订单预测的几种方法.docx

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订单预测的几种方法

所谓预测（Forecast）就是对未来要发生的事情的一种推测或判断，从供需链管理角度，预测一般分为销售预测（SF，SalesForecast）和客户预测（CF，CustomerForecast）两种。

简单地理解，SF一般来自于内部的销售人员，如做B2C（直接面向消费者）业务的企业，客户一般是不可能提供预测的，这个时候就需要销售或市场人员自己根据相关信息对未来做出判断；CF则是往往出现在B2B（面向企业客户）的业务中，尽管这不是绝对的。

但无论是什么预测，不同的企业，不同的供应链管理组织，不同的人，在面对这个预测的时候，由于其供应链管理水平、经验不同，导致他们对待预测的态度也是不一样的，处理的方法也就大不相同了。

据我个人观察，大概有这么几种情形或阶段：

一是迷信（Superstitious）阶段。

对客户或销售的预测盲目相信，最典型的表现就是认为预测是有所谓的Backlog的，譬如说上周（week1）预测是100，本周预测（week2）也是100，在上周客户下单或最终实现销售只有50，那么，他们就认为本周的预测要滚动（Rolling）为100+（100-50）=150。

这种现象在我的小说《CMO首席物料官》里面也有谈过，他们之所以相信所谓预测的Backlog理由往往是：

1.   TotalLifeVolume（TLV，全生命周期产量）：

客户说了，这个产品就要卖这么多！

2.   Superstitionresultsfromignorance（迷信产生于无知）：

如果你仔细查一下Backlog这个单词的意思，你就会发现，它的本意是“没有交付的订货”，只有PO（采购订单）有Backlog，预测是不存在这个问题的；

3.   动机不纯：

至于为什么，这里不做解释。

第二种态度则是抱怨（Complain）。

客户的预测天天变！

订单说取消就取消了！

这活儿没法干！

…… 但其实这是一种需求管理向好的萌芽状态，至少他还知道，预测、订单是在变化的，总比那种把所谓的预测的Backlog悄悄地给你Rolling（滚动）过去的人要好一些。

接下来可能又是两个极端，一种是消极被动的（Passive），一种是冲动的（Impulsive）。

消极被动对待预测的态度就是，反正这是你（客户或销售）说的！

你说多少，那就是多少！

实际订单大约预测的时候，有物料短缺，出不去货，那是你预测太低了！

产生了呆滞，库存周转不灵，那是因为你预测太高了！

总之，都是你的错！

好不容易把货出去了，那是我（供应链管理）努力的结果！

而冲动态度下对预测是怎么处理的呢？

我说（MPS，主生产计划）多少就是多少！

管你（客户或销售）啥预测不预测的呢！

这样做的结果就是什么呢？

看企业的运气！

那么，积极的（Positive）态度应该是什么呢？

就是业界经常提到的CPFR（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment，协同计划，预测与补货）！

但这个事情说起来很简单，做起来却是很难！

为啥呢？

第一，现实中要看你面对是什么样的客户，什么样的销售。

很多客户，其实是客户的代表，如采购员等，把自己太当回事，跟供应商的沟通向来都是单向的；或者是自己公司的销售人员，总认为自己是企业的救世主、是老大，我说啥你（供应链）就得听啥。

第二要看是什么样的供应链管理水平。

做为客户或销售，我愿意跟你协同，但做为供方，你能够给我提供增值的地方是什么？

按照你说的做，结果还是该出不去的货还是出不去，该产生的呆滞库存还是大把地产生，我凭啥跟你协同？

你连起码的数据分析、逻辑推理能力都没有，也没有起码的采购、生产与库存策略，供需链基本流程体系也不完善，MRP跑不起来，关键的角色职责不清楚，既管不了供应商（对外采购），也控制不住生产（对内采购），KPI定义混乱，等等等等，那人家凭啥跟你“协同”？

当然了，除此之外，可能还有个认识问题：

第一，     片面地理解所谓“客户至上”、“客户永远是对的”、“一切为了客户”；

第二，     错把客户的采购员（Buyer）当成了“客户（Customer）”而忽视了契约（Contract/Agreement）；

第三，      错把协同计划（CPAR）、销售与运作计划（S&OP）过程当成了二次猜测（SecondGuess）。

其实啊，说白了，就是你有没有对等的资格儿去跟人家玩的问题！

需求与供应向来都是对立、统一的。