所做的努力能被外界看到。
图2-8是某企业TPM管理项目实施的看板，看板中张贴了各种各样的改善案例，从中可以看出企业对管理项目实施了有效的控制，从而可以了解到这家企业的管理理念和员工的管理智慧。
改变观念、学习方法、快速行动
管理项目是用以评价工作状况的指标。
管理项目下的目标就是通过努力要达到的程度。
如果没有把握这些内容，管理就成为空谈。
但是，国内很多企业的经营者对管理项目的认识还很肤浅，甚至远没有达到初级管理的水平。
有些管理者不知道管什么，提要求的时候只是讲空话、套话，如“要加强内部管理”、“加大管理力度”这样的语言在企业管理中随处可见，这与空泛的报告并无二致。
作为企业的现场管理者，如果没有认识到管理项目的重要性，没有具体的实现目标，或者不能正确地去定义管理项目和管理目标，那么他的管理工作一定是无效的。
面对这样的上司，员工就会“上有政策下有对策”，以空对空。
“我们要响应号召，努力工作”就是针对上述情况的敷衍和口号。
这样的管理没有执行力，也不可能有效果。
而要改变这一切，就需要TPM这种实用的管理方法。
【自检】
请您根据要求回答相应的问题。
在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。
但是，管理者发现员工们往往不能按照自己的意图执行。
为此，企业管理者认为失败原因是自己企业内的员工领悟力低、素质差，因而不能执行改善活动。
您认为这种想法正确吗？
导致推行失败的真正原因可能是什么？
请根据您的理解，结合实际经验，简要阐述您的观点。
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见参考答案2-1
【本讲小结】
要赢得客户的信任，就必须让客户真真切切地看到企业是如何进行品质管理、如何进行效率管理、如何注重成本控制的。
卓越的工厂管理必须是能让人一目了然的。
一般说来，在管理卓越的优秀企业中，员工的智慧被充分释放，生产现场的管理井然有序，管理项目和指标持续优化。
国内很多企业对工厂管理感到无能为力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法，而TPM正是适合于国内企业的优秀管理工具。
第3讲TPM的发展及其作用
【本讲重点】
TPM概述
TPM三大管理思想
TPM的目标及期待效果
TPM是什么
TPM活动的起源和发展历程
18世纪的资产阶级工业革命改变了原有的生产方式，机器设备被逐渐用于到工业生产中来，并且发挥着越来越重要的作用。
随着设备复杂程度的增加，企业对设备维修能力的要求逐步提高，设备维修逐渐成为一个独立的工作。
TPM（全员生产保养）的历史可以追溯到1951年。
1951年以前称为事后保养时代，以后又经历了预防保养、改良保养、保养预防，继而出现全员生产保养，到20世纪80年代又被称作预知保养时代。
TPM的历史虽然仅有半个世纪，但它发展的却很快，已经超出了设备维护的范围，进化到全公司（包括非生产部门）、全员参与的改善活动，如图3-1所示。
图3-1 TPM的发展历程
1．事后保养时代（BM）
1951年以前，工厂对设备几乎没有什么保养，人们对设备只是使用，并不进行精心的维护，一直使用到设备出现故障，再进行维修。
这种使用方法会造成设备的损坏，并且会降低机器的使用寿命。
因此，这种保养方法亟待改善。
2．预防保养时代（PM）
1951年，美国人最先提出了预防保养（ProductiveMaintenance）的概念。
预防保养主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。
这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。
3．改良保养时代（CM）
1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。
根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。
4．保养预防时代（MP）
从1960年开始，进入了保养预防时代。
人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。
通过对设备的运行情况进行记录，根据设
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